海爾轉型揭秘：如何讓利潤增速3倍於營收

07-05

品途網按

可以想像，一家傳統的工業製造企業要轉型為阿里巴巴一樣的平台企業，會引起多大爭議。有人認為海爾「管理大於戰略」，這恰恰是個誤區：其一，海爾所有在組織模式上的打造，都是在打造一種調動每個員工感知用戶、對接用戶、滿足用戶的平台，實際上都是一種「去管理」；其二，這個時代，市場的不確定性讓「制定戰略」大大讓位於「打造模式」，企業不可能再用精英主義的頂層指揮模式來應對市場上無限多元、個性極致、快速迭代的市場需求，實際上是一種「去戰略」。本文作者是北大光華管理學院工商管理博士後，詳細解讀海爾轉型的秘訣及步驟。

文/穆勝

很難再有一個企業像海爾一樣吸引聚光燈，也許是「永遠自以為非」的文化DNA讓海爾習慣於「自我顛覆」。

每年，海爾總會發布一些極度超前的轉型舉措，也總會引發各界論戰。最新的「企業平台化，員工創客化，用戶個性化」更是引發了論戰的又一輪高潮。與此同時，2014年，海爾用業績交上了一份答卷：全球營業額實現2007億元，同比增長11%；實現凈利潤150億元，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍！

科層改造的極限

1996年，意識到原有工廠制組織模式存在「大一統而不夠靈活」的張瑞敏，毅然啟動了事業部制改革；1997年，又採取「細胞分裂」的方式進行了組織模式調整，即分為總部、事業本部、事業部、生產工廠、班組五個層級，分別為戰略決策和投資中心、專業化經營發展中心、利潤中心、成本中心、質量中心。

顯然，事業部按其職能處室為「彙報線」，既接受事業本部的行政管理，又接受集團總部職能中心的行政管理。換句話說，雖然事業部獲得了一定程度上的授權，但其若干行動都需要受到總部的制約。

這種組織模式的本質是從集權開始走向分權，允許各事業部各自為戰，但不允許各自為政，力圖調動各個事業部靈活性，但又忌憚失去控制。這種模式支持了海爾當時多元化戰略的高歌猛進。但是，也出現了事業部各自為戰而導致的混亂。

此外，事業部緊盯現有市場，也不利於集團開發、扶持有潛力的市場。隨著海爾的不斷擴張，大企業病也隨之襲來，這幾乎是企業做大之後必然走入的輪迴。事業部制看似一個有序的分權體系，卻存在「一放就亂，一收就死」的固有問題。張瑞敏認識到，科層改造已經走到了極限。

初嘗內部市場化

海爾的事業部制改革之後僅僅兩年，就火速進入了下一個組織轉型階段。這次前行是一場孤獨者的探索，也開始飽受爭議。

1998年，海爾的營業收入達到168億元；次年，海爾開始國際化征程。但張瑞敏卻清醒地認識到海爾與優秀跨國公司的差距，他認為，如果依靠常規路徑，用時間和資金來填補市場空間，很難實現對於跨國公司的超越並成為全球品牌。

當時，企業內部相當於形成了一道封閉的牆，把市場的壓力隔絕在外面。張瑞敏從亞當·斯密處得到了靈感，想要運用市場這隻「無形的手」解決科層內的問題，隨即在高級經理人培訓會上提出了「模擬市場」這一概念，嘗試推倒企業的「牆」。

如何破局？企業內部各個環節真的可以用市場關係來連接嗎？如何解決資產專用性的問題？此時的海爾，又提出了創新——市場鏈。「市場鏈」的概念受到戰略管理之父邁克爾·波特「價值鏈」的啟發。

不同之處在於，價值鏈是指產業上下游企業之間的價值創造和流轉關係，而市場鏈則是把市場機制引入了科層組織，力圖把每個SBU（Strategy Business Unit，戰略業務單元）之間甚至每個人之間，用市場關係進行串聯。

為了實施市場鏈，海爾開啟了全面和系統的流程再造。張瑞敏說：「什麼是流程再造？說到底就是以最快的速度滿足用戶的需求。」海爾希望通過流程再造，將職能變為流程，釐清一條內部市場交易的應有路徑，使得任何人都知道自己的用戶（下游）是誰，自己是誰（上游）的用戶。

其實，張瑞敏一直希望調動員工的積極性，海爾早期就曾經探索「自主班組管理」，但僅僅局限在一線操作層面，而且，當時還沒有想到要用市場機制來激活員工。SBU模式一方面將自主管理提升到事業部層面，另一方面明確提到了要使用市場的力量。

當然，這一階段中，海爾依然開始嘗試推動「人人成為經營者」，而具體做法並不是讓人人之間形成一種市場交易關係，而是在績效管理上採取了一種「擬市場化」的模式，讓員工進入經營者的角色，不僅關注績效的紙面結果，更關注其為企業帶來的價值。

兩種角色有本質的不同：如果是當老闆，一定會計算每種資源能夠帶來多少收益，維護品牌形象，並防止應收和庫存；但如果是當員工，肯定是只關心提成，至於瘋狂要貨、降價銷售、破壞品牌形象、留下一大堆應收和庫存則變成了老闆的燙手山芋。所以，必須把作為經營者關注的損失放到績效考核中。

這種經營者角色的下沉，正如張瑞敏認為的，「有點像一個人就是一個公司了」。但問題在於，海爾依然沒有解決科層組織內做市場化的「最大掣肘」——如何定價？或者說，如何確定每個員工應該達到的目標？如果是上級來定，豈不是依然回到了科層組織的老套路？

流程再造的痛點

2006-2012年是海爾的全球化戰略階段。「逆水行舟，不進則退」的環境，讓張瑞敏悟到了內部市場化的真諦—人單合一。

全球化戰略不同於國際化戰略，前者是以海爾的本地資源去打造國際品牌，後者是將全球的資源進行整合，創造本土化主流品牌。2005年，海爾的營業收入達到1034億元，已經是十足的巨頭。

但張瑞敏卻深深地憂慮。他認為，全球化的進程中就像跳高，從1米開始，上升很容易，但到了1.9米，看似離頂尖水平的2米距離不大，實際上卻是很大的水平差異。

如何能夠突圍而出？張瑞敏再次把「寶」押到了「人」身上。他說：「我們現在到全球創牌，是以一攻十。最有效的辦法就是必須每一個人頂十個人，每個人都要明確自己在全球的位置、全球的目標，然後能夠以最快的速度去實現它，也是創造一種資源。」

2007年4月26日，海爾提出「用1000天實現流程系統創新（processand system innovation，PSI），完成2000-25000個流程的構建」，被稱為「海爾1000天流程再造」。其實，海爾流程再造並不是單單動流程，而是基於信息系統的流程再造，更會涉及組織結構的調整，稱之為組織模式調整更合適。多次調整後，海爾的組織結構變成了著名的「倒三角」（如圖）。

文/穆勝

很難再有一個企業像海爾一樣吸引聚光燈，也許是「永遠自以為非」的文化DNA讓海爾習慣於「自我顛覆」。

科層改造的極限

初嘗內部市場化

海爾的事業部制改革之後僅僅兩年，就火速進入了下一個組織轉型階段。這次前行是一場孤獨者的探索，也開始飽受爭議。

流程再造的痛點

2006-2012年是海爾的全球化戰略階段。「逆水行舟，不進則退」的環境，讓張瑞敏悟到了內部市場化的真諦—人單合一。

組織結構的「倒三角」

最上邊的一級經營體主要包括研發、製造、營銷三類，提倡以員工為單位，直接面對用戶進行決策；中間的二級經營體又叫平台經營體，也被稱為FU平台（Functional Unit，功能單位），主要包括財務、戰略、企業文化、人力資源、供應鏈等，是由大幅精簡後的職能部門轉變而來，由下指令變成提供資源。

最下面的三級經營體又叫戰略經營體，是原來的高層管理者，同樣是由下指令變成了提供資源。這樣一來，就徹底顛覆了原來的「正三角組織」，組織的決策由一線員工與用戶零距離接觸後發起，原來的管理者則必須要提供資源進行匹配。

「倒三角」雖然將經營體分為三個層次，但三個層次之間的關係並不是行政管轄，而是一種以用戶為中心的服務關係，形成的是一種極度扁平化的組織。這讓中間管理層的職位大量減少，很多以前的管理者不得不交出手中的權力，甚至連自己的職位也沒有了，更有一些管理者不得不離開自己的寶座，被迫到一線去組建經營體。

如果說上一個階段，SBU是市場的主體，這個階段，市場的主體則變成了「自主經營體」。可以發現，海爾的OEC管理並未隨著組織模式的演進而被拋棄，而是進入了一個空間，繼續發揮強大作用。值得一提的是，自主經營體內部也有競爭，「體長」必須通過競聘上崗，而評價主體是由橫向部門、利益相關者、員工、客戶共同組成。

而「體長」在上崗之後，又可以選擇進入經營體的成員。與此同時，當「體長」不能有效完成任務時，自主經營體的員工有權集體讓他「下課」，這就叫「官民互選」。另外，每個自主經營體內部也會設置一些有競爭力的個體作為體長的「後備」，這加速了成員的競爭，刺激了團隊的士氣，從而形成了獨特的「鯰魚機制」。

2010年被張瑞敏視為海爾組織戰略變革的一個分水嶺，具體來說，其圍繞「人單合一」的組織模式實現了兩個突破：

其一，終於確認企業可以引入市場機制。從海爾走向內部市場化開始，就一直有人質疑這違背科斯定理，交易成本過高。直到2010年3月的一次訪談中，張瑞敏才明確指出，「現在發現是可以做到的」。

海爾用三張表建立了自己的一套計量體系，既考慮了現貨收益，又考慮增加企業價值帶來的期貨收益，通過經營表外資產實現表內資產的增值。這種內部市場制，不僅沒有減弱市場的力量，反而讓市場的力量在企業內部升級了（如圖）。

海爾三張表

其二，確認了「流程鏈條是『身』，動力機制是『魂』」。張瑞敏一直執著於「流程再造」，希望通過流程的塑造能夠形成規範的上下游連接關係，並快速響應市場。但過去流程再造等活動修補的成分大，所有事情不關聯，再造過程中為了信息化而信息化，結果變成不同部分的信息化，沒有形成系統。

流程做得再精密也是企業內部資源。最重要的是，流程變了，組織模式沒有變，兩者根本對接不起來。這就是流程再造的痛點，設計出來的流程裝不下天然的人性，所有人都沒有動力去執行流程，「因為領導難以直達終端」。

無論信息系統對於流程的支持達到什麼程度，人性都是發動機，沒有人性這台發動機，領導還是必須要「御駕親征」。這也正是自20世紀90年代掀起的企業流程再造熱潮中，有80%的企業都以失敗告終的原因。

「制定戰略」不如「去戰略」

倒三角的組織結構實現了極度扁平化，但本質上看依然不能實現各類資源（主要是人力資源）最大程度上的隨需調用。這個道理在張瑞敏與IBM前總裁郭士納交流時就曾受到後者的提醒。

郭士納談到他曾有意推進這樣的改革，但卻忌憚於兩個問題：其一，倒三角最頂端的人直接面對市場，但如果缺乏後方的支持，鏈條就會完全失效；其二，最頂端的人變成一個個經營體，就有可能只關注自己的用戶，而不去關心市場上的新機會，這就造成了整個企業的損失。

這兩個提醒一針見血地說出了「倒三角」的問題，表面上的扁平化，但仍然是有身份、有角色的設定，一級、二級、三級經營體本身就是一個身份。為何不能完全打破？

節點代替職位

其實，這樣的想法和凱文·凱利在《失控》中談到組織進化模式不謀而合。也許，過度正式的組織模式就是企業進化的羈絆。2012年，海爾推出了「人單合一2.0版本」，強調「自驅動」，換句話說，海爾要求員工不是「為了企業而做事」，一定是「為了自己而做事」。如此一來，自主經營體的角色一變，「倒三角」就轉變為「節點閉環的網狀組織」（如圖）。

海爾文化-海爾網格組織示意圖

「節點」和「職位」是兩個完全不同的概念。節點存在的基礎是「契約」或者「單」，即目標。在海爾，節點既可以是一個自主經營體，也可能是一個單獨的個體。每一個節點都需要明確自己的用戶，把用戶的需求轉化為自己的「單」，然後根據「單」的完成情況拿到自己的薪酬，即人單酬。

節點自身是沒有角色界定的、平等的，網路對外是高度開放的，網路對內是高度動態的。所有的節點圍繞市場，並且讓所有資源隨需調用，甚至還納入了外部資源，也即典型的「雲組織」。

通過使用節點來代替職位，一旦發現了用戶需求，自主經營體就能夠迅速回應，並以節點的身份發動其他節點（合作方、分供方）共同組成一個網路化組織——利益共同體（利共體）。

「小微」當道

當組織內的資源呈現網路化結構，組織真正就變成了一個「平台」：一邊是開放的用戶交互，另一邊是開放的資源湧入。用戶方面，是打造「虛實交互平台」，通過海爾社區、微信平台、Facebook及海爾虛擬展廳等網路工具納入粉絲的體驗，聽取吐槽。

卡薩帝品牌、天樽空調等產品，都是與用戶交互出來的，而生產之前的交互，是這一時期的海爾最強調的。因為，你不能像工業經濟時代一樣去猜用戶的訴求，而應該聽用戶的聲音。資源方面，打造「開放式創新平台」，HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）就是海爾聯合全球創新資源的一個平台，其建立了一流的資源超市，可以對接全球專家和解決方案的資源，目前已經實現了與200多萬專家資源信息的無縫對接。

海爾究竟想變成什麼樣的組織呢？用張瑞敏的話來說，就是「企業平台化，員工創客化，用戶個性化」。他大膽提出，未來海爾將只有三類人：平台主、小微主和小微成員。此時，「小微」已經替代了利益共同體和自主經營體的概念，不同之處在於：前者是實實在在的企業，而後兩者則更像是一個模擬公司。

這種純市場關係的轉化並不是一蹴而就的。對於從無到有的創業小微，海爾基本放開任其發展。例如「車小微」，隸屬於海爾的日日順平台，在整合了海爾原來的6000多家服務商的送裝服務之後，還吸引了數萬社會車輛的加盟。它們通過互聯網自主進入、自主搶單，服務評價來自用戶，考核則靠信息系統。

可以想像的是，一家傳統的工業製造企業要轉型為阿里巴巴一樣的平台企業，會引起多大的爭議。有人誤讀海爾，認為其「管理大於戰略」，這恰恰是個誤區：

其一，海爾所有在組織模式上的打造，都是在打造一種調動每個員工感知用戶、對接用戶、滿足用戶的平台，實際上都是一種「去管理」；其二，這個時代，市場的不確定性讓「制定戰略」大大讓位於「打造模式」，企業不可能再用精英主義的頂層指揮模式來應對市場上無限多元、個性極致、快速迭代的市場需求，實際上是一種「去戰略」。

來源：中歐商業評論