精細化預算管理 提升集團總部管控能力

在某大型企業集團關於集團總部管控問題的研討中，各部門和業務單位分別闡述了各自的觀點，但最終並未形成統一的意見，甚至更加深了團總部在這一問題上的困惑：集團總部管控的關鍵到底在哪裡?如何才能保證集團管控的有效性、持續性和增值性?

要想準確理解並解答集團領導的困惑，我們認為應首先明確集團公司財務管理工作的總部定位。一般來說，成長為集團公司的企業，集團總部需要站在一個更宏觀的高度，來審視並引導集團在新的市場形勢下科學發展。此時，集團總部對分子公司的管控已不能僅僅著重於運營管理的層面了，更多的是從戰略和財務的職能發揮出發。在這種形勢下，作為集團財務管控關鍵構成要素的預算管理就成為集團管控的重要環節， 具有承前啟後、承上啟下功能的預算管理是實現集團戰略、優化資源配置、提升內部效益和加強管控考核的基礎，是集團財務管理工作由事後核算向事前謀劃、事中控制轉變的重要手段，並確保對集團價值增值管理的有效性。

具體來說，首先，預算是對集團整體經營活動的一系列量化的計劃安排，細化了公司整體戰略發展目標和年度經營計劃。其次，預算涉及集團公司及成員公司的各項經營活動，即有效量化為成員和部門具體可行的努力目標，同時也建立了共同遵守的行為規範。再次，預算是進行事前、事中、事後控制的有效工具，是執行過程中進行管理監控的基準和參照，也是成員和部門績效考核的基礎和比較對象。

當前，國內的集團企業大都已經建立了預算管理組織，成立了專門的預算管理委員會， 一般由集團領導、財務部、審計部、戰略規劃部負責人和外部專家共同組成預算管理委員會的成員，根據事項酌情選擇內部其他人員參與;集團預算管理工作一般由負責財務管理的集團領導召集會議，由財務部負責平時聯繫外部專家，該委員會的常設辦公室設在財務部。

但從目前集團預算管理工作的實踐來看，仍存在一些難點和不足，影響和阻礙了預算管理功能的充分發揮，主要體現在以下幾個方面：

理論和實踐相分離。目前，預算管理理論基本上已經在中國集團管理中得到普及應用，集團企業對預算管理的研究和理解無論是在深度還是在廣度上都已經有了很大的提高。但是，理論與實踐脫節的情況在大多數企業仍然存在。各集團所謂的全面預算管理，有其形而無其實，有目標而無考核， 有預算編製而無預算監控，從而導致預算管理的作用不能有效發揮。

預算和戰略相分離。集團年度預算的編製尚未與集團戰略目標銜接。集團公司財務部每年向集團所屬二級成員公司下發集團年度預算編製大綱時，一般只根據成員公司上一年度實際經營數據或成員公司申報數據作為預算目標，並沒有根據科學的集團整體戰略規劃指標分解向成員公司下達年度預算指標。

預算和業務相分離。集團企業預算管理工作最大的問題和難點還在於將預算管理僅僅視為財務部的事情，而沒有認識到預算管理其實是一項涉及集團各個層面的系統性工程。

因此，如果要做好集團預算管理，就需要首先明確預算管理對集團各個層面的系統性要求。

預算管理對企業的要求主要體現在集團上下對預算管理的正確態度。集團企業應當明確預算管理不是一味的強調控制，而是強調整體目標一致前提下的溝通、參與和持續改進。因此，不能把預算管理提升當作包治百病的「靈丹妙藥」;而應將其作為集團管理持續改進和完善的工具。預算管理要求集團高層管理人員及時、準確地提供決策輸入支持，如規劃戰略、制定業務目標和制定績效考核指標，為預算編製提供統一的業務基本假設。預算管理要集團中層管理人員及時將集團總體目標分解為本業務單元的業務目標，並根據集團對本業務單元的考核指標，制定本業務單元具體的業務考核指標和個人績效考核指標。預算管理要求集團員工充分認識預算管理的重要性，強化業務活動管理，積極主動地發現和分析預算執行過程中出現的問題，向管理層提供管理改善意見。同時，預算管理對高層的規劃和目標設定能力、薪酬與績效考核的掛鉤、規劃項目的評估和管理能力等配套能力優化也提出了更高的要求。總之，精細化預算管理的有效實施是一項系統工程，某一環節的不足會直接影響到整體效益的發揮。

在認識到預算管理工作的系統性之後，集團公司才有可能基於對集團當前預算管理現狀的分析，規劃預算管理提升的方向和路徑。在此過程中，要正確理解和準確把握預算管理中的幾項關鍵任務：

全員化預算管理

集團公司財務部根據自己的發展規劃、預算執行情況和計劃完成情況以及市場情況，編製集團公司長期規劃和年度經營計劃，並將各項指標分解下達給各成員公司。各成員公司根據集團公司下達的各項指標和自身具體情況編製年度預算，上報集團公司審批。集團對成員公司管理控制力還體現在指導各成員公司制訂預算上擁有最終決定權。經批准後的預算和計劃一起下達給各成員公司，據以指導其經營活動。預算執行過程中，集團公司應根據實際執行情況隨時調整偏差，保證預算的完成。

全流程過程式控制制

通過全流程式控制制，確保預算整體銜接、有序展開，實現與集團戰略的無縫對接(見圖1)。

循環預算編製

為解決戰略與預算的結合及成員公司對預算的認同，建議採用「兩上兩下」預算編製方案。(見圖2)

全面化預算質詢

年度預算質詢會也是被證明有力推動預算的模式， 也是GE 公司常用的預算管理方法。預算質詢會類似於董事會擴大會議，會議人員由董事長、總經理、副總經理、預算管理委員會、集團職能部門負責人、成員公司總經理及財務負責人組成，共同承擔對集團預算管理的全面質詢。只有這樣，才能保證預算質詢會成為戰略質詢會的延伸，確保預算管理與集團戰略的高度契合，也才能保證預算管理的質量和成員公司對預算的認同與執行。

會議時間通常定在每年一月底。會前，集團財務部提前4 周下達集團總體新一年財務目標期望值，下發財務標準格式的圖表模版，提前3 周下達會議議程及規則和材料要求。各部門/ 成員公司提前1 周準備好預算計劃， 包括主要經營業績指標及計劃，實施的經營舉措及其時間表、負責人和資源需求，影響經營計劃完成的主要風險和現有舉措，財務預算計劃與集團目標要求之間的差距和填補舉措等。

會議議程和規則通常是董事長介紹集團總體目標期望;主管財務副總經理介紹集團總體財務目標並向各部門/ 成員公司作初步目標分解;各單位彙報各自計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向，以確保各部門/ 成員公司經營目標的切實可行和集團整體目標的實現;主管財務副總經理總結髮言，明確各單位計劃修改完成時間表;與會人員對各單位計劃有質詢權，董事長對修正要求有終決權。

會議結束後還需要有部分後續活動，如財務部總結、分發年度預算質詢會議決定的關於各單位計劃修改的要求，以及修改時間表;主管財務副總經理指導財務部跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與集團要求達成一致;董事長批准後交預算管理委員會審議，審議報告提交董事會審批，按審批指示調整並下達。

全方位標杆借鑒

要確保集團預算工作的科學性、先進性和有效性，集團不僅僅應該做好內部工作， 同時， 還要拓寬視野，積極尋找和發現其他企業的先進經驗和成果，通過全方位的對比分析，借鑒其成功經驗和方法，強化集團預算管理體系。例如作為製造業領先央企的寶鋼，其預算成本管理的實踐經驗就具有一定的借鑒意義。

首先，寶鋼的預算成本已經形成了戰略、計劃、預算、成本、考核的完整流程，環環相扣，高效運轉。其次，寶鋼提煉多年預算成本管理經驗，形成計劃值管理模式。形成生產、技術、預算管理標準值，由125 個計劃值管理中心管理1,546 項計劃標準值。第三，在考核方面，根據工序確定價值貢獻指標，並形成跨年度成本價值貢獻考核，可以追溯三年的歷史成本數據。第四，建立了預算成本信息化系統。建立了財務成本數據倉庫，並用信息平台串聯預算、成本、考核等關鍵模塊，並通過數據挖掘技術實現數據到知識的提煉，為決策營銷等活動提升強有力支持。(見圖3)

寶鋼實施的預算管理，首先實現了集團成本的有效降低和運營效率的有效提升。數據顯示，寶鋼年均成本降低率為3.5%，而鋼鐵業行業平均水平為2.3%。其次，形成了對集團管理決策的大力支持，增加寶鋼集團的國際競爭力。寶鋼充分利用各產品還原成本報表的支持，有力地應對了美國反傾銷案對公司成本信息的種種苛刻要求，成為參與國際競爭的一把利器。

總之，精細化預算管理的提升不是一蹴而就的工作，其中大量的基礎工作如預算指標確定、指標口徑統一、業務流程優化和制度體系建設等，均對集團企業的資源和能力提出了較高的要求。因此，在實施預算管理提升工作之前，集團公司有必要制定詳細的工作計劃，並選擇合適的第三方機構進行合作，以提高預算管理提升工作的效率和效益。

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