A汽車經銷商能力評價體系

A汽車經銷商能力評價體系

第2章A汽車經銷商能力現狀

2.IA汽車公司簡介

A汽車有限公司(本文簡稱為「A汽車公司」)成立於1985年，是國內 最早成立的中外合資汽車製造企業。公司佔地面積290萬平方米，擁有四個整 車生產基地，目前具備年產60多萬輛整車的生產能力，是國內規模最大的現代 化轎車生產基地之一。公司目前擁有兩大汽車品牌及基於這兩大汽車品牌的9 個產品品牌系列。

作為改革開放後最早成立的生產轎車的合資企業，在探索我國轎車工業合資 經營的道路上，A汽車公司迎難而上，大膽探索，走出了一條利用外資、引進技 術、滾動發展的道路，為我國汽車工業特別是上世紀90年代中後期轎車工業的 J決速發展，提供了嶄新的發展理念和成功的實踐模式。在擴大自身生產規模的同 時，公司開展了轎車國產化工作。這是一項跨地區、跨行業的宏大的系統工程， 是振興我國轎車零部件工業壯舉。轎車國產化工程帶動了一大批配套企業的技術 進步，為我國的零部件配套生產達到國際水準打下了紮實的基礎，為我國轎車工 業的蓬勃發展奠定了堅實的基礎。

A汽車公司「追求卓越永爭第一」為核心價值觀的企業文化反映出A汽車 公司的卓越文化是源於歷史的積澱，基於現實的努力，以及對未來不懈的追求。 A汽車公司成功探索並創造了利用外資、引進技術與自我發展相結合的模式，以 不畏艱險的開拓精神、令人矚目的發展成就，把「卓越」寫進了企業的歷史進程。 這種企業文化滲透於工作、流程、人才發展等各個方面，營造了良好的學習、創 新和員工積极參与的氛圍，使公司成為名副其實的學習型企業。 在改革開放進程中，A汽車公司發展迅猛，公司註冊資本從成立時的1.6億 元人民幣增加到目前的120億元人民幣，總資產由3.5億元人民幣增長到330億 元人民幣。公司曾連續八年榮獲中國十佳合資企業稱號，八度蟬聯全國最大500 家外商投資企業榜首，並連續九年被評為全國質量效益型企業。在發展歷程中， A汽車公司創造了中國轎車工業的多項第一。作為中國改革開放後一個中外合作 成功的典範，A汽車公司已成為世界了解中國的一個窗口。A汽車公司2009年 的汽車銷量位居全國第一，截至2009年底，A汽車公司累計生產各類轎車突破 500萬輛，是國內保有量最大的轎車生產企業。

2.ZA汽車經銷商網路狀況

從上世紀80年代企業成立至今，A汽車公司銷售和售後服務業務經歷了三 個階段:一是初創階段，二是聯合經營分網管理階段，三是2005年至今的並一網 模塊化管理。

下面的內容將對這三個階段的經銷商網路建設情況作較為詳細的描述。 2.2.1經銷商網路的初創階段

企業成立之初，中國尚處於計劃經濟時期，汽車還是計劃調撥方式分配給相 關使用單位，那時還沒有私人用車這一概念。因此，A汽車公司在最初是沒有特 約銷售商的，更沒有銷售網路的形成。但是，售後服務網路體系在公司成立之初 就開始組建了，保證用戶可以能享受到全面、快捷、方便的優質服務，只是網點 數量比較少而己，這樣的情況基本持續到90年代初期。

2.2.2聯合經營分網管理階段

進入90年代中後期，隨著社會經濟的快速發展，國內汽車銷售逐步放開，

私人用戶開始出現。在這一時期，A汽車公司通過與國內各地物資系統的物資公 司、機電公司、汽車貿易公司按協定出資比例成立聯營公司，這些聯營公司除了 銷售整車外，一般還經營A汽車特約維修站為客戶提供售後服務。時至今日， 在某些地方還可以看到有些A汽車的經銷商還掛著A汽車某某聯營公司的名稱， 不過這些經銷商的註冊資本里早就沒有A汽車公司的成份了。在這一時期，除 了聯營公司之外，還有一些銷售商也加入到銷售網路中，同時以北京的亞運村、 北方為代表的大型的汽車交易市場和亞飛為代表的汽車連鎖銷售商也開始廣泛 出現。隨著A汽車銷量的大幅度增加，A汽車的特約維修站數量也開始增多。 在2005年之前，A汽車整車銷售與售後服務都是分屬於不同的網路—銷 售網和售後服務網進行管理的。但是，隨著市場競爭的發展，消費群體的逐漸成 熟，品牌效應越來越突出，僅僅解決購車問題還遠遠不能滿足消費者的需要，A 汽車分網管理的弊端日漸突出。

2.2.3併網模塊化管理階段

從1998年開始，隨著廣州本田汽車和上海通用汽車銷售、服務、備件、信 息反饋四位一體的45店的大獲成功，再加上2002一2003年中國汽車市場的「井 噴」的刺激，使得曾經佔據中國轎車市場半壁江山的A汽車公司面對市場佔有 率從50%以上下滑至18%的慘重局勢，不得不重新規劃銷售和服務網，從2003 年初開始扶植特約維修站開展整車銷售業務，逐步向銷售、服務一體化靠攏，同 時逐步從全國各地眾多的聯營公司撤出投資，開始向45店模式發展。 2005年，A汽車公司將銷售網與服務網合二為一，推出了國內第一個將營 銷與售後服務進行業務整合的服務品牌，納入營銷、售後服務、汽車金融、二手 車置換、原裝附件、車主俱樂部六大內容，提供買車、用車、換車的全過程服務， 實現模塊化管理。經過多年的發展和完善，截止2009年底，A汽車公司旗下的 「四位一體」經銷商(4S店)總計達到450多家，形成了國內分布最廣、網點 最密的轎車營銷與售後服務網路。A汽車公司的主動式關愛服務、主動營銷模式、 精益化管理得到了廣大客戶和業界的一致肯定。

2.3A汽車經銷商能力狀況

目前A汽車經銷商的能力狀況以經銷商的贏利能力來區分，基本上是三三 制—三分之一的經銷商盈利，三分之一的經銷商虧損，三分之一的經銷商盈虧 持平。

以經銷商的背景來看:一類是由原來的A汽車特約維修站發展起來的，規 模不大，經營品牌較單一。這類經銷商做維修起家，員工素質普遍較低，經營上 以售後服務為主，整車銷售業務一般，營業收入相對穩定，但是管理上比較保守、 落後;第二類是2003年第一輪汽車市場「井噴」之後新建的45店，大多數經銷 商雖然缺乏汽車行業經驗，但是人員素質較高，對廠商的管理要求響應較快，能 與廠商的管理理念基本保持一致，銷售能力較強，但是售後服務能力相對較弱， 受汽車市場變化影響較大，抗風險能力較差;第三類是具有企業集團背景的經銷 商，經濟實力較好，但是在汽車廠商和自身所屬集團的夾縫中生存，處境較為尷 尬，經銷商管理層的人員穩定性受集團公司干擾較大，隨時都有調整的可能，企 業的運營管理也因此而不穩定。

A汽車公司的經銷商可以說是良蕎不齊、運營管理能力高低不一，但畢竟是 經過A汽車公司多年的培育，與其他汽車品牌的經銷商相比較，對品牌的忠誠 度還是很高的，持續發展的能力也優於其他汽車品牌經銷商。但是，面對複雜的 市場競爭形勢，A汽車公司所推行的主動營銷模式和精益化管理是這些經銷商

們必須要努力完成的一項首要工作。

2.4汽車廠商與經銷商的矛盾

進入21世紀，中國的車市如同坐上了過山車(2004年、2008年的車市「寒 冬」及2003、2009年的車市異常火爆—井噴)，忽冷忽熱的急劇變化使得諸多 汽車廠商和芸芸經銷商悲喜交加，這期間始終交織著兩者之間的重重矛盾。兩者 之間信息不對稱、地位不平等是眾所周知的問題，深入分析起來汽車廠商對其經 銷商的能力考評問題是雙方矛盾的焦點所在。

無論是知名的合資品牌還是在艱難掙扎的自主品牌，對他們的經銷商都是有 考核，後者可能更看重的是銷量和市場佔有率，比較功利一些;而前者除了這些 指標外同時還在經銷商層面推行持續發展的品牌戰略甚至是一種價值觀或者說 是一種企業文化。汽車廠商對經銷商進行考評是必要的，但是如果超出了經銷商 的承受限度，危機到他們的生存的話，問題和麻煩就接踵而至了。 如果嚴格按照汽車廠商的標準，經銷商可能需要投入大量的人力物力和長時 間的工作，去完成對他們來說「艱巨」的考核任務，例如;經銷商客戶滿意度調 查(銷售和售後兩種)、經銷商能力考評、崗位能力認證、財務體系審核、售後 服務體系評價等等。所有這些考核的結果總會和經銷商的利益關聯起來，都是一 把把懸在經銷商頭上消減利潤的劍。這些考核對經銷商的影響歸納起來有兩類: 一是影響返利，關係到賺多少的問題;二是影響評級，關係到未來生存的問題。 並且評級和返利之間還相互影響。以A汽車公司的既往某年度的經銷商星級評 定為例:6星級待遇最高(占經銷商總數的4%)，單項獎金是5星級經銷商的 的1.5倍，能力獎和形象獎都比低一級的經銷商要高出20一50%(逐級遞減);5 星級還好(占經銷商總數的9%)，單項獎是4星級經銷商的2倍;4星級尚可生 存(占經銷商總數的27%)，3星級以下或評不上星級的，只好停業整頓甚至關 門。

經銷商不願意完全按照廠家的運營標準來執行，除了成本這個主要原因之 外，還因為大多數的經銷商在管理運營方面的能力的確有限，無法滿足廠商的管 理要求，畢竟國內的汽車4S店只有12年的發展歷史，不僅缺乏管理經驗的積累， 專業人才隊伍更是奇缺，再加上汽車市場的異常火爆，大量的資本進駐汽車行業， 導致汽車45店、汽車大賣場大大飽和，互相之間過度競爭，互相挖牆腳，團隊 極不穩定。儘管部分汽車廠商在對經銷商人員(特別是管理層員工)培訓方面也 投入了不少精力，但是面對目前這種局勢，雖然不能說是杯水車薪，可是也沒有 給經銷商的人才匾乏局面帶來根本性的改觀。

第3章A汽車經銷商能力評價的發展

3.，汽車經銷商能力評價概述

3.1.1汽車經銷商能力評價介紹

汽車廠商經營目標的實現高度依賴於經銷商能力的高低和經銷商業績的完 成程度。因此，汽車廠商必須通過對經銷商運營管理能力的有效評價，來實現對 經銷商和經銷商網路的控制和有效管理，從而最終實現自己的經營目標和發展戰 略。

本文所講的經銷商能力評價是指依據一定評價標準對經銷商在除售後服務 環節以外的業務運營管理環節中的管理水平和相關能力的審核、評判。經銷商能 力評價是汽車廠商的一種內部管理活動，是管理和控制經銷商的有效手段和工

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具。

從1998年，汽車45店出現後，汽車廠商最初是自己制定標準自己派人對經 銷商進行績效考核，以促使他們全力完成廠商下達的銷售目標。隨著汽車市場的 進一步繁榮，在銷量增加的同時汽車經銷商的數量也在不斷增加，出於管理的需 要，汽車廠商將績效考評的內容逐漸豐富，也進一步擴大了考評的範圍。 從2005年開始，以A汽車公司為代表的知名汽車品牌企業開始將其對經銷 商的績效考評轉變為比較系統的經銷商能力評價。在這一時期之初，汽車廠商聘 用第三方或者是引入專業機構的評價標準及調研結果，對其經銷商進行評價考 核。

進入2007年，一些知名的汽車廠商開始聘用專業諮詢機構幫助他們進行經 銷商運營管理能力提升項目的設計、實施，在經銷商層面逐步推行主動營銷模式 和銷售業務流程的數據化管理，經銷商能力評價工作也相應地邁向一個新的高 度。

2008年，中國汽車市場陷入2004年之後的又一個低迷期。汽車廠商紛紛聘 請專業諮詢公司對其經銷商能力評級系統進行深層次優化、升級，使之更有理性、 更能促進經銷商的能力提升。

3.1.2影響汽車經銷商能力評價的因素

汽車廠商實現戰略目標的先決條件是要有一個良好的、高績效的經銷商網 絡。汽車廠商對經銷商進行能力評價的範圍、深度和頻次取決於以下三個因素: 1.汽車廠商對經銷商的控制程度

在確定對經銷商進行能力評價時，評價的廣度和深度取決於汽車廠商對經銷 商的控制程度。如果控制程度較高，則雙方關係緊密，汽車廠商可以要求獲得經 銷商的績效信息，甚至包括財務方面的數據信息。同時，經銷商也願意接受廠商 的指導、評估與監督。國內大多數汽車品牌是這種類型。但是也有少量汽車品牌 採用區域代理制，由一些實力較強的區域經銷商做區域代理，再由這些代理商(同 時也是經銷商)發展並管理下一級的區域經銷商網路成員(也是45店)，但是這 些成員在接受汽車廠商的評價時，就不是很願意配合，那麼這些汽車品牌廠商的 評價標準也就簡化了，只是對經銷商經營狀況進行一個大概的了解。另外，有部 分自主品牌處於起步階段，在目前的市場競爭態勢下，他們對經銷商的依賴性很 強，控制力卻非常有限，

2.汽車廠商品牌的市場影響力

如果汽車廠商的在市場競爭中是主導地位，出於維持其品牌及市場競爭地位 的需要，它必須要有一個仔細而完整的經銷商能力評價體系，嚴密監控其經銷商 網路的發展、壯大。如果放鬆對經銷商的評價控制，很有可能會導致競爭中的失 敗，甚至危及品牌的發展。

3.產品線與銷售量

產品線豐富、銷售量大的汽車品牌其評估的範圍就越廣，產品線單一且銷售 量有限的汽車品牌對其經銷商的評估範圍就比較窄。

3.1.3汽車經銷商能力評價需要關注的問題

基於上述原因，汽車廠商在對待經銷商進行能力評價或績效考核時必須審慎 對待以下幾方面的問題:

1.汽車品牌廠商的需要和客戶需要的協調統一。如果汽車廠商對經銷商的 要求不能與客戶的需要一致起來，經銷商得不到廠商的足夠支持是無法滿足客戶 需求的;沒有市場需求就沒有未來，經銷商在夾縫中是無法生存的。經銷商能力

評價活動必須既能體現廠商的需求又能促使經銷商滿足客戶需求的能力逐步提 升，脫離實際的經銷商能力評價是沒有意義的。

2.經銷商能力評價和考核要以促進經銷商能力提升和持續發展為前提。在一 定區域內的經銷商數量和布局是要科學規劃的，汽車廠商每年總是要依據經銷商 能力考評的結果淘汰一少部分經營不善的經銷商，同時也會適當增加一些新入網 的經銷商。經銷商能力評價應以提升經銷商運營管理的能力為目的，而不應該成 為汽車廠商的「削減成本」、「優化網路」的一種手段。在對經銷商考評中汽車廠 商過分強調自己的利益，而忽視經銷商的能力提升和持續發展，最終受害的不只 是經銷商，還會毀掉自己辛苦構建的整個銷售網路。2009.年國內某個自主品牌 使用分品牌(產品品牌)營銷模式，使得該品牌在短期擴充了大量的經銷商(45 店)，取得了驕人的銷售業績，他們對經銷商的考評就是簡單的銷量指標考核， 直接與經銷商的返利掛鉤，這樣做的結果使得經銷商的生存壓力很大，甚至有很 多經銷商資金鏈斷裂，最終選擇退出其網路。這種急功近利的做法為該汽車品牌 的持續發展埋下了極大的隱患。

3.考慮經銷商發展的差異性，通過考評和考評後的輔導幫助經銷商共同成 長。A汽車公司有450多家經銷商，這些經銷商各自情況不同，所處的企業發展 階段也不一樣，而經銷商能力評價體系的標準是劃一的。在統一評價標準情況下， 如何兼顧經銷商的差異，能比較公平、合理、科學地進行能力評價是眾多經銷商 所期盼的，也是汽車廠商應該考慮的重要因素。一個汽車品牌在謀求長遠發展的 同時，也要讓品牌生命力帶給經銷商以同樣長久的生命力。

3.1.4汽車經銷商能力評價指標與評價方法

3.，.4.，能力評價指標

根據汽車經銷商運營管理的關鍵環節和流程，可以選取組織能力、直銷能力、 區域市場開發能力、人力資源管理、客戶體驗與滿意度、客戶管理、財務管理、 持續發展能力等8個指標，建立了用於評價經銷商綜合的運營管理能力的指標體 系。通過該指標體系汽車廠商可以準確、客觀地了解經銷商的相關情況，為後續 的持續改進和經銷商能力提升提供依據。

根據現有己公開的研究資料來看，研究者基於經銷商管理模式比較研究的角 度，依據上述(但不僅限於這些)關鍵指標，分別構建了汽車經銷商能力評價和 忠誠度評價的相關模型，很清晰地展示了汽車廠商的管理思路和要點。但是，本 文是將經銷商評價作為一種方法和工具來研究的，更關注的是操作和使用層面; 所以，在這裡僅就以上指標做列舉和適當說明。

1.組織效能指標:該指標不是銷售量之類的績效指標，重點在於考核經銷商 組織機構配置是否符合汽車廠商的要求，以及經銷商管理層及關鍵崗位員工的職 責履行和崗位認證情況是否達標。

2.直銷能力指標:考核經銷商配合廠商推行的營銷戰略的實施能力及其實施 情況。

3.區域市場開發能力指標:考核經銷商的市場開拓能力和其對區域市場的影 響力。

4.人力資源管理指標:考核經銷商人力資源現狀及相關的管理能力。 5.客戶體驗與滿意度指標:考核經銷商在維護品牌形象，提升客戶體驗增加 客戶滿意度和忠誠度方面的能力和實施情況。

6.客戶管理指標:考核經銷商對客戶資源管理利用的能力和執行汽車廠商相 關規範的情況。

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