百勝中國上市是劑強心毒藥，但並不對洋快餐的「落伍症」

在中國經濟大形勢趨緩、市場環境急速變化、競爭加劇的檔口，百勝中國突然宣布獨立上市，這其間與之後都有太多東西值得玩味。

筷玩思維 · 2016/11/08 08:53

消費趨勢

11月1日，華爾街拐角處傳來一聲鐘響，世界最大的餐飲企業百勝集團與全球股票交易頭牌紐交所「喜結連理」，百勝中國(原百勝集團中國事業部)正式完成分拆獨立上市。

交易首日，百勝中國的開盤價為24.51美元，較基準價24.24美元高開1.11%，收盤報26.19美元，上漲8.04%。

據業內人士透露，百勝中國獨立上市計劃早已有之，但在最近數月才有了實質性的突破，從前些日子微博、朋友圈裡盛極一時的「馬雲收購前僱主」的段子中可窺得一二。

在中國經濟大形勢趨緩、市場環境急速變化、競爭加劇的檔口，百勝中國突然宣布獨立上市，這其間與之後都有太多東西值得玩味。

百勝中國分拆上市的現實考量和隱患分析

1987年，中國第一家肯德基在北京天安門廣場附近開業。百勝餐飲集團在中國改革開放的第10個年頭，宣布正式進軍大陸市場。

20多年過去，瀏覽百勝集團過往財報會發現，2010-2012年，百勝中國的收入曾激增了2/3達到69億美元，但之後的3年，卻陷入了增長停滯，並於2015年首度出現了0.4%的下跌。

持有百勝集團超過5%股份的對沖基金Corvex Management創始人在2015年初向董事會提議：應把百勝中國業務拆分出去，因為百勝在發達國家和地區的店鋪進入了瓶頸期，中國業務才是最大的增長點。

簡言之：百勝中國的價值很可能被全球業務拉低了，導致資本無法給出符合其真實價值的高溢價。

但是這兩年受到食品安全信任危機、市場結構變化、經營成本攀升等多重因素的影響，百勝中國為集團貢獻的利潤佔比從2011年的50%跌落到了39.6%。

此時百勝集團將中國業務賣身，一來是捨不得中國的巨大消費市場。二來在品牌變得更糟之前出手，不僅能賺取溢價、坐吃銷售額分成，還讓集團從冗雜的直營業務中抽身。避免了市場的直接衝擊，可以走得更加穩健。

這場分拆大戲，更像是一次以「為彼此減負」為目的的和平分手。百勝中國在獲得自由後的第一個大動作，就是和春華資本、螞蟻金服「聯姻」。

對現金流充裕的百勝中國來說，引入上述兩家的4.6億美元投資也許連「應急手段」都算不上。百勝中國CEO潘偉奇就表示，他更看重的是這兩家機構為百勝中國大陸業務未來發展所能提供的「幫助」。

引入本土資本只是第一步，對在中國的外企來說，如何平衡品牌、市場、政府三者的關係，以及品牌、團隊、渠道的全面本土化才是真正的難題，而資本捆綁可能是與本土勢力結成利益共同體的最快手段。

這裡必須要提醒廣大讀者，百勝中國在主、客觀預期均不明朗甚至走低的情況下逆勢IPO，不免讓人想起當年部分淘品牌在虧損情況下仍要上市、百度高喊「進軍歐洲」口號使股票大漲，最後套現離場一走了之的案例。

故而不能排除百勝中國是有意將轉型期風險分攤給中小散戶，並為投資機構、股東和公司高管套現提供通道的嫌疑。

上市是劑強心藥，但並不對洋快餐的「落伍症」

餐飲企業上市的好處多多，從俏江南創始人張蘭為上市「操碎了慈母心」的執著就不難看出。而且百勝中國自身就是資本大亨，不必擔心像張蘭一樣被投資人掃地出門。

但問題是，通過上市，百勝中國能否像當年百勝餐飲從百事集團剝離一樣，創造奇蹟呢?

解答這個問題，我們有必要審視以百勝為代表的快餐，尤其是洋快餐當下面臨著哪些困境。

1)、快餐不「快」

2012年後，百勝全球的賬單都有點難看，其中一個重要原因就是快餐的「快」字訣念不動了。

在中國，外賣O2O的興起搶奪了大量時間緊張型顧客，訂購外賣僅需要在手機下單，就有種類更加豐富的快餐可以選擇，並可一鍵完成支付和取餐。這樣的效率完敗了肯德基賴以成名的標準化管理，其他的本地快餐品牌也通過這一渠道蠶食了大片的快餐市場。

更有聰明的中國商家，深度挖掘了外賣服務的取餐場景，並通過該場景整合了節日營銷、旅遊、遊戲等產業，提供了更加豐富的服務體驗。(詳見筷玩思維文章《萬聖節營銷活動如同雞肋，餐廳如何才能玩轉節日營銷?》)

2)、洋快餐不「洋氣」

百勝旗下品牌肯德基、必勝客雖然各門店的布局裝修都花了不少心思，但「避免同質化」與「強調個性」完全是兩碼事。

有網友這樣調侃：「肯德基、麥當勞餐廳的副業幹得實在有聲有色，都快讓我忘了它們是全球最大的玩具分銷商。」

實際上，這確實也是兩家餐飲巨頭玩了一個世紀的老梗。它們非常擅長對兒童和年輕人的需求進行場景聯想。

可顯然，中國的90、00後們不會為了幾個玩具買單。他們不僅對口味的要求更加刁鑽，而且還有對飲食文化，豐富人生體驗、閱歷的追求。這是誕生於互聯網時代的精細化、精緻化的新型需求。(詳見筷玩思維文章《90、00後個性化浪潮來襲，餐飲企業如何才能直擊痛點?》)

基於「標準化」的大型連鎖快餐廳若想要針對性的實施轉型，品牌和風控成本很高，尤其是百勝中國這樣以直營為主的航母群模式，風險性更大。

3)、垃圾食品標籤難撕

垃圾食品是洋快餐的「原罪」，無論百勝中國對食品的原材料、「最佳賞味期」要求和執行有多嚴格，都甩不脫「垃圾食品」的帽子。

如今中國消費者的消費觀念日趨成熟，加之無數起食品安全事件的教育，使得他們對飲食健康的重視達到了前所未有的高度。

就算孩子再喜歡吃肯德基，家長們也會給他們規定就餐次數，或制定用餐的「准入門檻」，比如考試必須超過多少分。

這也是近年來休閑餐廳和中國本土快餐迅速崛起的原因之一，至少在人們的主觀印象中，中式快餐要比洋快餐更健康，也更符合國人的飲食習慣。

4)、特許權使用費和經營條件的限制

雖然百勝中國分拆之後就不用再受到百勝集團全球戰略的掣肘，經營決策更加靈活，但是占銷售額3%的特許權使用費卻造成了不小的負擔。

此外，百勝集團還要求百勝中國必須達到某些特定的指標。

例如，在對塔可鍾品牌的授權上，如果百勝中國未能在授權協議簽署的5年內開設滿約定數量的餐廳，則百勝集團有權終止其新開塔可鐘的授權，這一系列的條件限制會影響到百勝中國的中短期戰略部署。

百勝在大陸擁有上萬家門店，潘偉奇還表示分拆後要再開設10000家以上門店。要知道，百勝在華門店90%以上是直營店，這種包括物流、供應商、人力在內的航母級重型資產對於轉型中的企業來說，無疑是個巨大的包袱。

同時百勝中國該如何處理與數以百萬計、和企業共度轉型期困境的員工的關係，也需要關注。餐飲業是人力集約型行業，是解決中國就業問題的一個重要支撐面。

而且，隨著幾年來人力、租金成本的攀升和通貨膨脹，大陸地區的開店成本越來越高，即使資金流充裕如百勝，若接下來依然執著於開店數量，能否吃得消也得打個問號。

上市後，百勝的戰略突破口或為中式快餐

潘偉奇曾在多個場合公開提到，要保持基本面是直營模式，但馬上開業的40家小肥羊將採取特許加盟的形式。

小肥羊創始團隊的第一棒無疑是完美的，2004年，小肥羊以43.3億元的營業額穩坐全國餐飲企業第二把交椅，門店數量峰值達到721家。而後經過4年的運作，小肥羊如願成為了「中國火鍋第一股」。

商業嗅覺敏銳的百勝幾乎同時開始了吞併小肥羊的進程，原本要做「中國百勝」的小肥羊在2011年5月3日，被百勝以近46億港元現金完成了私有化。

自從百勝接力之後，小肥羊的表現一直不佳，到如今，已然淡出了主流視野。

有業內人士透露，小肥羊的第二代管理層對中餐的理解不及原有團隊深刻。西餐的精髓是管理、快餐的要領是標準化，而中餐有太多只可意會不可言傳的飲食文化：比如紙巾是否收費、南北方消費者對調料的不同需求等等，都需要管理者對文化的深度把握。在這點是標準化流程無法解決的。

與小肥羊的頹勢形成鮮明對比的是，火鍋市場呈現出了一片紅火的態勢，與小肥羊同時代的老對手海底撈，截止今年1月份，已在中國37個城市開設了135家直營餐廳。早在2011年底，其凈資產就達到了7.25億人民幣。

旗下的獨家底料供應商頤海公司也在今年登陸港交所完成上市，此舉是火鍋品牌打通上下游全產業鏈的一次突破性嘗試。

就連身為「晚輩」的小尾羊也順利登陸了新三板。

在市場基本面健康、競爭激烈的前提下，百勝中國率先開放小肥羊的特許加盟，可能考慮到了其品牌積澱深厚、市場認可度高等因素。

通過穩健的加盟模式，小肥羊不僅可以在充分的競爭中摸索出中式快餐的轉型經驗，最壞打算也能最大程度上保持品牌的全身而退。

讓人擔憂的是，由於餐飲業准入門檻較低，加上「大眾創新萬眾創業」的政策扶持，這兩年很多玩家開始跨領域進入餐飲業，想趁熱分一杯羹。但此時從業者必須要留心：行業巨頭的每一個「深藏不漏」的小動作，都有可能攪起一灘渾水，讓本就複雜的市場環境再罩上一層迷霧。

綜上，我們可以得出基本判斷：分拆上市雖然一定程度上呼應了百勝中國轉型的客觀要求，但充其量只是解決這些問題的入口。百勝接下來下的每一步棋，將很可能對抗風險能力較弱的從業者造成衝擊。

至於百勝中國之後的每一個動作，筷玩思維都將予以高度關注並及時進行跟進式研究與分享。