解析商業地產 18個吸金術（上）

很多人認為，即便有如此多開發商加入商業地產的開發，商業地產也不會出現像寫字樓一樣的過剩情況。但亦有很多人堅持，蜂擁而至的結果必然會帶來商業地產的泡沫化。 對於當前商業地產的理解可謂是「行外樂觀，行內悲觀。內行樂觀，外行悲觀」。「泡沫化」背景下的中國商業地產儼然已經是紅海一片。轉型的機會到底還有多少？如何實現從「紅海」到創新「藍海」的跨越？中國商業地產的拐點真的來臨了嗎？ 無法忽視的是，遭受「泡沫化」、「同質化」、電商「邊緣化」夾擊的中國商業地產行業，競爭正在走向深水區，從初期的開發競爭走向運營競爭和資本競爭，一波短兵相接的廝殺漸次展開，洗牌已然不可避免。 毋庸置疑，只有不斷順應市場變化修鍊內功，鑽研各種吸金術，商業地產才能真正開啟財富之門。 老祖宗給我們三句話，第一個是「人無我有」，第二個是「人有我優」，第三個是「人優我廉」。在互聯網時代，包括現在的體驗式消費時代照樣是有用的。

文/車建新（紅星美凱龍集團董事長兼CEO）

紅星美凱龍有兩個業務板塊，一個是家居連鎖。我們在全國已經開了160家紅星美凱龍家居，經營面積有1600萬平方米；第二個板塊就是Shopping Mall，名字叫愛琴海。我們在昆明打出了愛琴海購物公園概念，這也是第一次推出「購物公園」概念，也是為了迎合未來體驗式購物的拓展。

我們的家居業務，應對電子商務如何取得市場份額？最主要的一點就是做了大促！全國性的大促，我們每年12場。我們的大促並不是赤裸裸地降價和優惠，而是結合品牌，由集團來策劃。

那麼我們讓利的空間在哪呢？主要是結合了工廠來做大促，讓工廠讓利6%-10%左右。我們自己也拿出租金的20%來做大促，我們也讓利6%-10%左右。所以加起來有12%—20%。大促做了三年下來，效果還是很好的，每年銷售的增長在15%左右，而且我們的租金也在增長，每年單店增長6%—8%，三年下來也差不多百分之二十幾，拿出租金的20%出來做大促，三年又漲了百分之二十幾，等於利潤還是增長的。這樣一來，電子商務對我們的家居行業，目前來看也沒有影響。

車總認為，結合開發做購物中心是未來商業地產必須要走的一條路。

商業地產愛琴海購物公園如何做？我們是結合房地產開發，把SOHO賣掉，然後把商場留下來。這個可能也是一個很重要的模式。

紅星美凱龍集團本來是沒有開發業務的，我們在5年前也籌備了開發地產，所以我們的商業地產和住宅，與開發結合起來這是很重要的。一般情況之下，開發的利潤可以把商場賺回來60%以上，這樣一來Shopping Mall的成本就降低了，市場競爭力也強了。所以我覺得結合開發這是很重要的一個環節，因為現在的土地成本比較貴，造價也比較貴，單做購物中心可能就比較難。所以說，結合開發把購物中心賺回來60%—100%，紅星美凱龍愛琴海購物公園就是這樣的商業模式。這是一個簡單的模式，但是做好還是不容易的。我覺得這是未來商業地產必須要走的一條路，也許是唯一的一條路。

網路、電子商務的內涵有兩個，一個是，價格便宜。第二個它是一對多，它的成本相對來講比較低。假如說銷售額大了以後，流量大了以後，它的銷售成本還是比我們低。那麼我們就要想辦法降低成本，我們降低成本就要把商場賺回來，賺回來以後，我們的成本也低了，比電子商務更低，所以這樣一來就有優勢了。因為我們的實體店畢竟有5公里半徑的自然客流，自然的影響力，就是找得到、摸得到、能夠看得到。5公里半徑影響輻射肯定是家喻戶曉，我們有這個知名度和影響力。另外還有我們的商品能夠看得到、摸得到，能夠線上體驗。所以我認為我們的實體商場還是有很大優勢，再加上未來把O2O能夠打造好，我覺得會更有優勢。但是最大的優勢，還是要能夠賣得不貴。

電子商務對我們來講還是有競爭壓力的。我相信老百姓通常都是有貪便宜傾向的。我們就是不能夠比它賣得貴，比它賣得貴的話，我相信照樣不到我們實體店買。同樣的商品你不能太貴，當然看你賣貴多少，如果你賣貴3%可能問題不大，如果賣貴5%，我覺得就很難了。 老祖宗給我們三句話，第一個是「人無我有」，第二個是「人有我優」，第三個是「人優我廉」。

老祖宗給我們做商業的這三句話，我相信在現在的互聯網時代，包括現在的體驗式消費時代照樣是有用的。我相信我們還是要僅僅地圍繞著這三句話來做好我們的實體體驗商城。假如說O2O你賣得很貴，我相信也是沒有用的。你比別人貴5%-10%，他照樣不會買我們的，照樣到電子商務去買。所以針對實體商場，我覺得要把我們的租金拿出來做大促。然後再漲租金回饋自己，這樣一來我們盤子就越做越大，越來越良性循環。

打造了開發商、戰略夥伴以及入駐企業多方共贏的生態圈，形成「命運共同體」是綠地商業地產的重要實踐。

文/胡京（綠地控股集團有限公司執行副總裁）

隨著中國經濟進入新的常態，商業地產的發展環境發生了劇烈變化，商業需要加快創新轉型適應新的形勢。結合綠地商業地產的實踐，談一點我們的體會，以及在新常態下對商業地產的思考。

綠地集團商業地產實踐

過去十年，中國經濟快速增長，城市化進程不斷加快，商業地產實現高速增長。經過多年發展，綠地集團的商業地產業務也獲得快速發展。2014年集團的商業地產收入達到了1296億，同比增長90%，已經佔據了集團房地產業務的半壁江山。

綠地集團在發展商業地產中有幾個基本特點，第一個是聚焦特色的產品。綠地集團的商業地產主要是聚焦在超高層、大型的綜合體、產城一體化和智慧城市一些特色的產品，並不斷創新。這類產品符合城市發展的需求，受到地方政府的高度歡迎，有利於獲得資源。另一方面這類產品難度大，有利於形成獨特優勢，比如超高層。項目投資周期很長，投資很大，對技術的要求越來越高，尤其是後期的管理，所以我們選擇在這個領域也是一般企業難以參與進來的，而且我們有先發優勢。

第二點，布局中心城市。綠地集團的商業地產集中在一、二線的中心區域，並圍繞區域發展布局、人口密集度等帶動城市新區發展。

第三個是創新運作模式。超高層項目對企業運營能力要求比較高，因此綠地集團發展過程中探索了一套適合自身的模式，根據項目特點來開發。

第四點是新的嘗試和特徵，打造「命運共同體」。商業地產的開發企業，我們覺得與入駐企業之間不再是簡單的買賣關係和租賃關係，而是互利共盈的夥伴。綠地集團通過整合內部和海外的資源，建立起了全球的企業平台，為入駐企業提供專業服務，從而打造了開發商、戰略夥伴以及入駐企業多方共贏的生態圈。經過多年發展，綠地集團在超高層、大型綜合體、產城一體化方面形成經驗。目前為止，我們建設成的超高層，300米高有30幢，200—300米高有40幢。其中有4幢高度位列全球前十。大型的城市綜合體遍布全國的75個城市，已經投建的產城一體化項目有10個。

新常態下，商業地產面臨的挑戰

新常態下，商業地產出現新的發展趨勢，需要企業面對。

首先面臨的挑戰，第一是總量過剩。過去幾年大規模的開發建設使得商業地產面臨總量過剩的局面，我們認為商業物業的增長速度超過需求的速度。

第二個是在新常態下，業態老化的問題。隨著居民收入提高和消費結構的升級，消費需求更加多樣化、個性化。傳統商業地產我們看到大多數都是品牌雷同、業態相似、同質化嚴重，無法滿足新的消費需求。

第三個是互聯網的衝擊。互聯網改變了人們的消費習慣，不僅提供更加低價的產品，而且提供快捷的體驗。例如購物中心服裝專賣店，已經成為試衣間。傳統的百貨、超市受到巨大衝擊。

商業地產新的發展趨勢

第一是需求多樣性。商業地產的本質是為生活和生產提供服務，商業地產不僅關注人的需求也要關注產業需求。新常態下，融合產業需求，首先是消費需求升級，消費者的消費需求從簡單購物向休閑娛樂轉變，消費偏好從追求物美價廉向追求個性和品質發展。其次是產業轉型升級，傳統的產業轉型升級，服務業日益成為新的增長引擎，更多的中小企業成為創新主體。

第二是房地產的價值增加，從開發環節轉向運營環節。商業地產主要依託土地和服務業的不斷升值獲取收益。在新常態下，依賴土地增值的模式難以為繼，我們認為商業地產也從開發環節轉向運營環節。

第三是行業金融創新不斷加快。商業地產與金融結合越來越緊密，一個是企業需要向輕資產轉型，第二個是金融市場改革為房地產創新提供了巨大空間。

第四是線上、線下加速融合。隨著互聯網向傳統行業的滲透，商業地產正和互聯網融合。一方面面臨衝擊，為了打造電子商務開發APP，很多互聯網企業也走向線路下面，彌補面向用戶經驗不足的劣勢。

商業地產如何轉型

第一是要尋找新常識。商業地產要融合產業發展趨勢，要開拓新的空間。我們認為有幾個領域。傳統的商業地產要向以休閑、娛樂為特色的商業地產轉型，增加體驗式業態，打造文化、旅遊、健康的主題。還有新型的社區商業，社區商業是居民生活的最後一公里，需要與客戶聯繫緊密，通過結合周邊社區客戶的特點，結合特色的商業，比如社區電影院、家庭活動中心、社區醫療這塊，相信有很多企業也在探索。社區商業潛力巨大。

第二是尋找新型載體。我們一直在摸索，比如以生產為主體的產業園區和小微企業創業空間。我們在廣州、鄭州的大型科技園區就在探索這類產品。從商業地產依賴土地增值到運營轉變，企業要從做開發到運營轉變，我們不僅深度參與項目的定位、規劃、設計各個環節，提升整體的運營能力，並且要為入駐企業提供多方面服務。為入駐企業提供從政策、諮詢到經營一系列的服務平台。

第三是要使用新手段。積極運用金融手段進行商業地產開發，企業可以盤活輕資產，越來越多的房地產企業運用金融手段。綠地集團在金融地產方面也在積極探索。比如說近期推出的地產寶，就是為了幫助中小型企業實現地產金融的探索。

第四是融合新技術。商業地產還是要積極擁抱互聯網，與互聯網的融合不是簡單的線下向線上轉，而是通過線下、線上高度融合增強客戶體驗。一方面通過線上、線下的融合，消費者可以隨時掌握線下信息約服務，從而簡少現場等待時間，提升體驗。另一方面提升企業運營能力，通過大數據預測消費者行為，可以預測商機，優化商場布局。

對於商業地產而言，開發和服務是基礎，金融是知識和紐帶，我們的商業和零售要雙贏和共進。

文/丁力業（印力集團董事長兼首席執行官）

做商業地產，首先要處理好三個方面的關係。商業地產要比較多地考慮到開發、金融和服務。我們認為開發和服務主要是基礎，金融主要是知識和紐帶，我們的商業和零售要雙贏和共進。

公司從2003年成立，到現在12年多來，我們堅持做好一件事就是做好商業地產。商業地產里我們只堅持做一件事，就是商業地產裡面的購物中心。實際上在購物中心裡我們也是做區域性購物中心。成立的時候，我們就在想要打造怎樣的模式。大家知道深國投商務置業它是置業開發，後來說我們是商業地產。那時候的公司是麻袋公司，那裡面有3個土豆，3個土豆還不一樣。我們那時候跟大家說我們金融+地產+開發，發展還不錯，因為介於當時的競爭環境，介於我們起點比較高，與很多的外資進行了合作。到了2009年來了金融海嘯，像我們這種作為沃爾瑪的中方股東，又是與那麼多的外資合作是很不容易的。所以我們深切地切入到資本化模式，而不是簡單的「加」的概念，我們要系統化、要整合。

我們思考的價值鏈從三個方面著手。一是思維方式。我們做商業地產的目的是什麼？一是滿足市場顧客的需要，而不是說我想怎麼做。我要花很大的力要做一個非常好的裝修，我要做一個非常奢侈的品牌。不是，我覺得我們在這裡做的時候，要知道周圍的顧客它是怎麼想的。二是我的股東需要什麼，他為什麼給你錢，或者說為什麼我自己的錢願意去投這個項目。首先我們是從這兩個思維模式開始，理順我們自己的經營理念。

我們的經營理念就是強調我們在公司裡面要做一個有追求、有質量的增長，同時是追求可持續的發展。追求有質量的增長，就要求我們的團隊，特別是做開發的團隊要知道商業經營的需求，做運營管理的團隊，要知道資產的需求。做資產管理的人既要懂得投資還要懂得運營，這是我們三架馬車的要求。所以目標是追求有質量的增長，同時我們提出來追求可持續性發展，這要想好我們短期和長期怎麼配。很多人做開發的時候，在短期裡面要麼多花很多時間，要麼少花很多時間。所以我們覺得一個可持續性發展，是公司長期以來必須要考慮的事情。這是我們的一個經營模式的考慮。

同時我們的商業模式，基於這方面的原因，做出了三個模塊，涵蓋著商業地產的三個環節，也就是開發、經營和市場。這樣的環節可以打造和複製可循環的商業模式，這是公司一直以來在考慮的問題。這就是我們構成的全價值鏈的競爭優勢。儘管大家知道深國投置業原來是做沃爾馬的中方股東，跟他們蓋，但是現在沃爾瑪的人說首先是我的選址標準然後是你大賣場。我的選址有12年的經驗，然後還有一個開發改造，因為中國經歷了幾十年的地產高速發展，我們認為將來改造的能力會是這個行業裡面很重要的能力。以前我們蓋太多的低樓，現在留下來的舊樓怎樣改造？這箇舊樓的特點就是結構特點性，這是我們在開發方面一直要強調的。

我們自己的競爭優勢強調的是招商和市場運營。招商運營做好對資產提升有很大幫助，特別是運營，不光是招進來，我們還要服務好。我們一定要做進來，要讓我們的客戶、商家在我們平台裡面賺到錢。運營好了，我們資產才能提升。資產得到提升了，那麼我們自己所謂的資本能力就會提升，大家都很清楚海外的投資者或者是今天的投資者，他對回報率的要求在市場上是公開的，對每一個市場、每一類城市的資本化率或者是要求也是差不多的，那你怎麼能吸引它？你怎麼能做到？這是你市場提升的能力，是你管理的資本運作的能力，標準在那裡，你能不能做到是你的問題。這三架是公司全擁有的，而不是原來合作的，這是我們叫One Scp6的概念，三架馬車拉動一個模式。

在這樣的模式之下，2010年以來，開業11個購物中心，開業的購物中心的複合增長率做到10倍左右，凈資產收益率13倍，也就是純粹的商業地產在這幾年，我們的市場回報就能做到如此。

現在我們很多的實踐和O2O並不是O2O，兩個通常是平行的沒有交叉。如果O2O不產生數據的連接，這個O2O其實就是互聯網溝通工具。

文/張宏俊（上海匯納信息科技股份有限公司董事長）

對於實體商業來講，在電商的衝擊下，到底還有沒有人上街？

我們看看最近的數據。從2012年、2013年、2014年來看，其實實體商業平均的日客流是有增長的，包括2014年我們有4.8%的增長，這是整個實體商業的數據。而對不同的業態，可能也有些微區別。一個是購物中心，一個是百貨店，從這個數據來看，購物中心客流增長，但是百貨店客流下降，包括從總量上來講也有非常大的區別。當然這裡面的體量和城市還是有很大差別的。

還有其他一些有意思的數據。對於不同城市來講，這三年到底它的客流和人氣有什麼變化？我們看二線城市、一線城市和四線城市，從整體發展來講，大家都是在穩步、小步增長，但是從總量上來講，二線城市整體客流人氣是最旺的，三、四線城市是增長最快的，但是人氣相對是比較低的。對於幾個熱門的城市，包括成都、北京、上海、瀋陽、武漢。可能人氣多的是成都和北京，上海和武漢這三年來整個實體店客流相對比較少，瀋陽這個城市很特別，但是它的客流是集中的。有意思的是成都在2014年整個實體店客流有很大增長，這到底是什麼原因？我想可能值得我們大家一起去研究。

2015年單純從客流、人氣角度講將會如何？我們最近也有一個簡單的同期對比，就是第一季度。現在以第一季度同比來講，與2012、2013、2014年相比還是增加。

所以剛才這個數據很簡單，有沒有人上街？有人上街，但是能不能代表整個實體店銷售如何，收益如何，這是一個運營問題。所以線下流量並不缺，缺的是對這些流量進行分析，然後怎樣對它創造價值。剛才的這些數據很簡單，只是對客流的簡單抽樣。歸納到客流的統計上來講，現在全國我們覆蓋的百購群體有800多家，覆蓋城市有300多個城市，整個單城客監測點超過10萬。我們做抽樣，做剛才的亮點分析，數據很簡單，但是它是代表一種風向，也許未來加上其他的維度，就對我們的選擇和商業定位產生更大作用。包括每年統計的人次超過50億。

以上所說的這些肯定不是大數據，大數據也肯定不是這些。大數據具備四個基本特徵：數量大，實時性或者是高速性，種類要多或者是維度多，而且它有價值。對於實體商業而言，我們做了很多的CRM，或者是VIP的管理等這類的系統，其實這種我們叫商業智能分析。對於整個實體商業的大數據來講，我覺得有更多的數據採集，還有更多數據的規模，它的實時系統包括挖掘它的價值，我們對實體商業的研究也不僅僅是客流量的研究。

匯納就是這樣一個做人流或者是統計客流的公司，其實我們利用技術手段，當然業內也有很多做這樣的事情，還有很多實體的商業像這樣的手段基本上都採用了，現在主流的無非幾種，一種是視頻方式統計客流，再就是通過WIFI的感知，感知WIFI信號來定位統計客流動線，在我們的會議裡面也布了這樣的系統，在我們的展位上可以感知到我們手機的存在。現在這些其實都不稀奇。現在我們所有都講O2O，大家都講O2O，包括新的名詞「互聯網+」，我個人對O2O的理解，現在我們很多的實踐和O2O並不是O2O，我們經常叫OMO，兩個是平行的沒有交叉。如果O2O不產生數據的連接，你這個O2O其實就是互聯網溝通工具。

我們都在講大數據，都在收集大數據，都在進行大數據的應用。其實我們的商業需要的不是大數據，需要的是信息。信息是什麼？信息就是有用的數據。什麼叫有用的數據？在一個單體的實體商業裡面，你所有的數據如果不做整合和互通，它的價值是很小的。如果在整個行業裡面，每個單體商業你自己變成數據孤島，在外部你不做數據的整合和互通，那你很難產生更大信息。為什麼這樣講？對於整個行業來講，我們要去研究消費者和顧客，可是這個顧客它不止是你的顧客，它其實是這個行業、這個商圈、這個城市或者是整個業態裡面的顧客。大家只有共同去研究顧客，或者是消費者，才會產生信息效果，這樣才有價值。要不然你量再多，方法再多，它的數據被堆積起來還是沒有任何意義。

其實，匯納到今天想做的就是想推動、構建這樣一個實體商業的數據平台。做這樣的數據平台，技術不是問題，或者根本就沒有技術。而是該如何解決個人隱私還有商業秘密的問題。個人隱私和商業秘密無非是要處理好三個問題：一個是知情權、一個是選擇權，一個是所有權。在我們這個行業，大家不願意把數據拿出來，最重要的原因是我們沒有處理好數據的知情權，我有沒有告訴你這個數據是拿出來的。第二個有沒有選擇權，我有沒有告訴你你可以把這個數據放在哪裡。我們有沒有解決好所有權的事情，這個數據到底屬於誰？其實這是匯納思考的問題，也是在推動的問題。我們現在為一些客戶完全打通，其實這些問題都不是問題。因為目的是一樣的，目的是構建整個的環境，目的是在整個行業有更好的手段做這個事情。

第二個我們解決什麼問題？要解決用合理的商業動機推動數據挖掘。你有沒有合理的商業動機？你做大數據的挖掘目的是什麼？是為了讓整個行業或者是讓你的顧客有更好的體驗和服務，還是說你一定要去研究你的對手，等等。這個問題也是我們要解決的問題，這個問題解決好了以後，其實這些也不是問題。我想舉一個簡單的例子，比如說我之前分享的一個簡單的總體、全國、各個城市人氣指數的狀態，其實我們並沒有去講單體信息，哪一個是怎樣，我們只是建立指數體系，告訴大家一個大的趨勢，然後具體對標你的數據和位置，你感知以後怎麼變化，這樣就把你建立在大的生態裡面，這樣你自己的數據價值才能更大。

在這樣一個商業環境巨變的年代，實際上是買家倒逼賣家升級你的商業環境，升級你的供應鏈，升級你的合作夥伴。如果說賣家做不到這一點，遲早一天會要出局的。