ERP那些事兒-七十六、多角度深層次swot

七十六、多角度深層次swot

商機要確認到不能確認為止，一直到qualifying，確認階段需要很多信息。如果你要收購某個企業，需要做盡職調查、審計、評估等等工作，獲取更多的信息來評估目標的價值。搜集項目信息有個三要原則，第一要準確，第二要及時，第三要完全。再多的信息都不夠多，然後從眾多數據里挑選出有價值的信息。

以前我去寧波公司支持一些項目，其中有一個項目可以成為這個三要原則最好的反面詮釋。去之前，銷售人員胸膛拍的梆梆響，說讓我作為代表華東大區，去客戶那裡一趟，表示重視就可以了，這個項目十拿九穩，一定會很快簽約。我當時就能說，有這麼又簡單又美好的事情么？如果真的只是僅僅作為領導過去一趟表示重視就簽約，那我不去也應該可以簽約，那我就把精力放在其他項目，這個項目不去也罷。不過，銷售人員說重視也是支持，非讓我去。我真的是做不了見面後，你好我好大家好，天氣好企業好國家好等等，然後baybay的那種領導。

好吧，雖然項目很簡單，我還是要簡單穿透下銷售人員，了解下項目基本信息。

「客戶需求是啥？」

「主要是財務及進銷存系統」

「客戶預算多少？」

「大概十幾萬？」

「客戶為啥想上系統？」

「就是原來沒有進銷存系統」

「選型標準是啥？」

「是我們的老客戶，按照我們的k系統來選型的」

「客戶方都誰參加選型，決策流程是什麼？」

「財務經理就能定，支持我們。」

「競爭對手都有誰？」

「主要是u公司，其他公司都很小，不會有威脅。」

「明天主要幹啥，需要我們去講ppt？演示產品？」

「主要是和客戶溝通實施方案和商務價格」

「確定沒有別的需要準備的？」

「沒有」銷售人員斬釘截鐵的回答道。

第二天，我們一行去客戶企業後，都傻眼了吧。客戶是類似招標的流程。客戶需求雖然有財務及進銷存，但重點是物流需求計劃、生產計劃、車間管理及質量管理等等；當天主要是各個供應商根據客戶的實際流程做產品demo，分角色分許可權從銷售開始採購、生產、庫存、財務等一個完整流程的數據操作；客戶方總經理、副總、個部門老大都在，財務經理只是其中一個角色；競爭對手有國內外各家以MRP見長的廠商，u集團僅僅是其中一家；到最後，只有一個信息人員說對了，就是客戶是很快就要買！不過是買別人。。。。。。

我遇到的反面教材非常多，再舉一個例子，為了避免過去相關人的尷尬，我隱去一些機構和銷售人員的名字。我去一個機構支持銷售管理工作，銷售管理工作是一個涉及面非常多的工作，有布局、定位、招聘、培訓、績效考核、創造商機、主導商機、簽約、收款等等工作。這裡講講最常見的，每周都需要對銷售人員的穿透例會。主要是關註銷售人員在不同的月份、季度的任務額、已完成額、已完成率、預計完成額、預計完成率，在跟的有價值的銷售線索、銷售商機及下一步的行動計劃。

通過對外搜集客戶的信息，也能夠檢驗銷售人員的工作情況。有個銷售人員的項目，說天天拜訪客戶，天天和客戶在一起，每天忙的不可開交，但是客戶信息卻一問三不知，明顯就是謊言來搪塞，最後我一看，就問個最簡單的問題吧，客戶企業的大門朝什麼方向開，結果都不知道。。。。。。

客戶的信息的來源有很多，可以從客戶網站、公司年報、客戶的訪談；客戶的客戶、客戶的供應商、客戶的渠道、客戶的夥伴、客戶的競爭對手；政府部門、行業協會、銀行、媒體、調研公司；我們內部的服務人員等等，從這些渠道逐步獲得客戶全貌信息。

足夠多的的客戶信息後，就要進行SWOT分析，從內部的營銷、管理、財務利潤、質量、產品、渠道、員工、服務、行業地位、技術水平、企業文化、品牌、經營模式等；從外部分析政治、法令、經濟、社會、社會規則、競爭對手、供應商、合作夥伴、客戶、替代品等；通過對內對外的分析來列出來客戶的優勢、劣勢、機會、威脅。同時也要對客戶的競爭對手做一張SWOT分析。

然後我們結合客戶和其競爭對手的swot從戰略需求進行深層次分析，如何加大客戶的優勢，找到競爭對手的劣勢；如何你不客戶的不足或使不足變得不那麼重要，擴大競爭對手的弱勢或令這些弱勢在短時間內無法修補；如何利用客戶的優勢抓住機會，進一步擴大優勢，令競爭對手喪失機會；如何利用優勢防禦或消除面臨的威脅，將競爭對手的威脅進一步攻擊為事實和不斷擴大。

這裡我講了兩個案例，洛陽的nhc與江蘇的cj電器，整個案例從頭到尾講述完以後，其核心的切入點就是站在客戶的角度對其自身和競爭對手進行SWOT分析，客戶需要通過銷售轉型來抗衡競爭對手的市場擴充。

通過拜訪客戶高層是獲取關鍵信息和推進項目進展的有效手段。但現實中往往在客戶拜訪中存在很多問題， 例如：問話缺少邏輯性，甚至相互都不關聯;問話缺少策略性,東拉西扯,問不到點上; 有些問題不僅僅是ERP行業內的常見問題，只要是面對面的銷售環節，都同樣會存在這樣的問題。我本人更是經歷和看到過很多這樣的場景。例如，問客戶的戰略，人家剛說完，就跑到客戶的傢具看起來不錯了，毫無邏輯性，提問也要有開放式的或封閉式的問法，不同的場景需要用到不同的方式。訪談和提問也是了解或協助客戶思維的一個過程，問完戰略，是不是應該問問執行戰略的策略、方法和手段，然後是如何保障執行等等之類的問題，最後在找找自己可以幫上忙的地方。問題過散，客戶雲里霧裡，我們也無法獲得價值信息，浪費時間。

問話缺少藝術性，籠統、生硬，造成客戶的反感;自己講的多，客戶講的少,自以為是; 有些人問得太直接，開口閉口給客戶說你們有這樣的問題，有那樣的問題，客戶內心頓時數萬頭草泥馬奔騰而過，估計在罵街你才有問題。確實，誰這麼問客戶誰真的是首先有問題了。

過早的對客戶需求下結論，並推銷自己的產品和服務;上來自認為客戶應該需要這個需要那個，一副人工百度谷歌大明白自居，竭力推銷自己的產品和服務，這樣的人可能更適合去街邊叫賣一些小商品，真不適合在ERP行業發展，不能埋沒了人才。

無法恰當把握問題的廣度與深度，造成時間不夠用；有些人上下幾千萬縱橫幾萬里和客戶侃的不亦樂乎，最後結束拜訪的時候，發現回去還是寫不了方案。

愛問客戶的現狀，聽不到客戶的真正困難，卻對無關緊要的問題窮追不捨；有些就問問現狀，然後淺嘗即止，沒有對現狀的深層次原因多多追問，例如，客戶說成本過高，就僅僅記錄成本過高是客戶的痛，可是成本高的原因呢？採購高？運輸損耗高？成品率低？工藝問題？設備問題？等等。即便客戶說了原因可能都不一樣全面，何況都不問呢。這個就是問對了方向，少了對根本原因的了解。

問完後不注意傾聽，也聽不出重點，不會追問；太多術語與英文，搶話現象嚴重，不但搶客戶的話，團隊自己也相互搶話，滿嘴ABC；很多人喜歡在客戶面前大秀行業術語和滿口英文，自以為很屌很專業，讓客戶聽不懂，客戶會覺得很尷尬和被侮辱，試問，如果你是客戶你會特別喜歡和選擇一遍又一遍不厭其煩侮辱你的供應商嗎？

當客戶表現出對競爭對手有好感時，缺乏反擊能力，及團隊合作的默契度不夠；不懂得競爭策略，客戶誇你得競爭對手的時候，有些銷售人員要麼符合，對對對，對手非常大非常強非常好，要麼對競爭對手破口大罵惡意攻擊一無是處，口舌一時之快，卻被客戶減分。

與客戶溝通的共同語言貧乏，交流內容層次不高；不善於用巧妙的開場白，令雙方關係拉近，訪談過程氣氛沉悶；有些人和客戶相互問候以後，就不知道談啥了，沉默寡言，咱們是去客戶那裡談買賣的，不是唱沉默是金啊。

幾乎所有的項目都需要客戶拜訪，所以我有很多拜訪的故事可以講，我們先看看所有拜訪都大致會遵循什麼樣的邏輯，拜訪前的準備；開場白，表明我們來的目的，提出會議議程；詢問、聆聽、說服、確認；達成一致的下一步的行動計劃；拜訪後的跟進工作；