HR如何獲取業務部門的支持？

07-04

在現實中，HR經常遭遇與業務部門的各種尷尬。

舉個例子，某試用期員工，入職時間不長，業務部門本著「不想要」的想法直接與員工談話。使業務經理始料未及的是，自己對其試用期的不滿和員工的自我評價完全不一致。結果自然是員工不接受解除勞動合同的結果。最後轉到HR這邊，業務部門自己又說不清楚該員工到底哪個地方不好，導致HR無據可依卻要「生硬地」解決這一問題。業務部門對員工的思想動態與心理變化的忽略，以及日常管理存在的潛在「不利因素」都導致了HR與員工的溝通難度明顯加大。

這種現象的出現，其中一個原因在於，業務部門與HR的配合不暢。業務部門不知道什麼時間、如何與人力部門進行配合。

所以我們先來探討一下業務部門的配合方法。

首先，要讓業務部門認識到，在哪些問題上，需要得到HR的支持。

這一點要想做到，需要HR部門對業務部門進行引導。實踐中很多業務部門都將HR部門定位於支持和輔助部門，這種支持，通常被業務部門狹義地理解為提供服務或收拾殘局。更值得一提得是，特別是遇到具體事件時，不知道哪些事情應該尋求HR部門的支持。業務部門自身，通常不能夠很好地感覺到這一點。

所以需要HR部門自已為業務部門進行一下梳理，最好的情形下，編輯一些操作手冊，並且對業務部門的管理者進行一下適當地培訓，釐清究竟哪些事宜業務部門應該尋求HR部門的支持。

其次，要讓業務部門認識到，什麼時間尋求HR部門的支持最好。

一件事情的解決，HR部門的界入時間點至為重要。比如辭退員工方面，在辭退面談之前，HR的界入就比較好，這將對HR客觀了解事件的過程大有幫助，而如果業務部門在沒有HR部門支持的前提下進行了第一次面談，成功尚好，若失敗的話，無疑會加大HR部門後期的工作難度，甚至以企業的經濟損失為代價。

這個時間點的把握，實際上就是處理事情的分寸點。成熟的業務部門管理者，往往會在這一點上與HR部門配合甚好，而經驗欠缺的業務部門管理者，則會在這方面，出現較大的過失。HR要想減輕自身的壓力，就應當在與業務部門交流會上，演示真實的發生案例，總結最佳時間點給業務部門，以供他們理解和把握。

再次，要讓業務部門認識到，業務部門對HR部門的支持是不可或缺的。

毋庸置疑，HR部門對業務部門，的確具有支持的職能，但同時，HR的工作，也是無法完全獨立進行的，HR對業務部門的支持，需要在業務部門的配合下得以實現。所以，HR部門在日常工作中，要注重於與業務部門的交流，當業務部門提出支持要求時，要明確HR部門界入的前提條件是什麼，HR們需要得到業務部門提供哪些資料或者哪些事實，以作為HR們設計解決方案的基礎。

如果每一次事件的處理都有前提條件的話，往往會引起業務部門的不滿。因此，HR部門要善於總結，將日常事務進行歸類，分析出來每一類事件的前提條件的共性，以培訓的方式進行傳達，養成業務部門與HR部門配合的良好習慣和心態。

那麼，HR如何取得業務部門的支持呢？

一、走出去，成為公司的業務專家。

HR必須走出人力資源部門，深入到公司的業務中去，成為公司的業務專家，而不僅僅是其他部門經理政策的執行者。從一定意義上講，在企業戰略實現過程中，人力資源體系不全是被動適應的，而是主動、能動影響企業的戰略實現。企業在制定戰略時，最重要的就是要分析企業的人力資源狀況以及企業的人力資源管理體系能否有效的支持戰略。不了解公司的業務，很難對組織、組織中的人提出一些實質的建議，只能是「跟隨」業務部門的想法，更談不上獨立作重要的決定。

人力資源部門要主動了解企業的經營，雖然人力資源管理者不需要成為企業中的技術專家、銷售能手;不需要擅長市場規劃，但一個合格的人力資源管理者必須熟悉企業經營運作的每一環節，深刻理解公司業務的運行方式和流程，知道哪些地方是公司業務的關鍵點，知道哪些地方可能存在問題，最重要的是要知道人力資源和這些地方的關係是怎樣的。對公司整個業務流程有比較深入的了解，才能更好地配合其他部門的工作，並對各部門發揮更有效和前瞻性的作用。

二、了解彼此，建立相互信任的夥伴關係。

多數人力資源活動(比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓與發展、薪酬管理、企業文化和員工關係等)的實施，都需要由部門經理與HR部門共同完成，甚至是HR委託或授權給部門經理獨立完成。事實上，HR部門是無法了解到每一個員工的詳細情況的，只有一線部門經理才對自己下屬的狀況與需求最為熟悉。HR部門要做的，是制定HR管理的計劃、流程以及策略(即設計製造HR管理產品、並提供顧問諮詢和服務平台)，通過培訓一線中層經理熟悉並善於在日常管理中貫徹這些計劃、流程與策略。

所以，HR部門在了解其他部門的業務的基礎上，也需要引導部門經理了解HR。企業的各個部門都是忙忙碌碌的，都有著自己的壓力，往往會使他們忽視人力資源的管理，再加上他們很可能並沒有接受過人力資源管理方面的訓練，人力資源部需要擔當一個培訓專家的角色，為部門經理提供人力資源管理的培訓，幫助部門經理制定和實施下屬技能發展計劃，在部門經理管理下屬出現具體問題時給予指導。

有一種叫做「非人力資源經理的人力資源管理」，主要是針對各個職能部門以及其他部門的經理進行的人力資源管理培訓，增強他們的人力資源意識，如果教師不錯的話，加上之後舉行座談會，應該可以幫助他們更加理解HR的功能，也有益於溝通。

三、像客戶一樣對接業務部門，並提供支持。

有人的地方就有「階級鬥爭」，HR必須面對這個事實。做任何一行都需要謹慎處理人際關係，對於HR從業者來說，在組織中建立自己良好的人際關係尤為重要，HR經理要把業務部門經理當成自己的客戶一樣的來對待。

比如一些HR在處理問題時不是從怎樣解決問題出發，而是從制度、規範出發，給其他部門造成「HR部門是專門給其他部門製造障礙」的錯覺，對HR部門避之猶恐不及，當然就談不上支持了。而如果HR部門在處理問題時，能夠從尋找解決問題的方法的角度出發，分清事情的輕重緩急，給業務部門提供支持，那麼業務部門自然也會投桃報李。

四、協助業務部門招聘到最適合的人。

對於一個公司來講，最大的財富是人才，如果是個懂業務的HR，他會清楚業務部門的具體需求是什麼，那麼在篩選，甄別簡歷的時候就會更專業，推薦給業務部門的簡歷會更精準，這個作用有點像一個高效的搜索引擎，能極大地提高工作效率。

HR懂業務，也懂需求崗位的定位，除了理解招聘需求字面意思之外，他還懂得這個崗位需要一個什麼性格特徵的人：他能否和上級融洽相處?這個崗位需要的是合作精神?還是大多數時間獨立面對工作需要具有挑戰精神?

業務部門一旦確定好人選之後，HR怎樣幫助迅速招聘到位，談妥待遇，遇到談不攏的情況，能主動和業務部門溝通，迅速做出調整方案。

五、為業務部門組織需要的培訓。

根據業務需求，為業務部門組織不同層級的培訓：比如針對新員工進行崗位培訓，幫助他們熟悉公司企業文化，掌握工作技能，儘快適應新崗位。比如針對特定的項目需求，為項目成員組織定製培訓。比如為適應企業發展，針對骨幹員工開展高級技能培訓或管理培訓。培訓不是一時興起，不是為了完成指標，而是來源於業務的真實需求和公司發展的需要。不懂業務，都不知道該組織什麼培訓，請誰來講課，講到什麼程度，達到什麼效果。