中國式領導如何「安撫」下屬

中國式領導如何「安撫」下屬文/鍾騰海組織成員如何安撫，並通過安撫以達到激發團隊身心力、創新力和執行力，是一個重大課題。兵法有云：「車雜而乘之，卒善而養之，可謂勝敵而益強。」對於戰車，只有合在一起力量才能成為車陣；對於組織內的士卒和投降過來的士卒，只有好好善待他們，才能既戰勝敵人，又增強自己的實力和戰鬥力。作為一個領導者，如何才能「安撫」組織成員呢？我認為，要從「恭」、「理」、「愛」三個層次入手。1、「恭人」者「人敬」恭，即謙恭，謙卑；恭，是一種修養。在中國式領導優化上，「恭」是一種最基本的領導力素養。一個領導自以為是，甚至剛愎自用，只能導致整個團隊成員的貌合神離，最終導致整個團隊的分崩離析，然後自食其果，自取滅亡。對於對別人的謙恭，是做人的虛偽嗎？這隻能「仁者見之，謂之仁；智者見之，謂之智」。對於謙恭是否是一種偽善和虛偽，孔子也有過類似的擔擾。他說：「事臣盡禮，人以為諂。」意思是說：「對於自己上級，恪守禮節，別人還以為自己是在諂媚上級。」這雖然有一定道理，因為在企業組織中，因為一個員工對自己的領導提出建議，你不知道他內心裡是如何想的。因為別人的內心想法，潛藏在他自己的內心、思想里，你即使用一把刀把他的心剖開，也無從知曉，他是虛偽還是真誠。由於判別虛偽的真偽難以用公式去度量出來，因此，其操作性極低。但是，有句話叫「江山易改，本性難移」，關於做人、「恭」人的真與假、美與丑，時間可以檢驗。時間可以塑造一個君子，也可以過濾一個小人。中國式領導力的優化上，如果一個領導整天色厲內荏、神情嚴肅地對自己的下屬號令指揮，能真正讓整個團隊有一個高效凝聚力和高的銷售業績。鄧小平，你覺不覺得他偉大呢？他還說：「我是中國人民的兒子！」焦裕祿，你覺得覺得他的偉大呢？他面對父老鄉親時還說：「我是您的兒子！」作為一個領導者，正由於自己的恭敬、謙虛、親和、謹慎，以至於他們的形象，可以令人肅然起敬。作為一個領導者，要做到人「敬」，自己的「恭」至少要神色自然、得體。人都是要修鍊的。領導的形象更要修鍊。修鍊就是把自己不好的潛藏起來，把自己好的表現出來，達到讓人親和印象，讓人可親可敬。三千多年前，孔子說，一個領導者至少要在三個方面對自己進行修鍊：第一，臉色要「溫而厲」；第二，形象要「威而不猛」；第三，行為要「恭而安」。第一，臉色要「溫而厲」。一個領導者給人第一眼的印象，往往影響到別人對這個領導者的印象好壞。一個領導者臉色容貌顯得「溫和可親」還不夠，還要讓人感覺到其表情的「莊重」。為什麼要這樣呢？舉一個例子：三國時期，劉備去世後，其兒子劉禪繼位。劉禪繼位後，雖然其才幹平平，但其在位期間，但相對於孫權的繼承人孫霸及夏王朝的桀和商王朝的紂，劉禪至少還算是一個賢良的君王。但是，為什麼中國人一提到說「誰家的兒子不中用時」，總會劍指一代梟雄劉備這位「扶不起的阿斗」呢？原因很多部分是因為劉禪太過於幼稚，不善於潛藏自己內在的想法，喜形於表，從而讓人感覺到不穩重、不成熟、難成大器的印象。而為什麼孫權卻搏得一個好名聲，甚至連一可一世的曹操都說「生子當生孫仲謀」呢？原因也是很明顯，因為孫權當時雖然年輕，只有十幾歲，但他卻很善於隱藏自己，且面對危機關頭，能臨危不亂，表現出一個領導者的大將風範。第二，形象要「威而不猛」一個領導者，要讓人恭敬，外在形象要威嚴，但不讓人感到害怕。一個領導者看上去讓人感到害怕，反而會讓自己的成員「敬而遠之」，以至達不到親人的目標。其實，在現實里，企業里，有些人為什麼不會當領導，一方面是因為自己沒有能力，別一方面是因為自己能力很強，卻由於自己無意或有意的外在形象，讓人感到「威不可近」、「威不可親」。這都是因為領導者自己沒有把自己的外在形象定位好，使得有些領導者認為，做一個領導者一定不能不「威」，否則就無法樹立自己的威信，以至「威」過了頭，反而達不到預定的效果。而有的領導認為，要做到親民，就必須沒有分別地、無差別地與群眾打成一片，別人嘻嘻哈哈，自己也嘻嘻哈哈，然而失去了一個領導最基本的禮儀修養。你這樣做，最終的結果是，別人以為你就是他，他就是你，以致把生活上的嘻嘻哈哈，也用到工作上去。這樣，就失去了樹立自己領導者「威信」的效果。《孫子兵法》有云：「愛而不能令，厚而不能使，亂而不能治，辟若驕子，不可用也。」如果自己的形象不檢點，不約束，該潛藏的時候不潛藏，那麼最終的結果就是自己不能領導整個團隊的前進，使得由於自己過分的溺愛，最終卻不能「命令」他們；過分厚待他們，最終卻不能「調遣」他們；隊伍太過隨便了，最終卻不能「治理」他們。一個領導者的威信的樹立，不能過「猛」，也不能不「威」。不「威」就等同於沒有禮節，失去基本的尊重；過「猛」就等同於太過嚴厲，最終讓人不可親切。第三，行為要「恭而安」。作為一個領導者，對人謙恭、恭敬，是一種基本禮節，更是一種修鍊。他至少有兩大好處：第一，可以提升自己的親和力，讓自己的下屬或上級感到安全；第二，可以保護自己免於災禍，讓自己的利益或生命得予保全。首先來說第一個好處：可以提升自己的親和力，讓自己的下屬和上級感到安全。一個領導者為什麼表面恭敬，可以讓人感到安全呢？原因很簡單，因為，在現實生活中，沒有哪一個下屬或上級，想跟一個整天面容嚴肅的人打交道。舉個案例：A君、B君是南方某中型企業的銷售部門經理，其直接上級是為公司CEO。隨著業務的拓建，公司打算在A君、B君篩選其中的一位成為公司副總。但讓公司CEO頭疼的是，A君、B君都很優秀，連續幾年其帶領導的銷售團隊，每季度的銷售業績，都名列公司各銷售部門第一、第二。於是，該公司CEO心裡就很糾結：因為，提拔A君為副總，就相當於否認B君的成績，打擊其積極性；提拔B君為副總，就相當於否認A君的成果，甚至讓A君負氣辭職，跳槽到競爭對手的企業。並且，公司也不合適在外部聘請。因為公司在一次年會上有言在先，已經暗暗提示過「誰是銷售團隊業績佳，誰就可能篩選為公司副總」。因此，外部聘請也不合適，其導致的結果是打擊公司全體銷售班子的積極性，特別是打擊A君、B君的熱情。所以，只能在A君、B君中，選擇一個。公司CEO於是找到人力資源負責人，詢問他們的意見。人力資源部負責人說：「其實，這很好辦呀。」公司CEO疑惑不解。人力源源部負責人繼續說：「我想問一下，公司這位副總的職能是定位為管理型呢，還是定位為業務型？」公司CEO立即不容置疑地說：「當然是管理型。」人力資源部負責人說：「那好！那這就好辦了。如果是定位為管理型，那我們認為B君更為合適。原因有二點：第一，B君人緣好：在平日里不管對於其平級主管，還是下屬，B君都會只要有需要幫忙或配合的，就會盡量抽調人手去幫忙或配合；而A君在這方面，明顯做得不夠，他很多時候只忙於自己工作範圍內的事情，別人對他的評價是比較自私自利。第二，B君成熟穩重：在領導面前，特別是在您面前，您或許也可以明顯感覺到B君為人很恭順，只要沒有把握的事情，他一般不提出反對意見；而A君卻不一樣，他雖然人很聰明，業績也很好，但也很浮燥，有時候領導組織大家開會，只要他有不同意見，也不管領導說完話沒有，他立即就把自己的想法表達出來。綜合以上兩點，您希望是一名成熟穩重的人，去帶領導整個公司團隊呢，還是任命一個比較浮燥的人去領導整個公司團隊？」聽完人力資源部負責人的意見，公司CEO沉默了一會，然後說：「嗯，我有啟發了。我知道該怎麼決定了。」一個月後，公司正式任命B君為公司副總。案例分析：A君、B君同樣優秀，但為什麼偏偏B君最終當選為公司副總，A君卻落選了？原因出在哪裡呢？我認為，最大的原因，是因為B君善於經營平時的人際關係，而A君卻禁錮於自己的小圈子，以至於「失道寡助」。人際關係的經營，靠的是一種自我修鍊，在某些不損害自身根本利益前提下，考慮、兼顧到周圍同事或下屬的利益，讓大家都有「惠」。孔子說「富與貴，人之所欲，不以其道得之，不處；貧與賤，人之所惡，不以其道得之，不去」，在利益面前，只要是一個有感官的人，都有原始的本能，都有慾望。但是，有慾望，就去「得」，那跟禽獸有什麼區別呢？人之所以是高等動物，是因為人有起碼的辨別能力，剋制能力。因此，孔子說「克己復禮為仁」，在利益面前，人要首先克制自己的慾望，潛藏自己的需求，懂得如何與朋友、同事分享，這樣才能得到別人的幫忙。2、「理人」者「人隨」企業領導者如何「理」員工，一直是個令人頭疼的難題。不「理」不行，但一「理」卻又產生各種問題。企業管理中，在如何「理」人的結果無非出現四種情況：一、「理」而「順」；二、「理」而「不順」；三、「不理」而「順」；四、「不理」而「不順」。在如何「管」人的結果也無非是以下四種情況：一、「管」而「順」；二、「管」而「不順」；三、「不管」而「順」；四、「不管」而「不順」。不論是「理」或「不理」和「管」或「不管」，這八種領導力反應出來的效果，都集中體現了領導者的綜合素質。但是，「理」人，就是「管」人嗎？「理」人與「管」人有什麼區別呢？如何做到把事情理順呢？靠什麼方法把事情理順呢？在中國式領導中，關於「理順」團隊成員關係和工作關係，要有三點清醒的認識：第一，「理」強調理順，「管」偏重治理。「理」人和「管」人的根本目的，都是為了把事情得到了一個好的績效。但是，由於兩者的目的不同，因此兩者的效果也不盡相同。一個優秀的領導者，在帶領一個團隊時，很少會說「我在管理一個團隊」，而大部分會說「我在領導一個團隊」。為什麼這麼說呢？因為在中國人的思維里，「管理」一詞往往給人一種被動的、初約束的感覺，給人感覺是「我們的關係，僅僅是工作關係，沒有私人感情成分」，除了主與從的治理關係，沒有其他感情色彩；而「領導」一詞卻往往給人以親切感，給人「我被你領導，我就是跟你同一戰線的同志」的感覺，形成一種團隊的歸屬感、認同感，強調主與從的順從關係。第二，「理」強調人性化經營，「管」偏重強制性約束。「理」人更強調的是一種人性化溝通與人情化關係的經營，而「管」人依靠的是制度的約束與制衡。對於現代企業來講，制度極為重要，但是，在中國的客觀現狀下，純粹的制度化並未解決企業的內部運營問題。如在集團公司運營中，總公司分配給各分公司銷售任務後，各分公司為了達成銷售目標，就能變著法兒，來應對總公司的計劃任務，你說這是好事，還是壞事呢？你說分公司沒有完成銷售任務嘛，他們又在制度的範圍內完成了任務，但最終實際的銷售額，卻沒有因為分公司上報的數據而得到確實的改變。又如在中國企業里，一個領導給自己的下屬布置任務時，一般不會對自己的採取命令的語氣，而一般會採取溝通的形式，甚至會提出一個自己大概的思路、框架，然後這才把任務布置給自己的下屬。這就是「理」人的作用，體現的是一種人性化的溝通。但是，有些不會做領導的部門經理或總監，面對任務時，採取的是一種機械式的模式，認為「布置的任務，就要自己創造性地去執行，什麼東西都由我來提醒，那我還聘請你來做下屬幹什麼呢」？其實，這是不懂領導的本義，不懂中國式的領導內涵。領導的本義，首先就是要先「領」，先把大家帶入門，然後再把大家「導」進正確的、合乎自己要求的目標上去。試想一下，一個領導者，你自己都不告訴你的下屬你要求的方向，那下面的員工，如何才能達到你要求的目標呢？因為，方法不一樣，方向也不一樣。俗話說「條條大路通羅馬」，既然都能通，不一定員工的方法，就不是好的方法，你沒告訴他們方向，他們做出來的方法與你的有差別，完全是合情合理的，你更不能駁回他們的方法呀。因此，中國式領導，做得好與不好，不在於制度化、機械化的條條框框的制度，而在於首先要去跟別人交流，用人性化的方式去經營下屬的心，用「心」經營。第三，「理」強調從根源做起，「管」偏重以事論事。在中國式領導優化上，我們很很強調領導者個體的修鍊，並追求標本兼治，正本清源。因此，「理」人也就更符合我們中國人的性格特徵，更順應我們中國人的行為方式。試想一下，對於一個基層員工，如果一個主管天天強調管你，你是不是有逆反心理呢？在這種心理下，一件本來自己舉手就能做的事情，可能會拖幾個小時，甚至幾天，才去辦理。而因為這不是你職責內的事情，主管領導只會在內心去討厭你，但也對你無計可施。這種結局導致的後果，無疑是樹立不起企業責任感，使得整個團隊沒有向心力。當然，我們說領導一個團隊並不是不要去管理，而是要管理得要有分寸，符合中國人的行為習慣。如果一個領導天天說要加強企業和員工的管理，但結果是「管」而不「理」或只「管」不「理」，那還不如不「理」。因為只有管理，而沒有把事情理順，沒有找到問題的根本，那麼一個員工今天犯的錯誤，明天另一個員工可能還是會再犯。那這樣的管理，還有什麼效果呢？因此，「管「是必要的，但「管」的同時還應該向「理」方面靠攏，這樣才「管」而有效，「管」而有果，不至於「瞎管」、「亂管」，甚至「強管」。古話說：「牛不喝水，強按頭」。不符合人性意願，然後去讓別人做事，效果只會越來越差。3、「愛人」者「人安」在如何安擾下級主管或基層員工，既要有「術」的方面，也要有「道」的方面。術，即體現在一個人外在的表現，如外貌、說話及行為等。道，即體現一個人內在的「仁義」，如愛人之心、惻隱之心等。其實，在領導力優化上，「術」的修養，只是表面，只是一種修養的方法，關鍵還是靠內在的「道」的修養。因為，外表「善」只能給人一時或一段時間的「安撫」，要讓別人真正地「安心」，只有靠自己內在的「真、善、美」。唐朝宰相李林甫絕對是一個小人、奸臣。對於這樣一個人，《資治通鑒》對他的描述是：「口蜜腹劍。」意思是說，其言行很好，給人很恭敬、很謙恭，但其實內心卻如里毒蛇，陰險無比。雖然李林甫一時靠著自己謙恭的言行、外表，欺騙了一大批人，但是由於其內心不良、心術不正，最終的結果是令自己的下屬雖然表面上對其也很恭敬，但內心裡卻惶恐不安，擔心哪一天被其「腹劍」了。孔子說：「為政以德，辟如北辰，居其所，而眾星拱之。」如果要讓自己的下屬或基層員工「心安」，你自己首先要有「德」的意識，自己品德敗壞、言而無信、朝秦暮楚、朝三暮四，如何讓別人把你比作北極星呢，如何讓別人「安心」地像配角一樣圍繞在你身邊呢？！
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