【反思】標準化！中式快餐品牌的核心競爭還是魔咒？

標準化還是中式快餐品牌的核心競爭力嗎？每每看到有中式快餐品牌的字眼，我就覺得我脫離不了干係，因為我就活在其中！

品牌形象標準化：統一的標識、口號、門頭風格、員工制服。

顧客體驗標準化：餐廳提供的環境與品牌訴求的統一。

人才複製標準化：支持公司發展的管理組及員工的培訓體系。

業務流程標準化：供應物流標準化 、產品構造標準化、 選址模型標準化、 運營管理標準化、推廣營銷標準化、設計籌建標準化。

溝通流程標準化：公司各部門模塊的溝通流程 ，企業文化等。

管理制度標準化：公司財務、人力等規範約束人的各項規矩。

基於個人理解，我僅羅列以上的一些現象。當然，在中國目前這個時代，你投身中式快餐領域，能把上述的標準化建立起來，並身體力行的落實到你的企業中去，實屬難能可貴，僅憑這份堅持與理想，在快餐市場上想必也能執牛耳。但你想做大做強，我看還要斟酌理解。

1955年，雷文洛克獲得麥當勞特許經營權，從而使麥當勞跨上了一條飛速發展之路，13年突破千店，23年突破五千店：

0~1000店，13年（1968年）

0~5000店，23年（1978年）

截止2014年，麥當勞60餘年在全世界開出三萬多家店，到現在業務穩健，一直表現優秀，市值高達900億+美元。

考慮到中國有著全世界最多的人口，這使得許多中式快餐業的從業者開口動輒就是「十年千店」「十年萬店」。

但是，事實上是怎麼一個情況呢？

我們來看看幾個中式快餐品牌的發展歷程：

真功夫：1997年，20年600家

永和大王：1995年，19年318家

大家樂：1968年，46年380家（5個品牌）

吉野家：1992年，22年350家（中國市場）

72街 2008年， 7年60家（珠三角）

很遺憾，中式連鎖快餐的發展軌跡並沒像麥當勞氣勢恢宏，13年開店千家。

反倒是辛辛苦苦，舉步維艱，大部分的家底是10年前攢下來的，2008年經濟危機後，租金、原材料、人工大幅攀升，日子愈發難過，在黃金市頭的商鋪，到期一個清理一個，要不就是租金翻番，即使麥當勞、肯德基等都不例外。

是什麼造成了如此巨大的區別？

一個是經濟發展水平不一樣（人均年GDP）

1955年 美國：$10897 中國：$601

1995年 廣州：$1941 深圳：$2341

2008年 廣州：$11006 深圳：$12013

人均GDP對比：2008年廣州 11006元 = 1955年美國10897元。

這個對比說明什麼？說明咱老百姓把品牌快餐作為生活必需品的時代還沒有到來。快餐必須是剛需，必須是高頻消費才能積極健康，快速發展。而目前品牌快餐大佬都是用特色餐廳的資源和投入來運作快餐：

為了標準化運作，建立中央廚房，統一出品，一個中央廚房投入數百萬起。

為了品牌識別，不惜重金做品牌策劃，平面空間設計，一個案值可以論數百萬。

為了建立管理系統，引進所謂專業工具，在500強企業挖人才，年薪動不動可以百萬計。

為了建立品牌根據地，搶佔市場制高點鋪位，拿鋪成本分分鐘（按300方）每月數十萬的租金。

為了提升團隊戰鬥力，薪資激勵不說，每年的培訓成本也是算到你哭不停的。

而所有這些，都需要你一碗一碗米飯賣出的利潤來支撐，你的人均定價大都沒超過30元，你的利潤率根本就是個位數，可是大多數消費者還會罵你貴，因為個體戶可以只賣15元甚至更低，因為快餐需求金字塔底端的大多數人受限收入低，還不能高頻消費你的品牌，你最核心的品牌競爭優勢最後很容易輸給低價格的街邊小店。因為他的全部就是一兩個人，你為標準化投入的成本在他看來，那叫傻！是不是很無語！

另外一個因素就是飲食文化差異

南米北面，東甜西咸……,中國飲食地大物博，飲食文化源遠流長，豐富多彩，且差異巨大。

一套產品走江湖，所到之處都是痛。

最怕10年如一日的堅持標準產品線，最後給自己下了個套，越鎖越緊。

這與麥當勞在美國的發展完全不一樣。哥倫布在1492年到1502年間四次橫渡大西洋，到達美洲大陸，從而掀起了一股歐洲移民潮，整體美洲的飲食就是建立在歐洲飲食文化的基礎上，那就是漢堡、牛扒和披薩，美洲的飲食文化高度統一，這使得麥當勞可以在美國開出上萬家分店。

而中式快餐代表了每個地方最為純粹的區域飲食文化，是最接地氣，最有大眾飲食根基的那部分需求。

其本質的特點是廉價、方便、品種豐富，合口味，有著強烈的地域性特點。

中式快餐要跨地域發展，真正的敵人就是那些本土風味的街邊店。

因為你無法抗衡幾百年上千年沉澱的消費習慣。比如說早餐，廣東腸粉粥、武漢吃熱乾麵、上海豆漿油條……經濟實惠，各有各滋味。

而特色餐廳就不一樣，如果快餐是一種生活必需品，而特色餐廳就是一種體驗式消費，就像廣東的湯館開到上海、山西的麵館開到廣州、香港的茶餐廳開到北京、美國的漢堡開到中國……，通過體驗來豐富生活，特色餐廳跨地域發展更容易獲得青睞，物以稀為貴，野花比家花更受寵！

中式快餐品牌的窘境

現在我們可以得出結論：

中式快餐品牌生存在本土典型快餐和特色餐廳的夾縫地帶。

向上，比不過特色餐廳，他與酒樓餐館比，特色不夠，情懷不夠。

向下，干不過本地快餐，與本土典型快餐比，平價，品種，口味等又不夠。

所以，我認為基於做大做強的思路，你想學西方的快餐理念，靠標準化運作這條路行走中國的餐飲江湖，或許是一個溫柔的陷阱。

今天的餐飲品牌無一例外的面臨著高食材、高人工、高房租，高流失率的挑戰。我並沒有否定企業運作的標準化，我否定的是為標準化而標準化的僵化思維。

不要膜拜西式快餐品牌，未來的中國，他們已經開始勢弱，崛起的是中式快餐和特色餐飲的民族品牌。

戰略上因地制宜，戰術上執行標準化。標準化只是工具，是提升效率，方便複製，降低成本的工具。

標準化是工業革命的產物，在這個以人為本的時代，針對餐飲行業，顧客更多的是追求產品的本真，追求生活的情懷，追求美食的樂趣，我們一定要把握一個所謂標準化的度。

適度標準化！

72街的適度標準化轉型

面對殘酷的競爭市場，72街摸爬滾打了7年的時間，用標準化的思維走下去，我們發現今天的消費者已經越來越不青睞我們。過去15年崛起的中式快餐品牌，因為恪守西式快餐的標準化路徑，我也看到了路途的艱辛。表現為：

產品單一；口味單調；飯堂環境；價格不親民；機械化製造；員工無激情；市場不歡迎。

這嚴重背離了這個移動互聯網，信息相對稱的時代！中產階級的崛起引領著消費的主流意識，消費意識覺醒後，他們講產品，講體驗，講情懷，他們沒有耐心，他們更相信自己的判斷。這種需求倒逼著餐飲行業的轉型，包括中式快餐的適度標準化。

適度標準化的建議領域：

1、產品線重建

2、定價策略

3、籌建設計

4、薪酬體系

5、供應鏈建設

6、售賣模式

關於72街的適度標準化轉型，我用兩個例子來簡單描述一下：

油條，作為街頭小吃的代表，其實製作工藝並不簡單。如果按標準化的思維，一定是在中央廚房把面和好，發好，把油條預製好，再回到餐廳翻炸銷售。而我們固有的認知覺得炸油條是個技術活，員工夥伴不可能學會。事實上經過中央廚房出品的油條，也沒有人會喜歡，更多的人願意在街邊看人現炸現買。

我們太低估了夥伴們，你交個學炸油條的任務給他，他居然可以自發天天4點起床，天天去給油條攤的攤主義務幫忙，求知的慾望及真誠的舉動可以感動攤主，攤主終於教會他炸油條的各種技巧。

回到店裡，再和我們產品研發的面點師一起切磋，不停總結歸納，形成我們自己可操作的現炸崗位標準，同時通過我們的培訓體系在員工中推廣，於是現炸油條誕生了。後來還不光會炸油條，還會炸番薯球，南瓜餅等老百姓喜聞樂見的街頭小吃。

有個有意思的現象，傳統廚師們可以做出一道好菜，但他們不擅長用書面的形式形成崗位標準。而適度標準化的崗位流程梳理卻是我們小夥伴們的強項，僅管這個標準不是100%的可衡量，但又何妨？我們千萬不要忽視夥伴們的生活常識。

廣東人喜歡喝生滾粥，尤其喜愛喝豬雜粥。按照標準化思維的做法，一定又是通過採購部門向肉類製品企業大量訂購凍品豬雜，然後回中央廚房解凍，生產，包裝，速凍，再到門店拆裝，解凍，調味，生產，銷售的流程走。這樣的產品既不新鮮，也沒口感。事實上我們發現我們大部分的餐廳附近都會有街市，這些街市的豬雜一定能滿足我們單店的用量需求，為什麼不放開思維，建立良性的制度，讓他們自己去街市採購呢？據說那裡的豬雜來自每天凌晨3點宰殺的豬，又新鮮，又放心。於是我們又這樣做了，豬雜粥鮮嫩可口。然後，顧客會用行動支持你好的轉變。

這就是新的72街模式，為顧客改變思維，真正找准顧客的痛點，不要賣我們能做的，要賣顧客需要的。下圖是我們的管理組教授員工現炒牛魔王蛋炒飯。

傳統意義上對中式快餐標準化的理解無外乎是無廚師、無菜刀、無明火、無積水，現在我們除了無積水，其他都破戒了。在標準化專家的眼裡我們簡直是大逆不道，這是要回歸傳統的節奏！但是，如果你不想明天痛苦，就不要嫌今天的麻煩。

總結

任何改變也好，轉型也好，都會讓人不舒服，當標準化越來越成為阻礙中式快餐品牌向前縱深發展的魔咒時，我們更應該靜心思考和總結，多去想想我們的顧客，多去想想他們的需求，他們到底是我們的衣食父母。不變就是死路。

中華飲食文化博大精深，標準化是追求效率的產物，本身就是對食物的一種不敬，唯有適度標準化，或許還能還原幾分食材新鮮健康的本真，或許還能抓住顧客的舌頭。畢竟，任何餐飲企業，終究還是賣食物的！

推薦閱讀：