關鍵詞：Long Game Lifetime +Profitability＋Mass Market

來自專欄化身戲子

關鍵詞：Long Game Lifetime +Profitability＋Mass Market

第一篇

我們在朋友圈分享的內容基本都是顯性現象，顯性現象主要由既存的大量案例支撐，所以都屬於滯後判斷

滯後判斷只對梳理遊戲行業的演進脈絡有價值：比如我們會聊Battle Royale發生了哪些與Brendan Green意圖不一致的逆向迭代；比如Puzzle的Match 3向哪些探索被市場認可崛起，哪些不適應迭代被市場拋棄了；比如Strategy的自我複製困擾和市場瓶頸；比如在王者榮耀陰影下所有MOBA差異化設計製作更新的無力；比如MMORPG在套路對抗下，大資源和小資源同場博弈的差異…

以上都是滯後梳理，能輔助說明的只有

非常殘酷的一點是：套路只在資源博弈環境有效，並且這個博弈傾向還分資源大小（比如同樣發類型相似遊戲，有些公司只要卡住Top 10就超出預期了，但放騰訊就不一樣了，騰訊有220億+人民幣的季度壓力，對產品的變現要求就要再高N倍，博弈用力就完全不一樣，用力不一樣，天平傾斜就會不一樣）

所以這些滯後梳理，對我自己最大的觸動就是：不回歸設計，讓產品在適應環境基礎上有前瞻性，基本上不存在生存的機會

第二篇

儘管Epic Games的Fortnite Mobile和Infinity Blade本身是非常成功的遊戲，但在Forbes眼裡事情就不一樣了：Fortnite Mobile和Infinity Blade是Unreal Engine在移動端最好的性能演示樣品

Theyll showcase Unreal Engine as a game engine capable of running the same game across multiple platforms，which is pretty great selling point

所以標題就比較怪異一點：Why Fortnite on iOS/Android is the most important mobile game ever

然後再升級到新的高度：Promises a real revolution / That could change everything

The other reason Fortnite on mobile is so important is the fact that Epic is releasing it as seamless experience between mobile，pc，console and mac，You can have one account and play on all your devices

第三篇

奧飛娛樂在回復證監會關於凈利潤暴跌的質詢里，提到了超級遊戲IP刺客信條Assassins Creed的電影改編的虧損狀況：單奧飛投資的凈虧損就為9200萬人民幣（1420萬美元）

刺客信條（Fox，Ubisoft）在國內只有2200萬美元的票房，作為對比，同年上映的魔獸世界電影（Univesal ，Blizzard）在國內的票房是2億1354萬美元

同樣是超級遊戲向電影改編，同樣是虧損，但刺客信條在中國市場失勢，明顯就虧得更慘烈（近期，另外一個中國撐起市場的遊戲改編是生化危機終章，Sony，Capcom，國內票房1億5955萬美元）

同樣是粉絲眾多的超級遊戲IP，為什麼魔獸世界和生化危機的國內票房是刺客信條的8-10倍？

第四篇

以前大家聊移動遊戲的時候都很喜歡用上一句：Success=Low Cost+Short Time+Big Sells，後來這一句在殘酷競爭環境里已經完全不切實際了

定義直接切入下一句：Success=Long Game Lifetime +Profitability，只要不符合Long Game Lifetime或者不符合Profitability，就馬上意味著該遊戲在財務層面的回報上不會理想，甚至一些大名鼎鼎的付費遊戲在一波流風潮後財務狀況都不算成功

事情就回到：產品設計要經得起長期沉浸（比如3年+）+運營上要有持續高位變現的資源和策略

所以參照性就變成了Success=Long Game Lifetime +Profitability

第五篇

按照三七互娛今天早上的公告，上海墨鵾2017年的承諾利潤是1.2875億，實際虧損0.4596億

這也意味著原墨鵾科技承諾股東要面臨高額的業績承諾補償，按照公告墨鵾科技的承諾責任人需要償付的補償金額是4.0136億（2016+2017不達標總賠付數）

這個感覺還沒結束，在利潤補償後，還有一個商譽減值測試，如果商譽減值的額度大於已經補償的額度，那就意味墨鵾科技的承諾人還要再補一次差額，這個差額最高可以到上市公司購買墨鵾科技的全部交易總對價

如果墨鵾科技三年承諾不達標，且出現巨額虧損，再加上商譽減值的風險，那有可能會出現一種情況，就是：墨鵾科技承諾人把上市公司給的交易總對價都賠給上市公司，然後原來自己的公司也沒了

（交易總對價9.5275億，在2016和2017的承諾期，在不計算商譽減值的情況下，4.0136億已經還回去了，接下來還有更嚴苛的2018年1.68億利潤對賭，以及商譽減值測算，看起來有點尷尬…如果中間還涉及股價波動下行差價，以及部分資金不可逆使用，那就更囧了）

第六篇

談遊戲成癮，首先要搞清楚具體概念，離開概念談問題總是很麻煩的

Gaming disorder和Video game addiction的共同定義特徵：Ａ，興趣和注意力的重度傾斜，且具有行為優先順序 B，有明顯的甚至很強烈主動投入意識 C，投入沉浸過度，在時間使用上有顯著的排他特徵

當你特別專註做一個你認為很重要的事情時，往往你也具有以上特徵

唯一的差異在：事情的價值產出認定上

比如，你用以上特徵讀書，有可能得到廢寢忘食的美名；比如，你用以上特徵玩遊戲，有可能得到玩物喪志的罵名

很明顯問題就在世俗界定的：你做一個事情的產出是什麼

你說你玩遊戲時，非常忘我，精神很愉悅，你很快樂，得到某段時光的超脫於世俗煩惱

問題是，這不是可選擇參考答案

標準答案是：你虛耗時間，做了沒用的事

就好像，你在大學讀書時，讀書1000本書大家覺得你很好學，知識淵博；可是你在社會上，讀了1000本書，但是你不懂得謀生，養不了家，大家就覺得你讀書讀到牆上去了

你很委屈，你一樣讀1000本書，為什麼大家還要不開心

因為，大家認為事情的價值產出不一樣了

大概，這就是差別

第七篇

遊戲作為產品型行業，最常規的模型必須是：N家公司各種試錯後才能跑出1家+成功公司N款各種試錯後才能跑出1款

從而形成兩個極端：Ａ，一個極端是，炮灰遍地，哀鴻遍野 B，另外一個極端是，只要有一款產品就能贏家通吃

這也營造了兩個競爭格局：Ａ，第一個格局是，縱然市場有百萬計產品，但其實你並沒有很多競爭對手，絕大部分對手都在邊角自生自滅了 B，第二個格局是，如果你不能PK你產品所在類型領域的最拔尖的那部分遊戲，你就不存在生存空間

特別是【如果你不能PK你產品所在類型領域的最拔尖的那部分遊戲，你就不存在生存空間】每個周期都在驗證

這種完全成熟競爭階段，已經不需要區分初創和成熟公司了，只要面向市場，就都有喘不過氣來的重壓

大家都只有唯一籌碼：有新鮮感的適應性產品

感覺沒太好的中間模糊路線了…

第八篇

Battle Royale模式設計者Brendan Green在RollingStone的往期採訪中提到了他製作Battle Royale的初衷：Ａ，他想要營造沒有路徑危機四伏的隨機緊湊感 B，他想要每個玩家真正從0起步 C，他想要做Last One Standing不要有復活元素

I just want to make something that I would like playing

以上設想在國產版的Battle Royale模式里統統翻車了：

絕地求生刺激戰場更新到了【天降奇兵，重新跳傘】

絕地求生全軍出擊更新到了【三軍對壘，無限復活】

穿越火線槍戰王者曾經更新了【60 VS 60軍團戰役】

終結者2審判日曾經更新了【不對等殭屍模式】【速戰速決自帶槍械模式】最新更新了【飛車戰絕境狂飆復活模式，車在人在】

荒野行動曾經更新了【有固定目標的守護模式】最近更新了【綠茵對決足球場的四向路徑】

換句話說Brendan Green想整點不一樣的，然後Battle Royale的開拓者們又在迭代中向傳統模式陸續靠攏了

所以Brendan Green能像他說的扛20年嗎

第九篇

如果看各種數據分析公司的榜單，特別是橫跨長時間周期的，再輔助上市後的歷年財報，就會發現：在出海浪潮中，IGG可能是一個比較有意思的逆向案例

在各種數據分析榜單里，IGG的營收競爭力在中國市場從一般競爭力進入到了Top 10以內，並維繫了很長的時間

對應的財報結構：從2012年-2016年，亞洲的營收只佔總營收的30%左右（2015年是25%）

到2017年，亞洲市場的營收佔比晉陞到50%左右，其中王牌遊戲王國紀元（在總營收中比重超過72%）在亞洲更是高達60%（核心區域包括中國和韓國市場）

雖然在出海遊戲中，王國紀元仍然被認為是Top 3，原先的比重優勢區域北美和歐洲佔比60%-70%下調為45%左右（仍然在發展，但增幅的快慢導致了佔比的快速傾斜，相比2015年，歐美的比重下調了20%+）

這也意味著出海的領頭羊在保持海外高位競爭力的同時，進一步滲透了亞洲市場，特別是中國市場，對應地IGG在App Store中國市場的營收排名越來越靠前（AppAnnie最新排到了第六）

當然以上想說的是：看各種出海新聞和概念，撲朔迷離，但看看典型公司的操作路徑就會清晰很多

包括：哪裡是增長的發動機，同樣在增長哪個區域跑得更快（這兩條對做產品和市場預期很關鍵吧，要撒網肯定要找事半功倍的魚群吧，另外新聞告訴不了你哪裡有魚吧，要有也是人家打撈後的…）

IGG 2015的區域佔比：亞洲25.5%，北美37.2%，歐洲31.3%

2015年營收2.03億美元

IGG 2017的區域佔比：亞洲49%，北美26%，歐洲21%

2017年營收6.07億美元

第十篇

我更願意把截圖的標題理解為：企業提供場景，成員激活慾望

慾望的定義很寬泛，但在企業場景下無非：Ａ，高投產比（比如，收益）B，更明確的進階機會和條件（比如，創業）C，更好的行業聲譽，人脈和產品視野

如果以上都沒有，成員看到頭的預期都只有計時計件的工資，那很顯然企業很難等到成員價值屬性的爆發

本文整理自近期的朋友圈，歡迎探討交流，鄭金條，微信zhengjintiao

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