僕人式領導

07-04

僕人式領導

「領導的基礎不是權力，而是權威，權威是建立在愛、服務和犧牲基礎上的。」----赫爾曼·黑塞（諾貝爾文學獎獲得者）

案例引導:

在赫爾曼·黑塞的《東方之旅》中，有這麼一個故事：

一群很有主見的人前往神秘的東方探險，服務他們的是一位叫李奧的僕人。李奧的樂觀與悅耳的歌聲，以及他提供周到的服務，陪伴並鼓舞著這個探險團隊，旅行出乎意料的順利，簡直就是觀光旅遊。然而某天，李奧突然消失了。這群有主見的人立刻陷入了混亂，彷彿三國時的袁紹，多謀而寡斷，這群精英都試圖說服別人，可惜都無法獲得別人的信任，異常順利的探險，被迫停止。原來失去僕人李奧，團隊失去了領導。

這個故事後來引發了一場管理學的革命，這就是已在西方國家日漸盛行的「僕人式管理」。大量企業和機構拋棄了等級森嚴的管理決策模式，取而代之的是僕人式領導模式。

可見，當管理者願意像僕人般服侍其下屬，並幫助其在工作上不斷的獲得成功，現實其對自尊及自我實現的追求，管理者的威信及影響力就不依賴於權力而生，激勵已成功植於下屬骨子裡。

定義:

僕人式領導（Servant-Leadership）是一種存在於實踐中的無私的領導哲學。此類領導者以身作則，樂意成為僕人，以服侍來領導；其領導的結果亦是為了延展其服務功能。僕人式領導鼓勵合作、信任、先見、聆聽以及權力的道德用途。僕人領導不一定取得正式的領導職位。

僕人式領導的理解:

管理顧問格林利夫在1970年首次提出「僕人式領導「概念。僕人式領導者首先是僕人。領導首先是他們的服務意識，因此他們渴望領導。

僕人式領導首先是僕人，他懷有服務為先的美好情操。他用威信與熱望來鼓舞人們，確立領導地位。他與那些為領導而領導者截然不同，他所渴求的恰是緩和那種不同尋常的領導力、削弱對資源的佔有。對於那些以領導為先的領導者來說，在領導地位、威信以及影響力確立之後，或許才能夠談到服務。領導為先和服務為先是領導哲學的兩個極端。處於它們之間的，則是混雜著的其他各式人類特性。

僕人式領導的起源、歷史:

在世界的東方，古印度的思想家考底利耶（Chanakya/Kautilya）早在寫於公元4世紀的名著《政事論》（Arthashastra）中就已經提出：「英明的君王以臣民之樂為樂」。

在西方，僕人式領導的思想最早可以追溯到耶穌基督，他教導他的門徒說，「你們知道，外邦人有尊為君王者，統治管理他們；有貴為大臣者，操權約束他們。只是在你們中間，不是這樣。在你們中間，誰願為大，就必做你們的傭人；在你們中間，誰願為首，就必做眾人的奴僕。因為人子來並不是要受人的服侍，乃是要服侍人，並不是要受人的服事，乃是要服事人，並且要捨命作多人的罪贖。』(太20:25~28; 可10:42~45)

僕人式領導對領導的要求:

傾聽

僕人式領導努力尋求團隊的意願，並幫助這些意願清晰化。傾聽是聆聽每個人內在的聲音，儘力明白一個人身、心、靈的流露。傾聽，並加以定期反思，這對僕人式領導是不可或缺的。

說服

僕人式領導努力尋求讓別人信服，而不是脅迫別人服從，也不用職務上的權威在組織內推動決策。

感同身受

僕人式領導力求理解別人並且體會別人的心意。每個人都需要別人接納自己並且認知自己心靈的獨特性。

省察

省察可以使人高屋建瓴，從一個統一的角度來看待問題和形勢，並幫助人們理解有關道德和價值觀的問題。

致力於員工成長

僕人式領導應該積極幫助企業里每個人的成長，不僅是員工的職業成長，還包括其個人成長、心靈成長。

預見力

預見力是僕人式領導與生俱來的特徵，能夠讓他汲取過去的經驗教訓，了解當前現實，明白決策可能帶來的結果。

抽象化

僕人式領導應努力培養自己「夢想宏偉」的能力，能夠從抽象化的角度來透視問題，其思考必須超越日常的現實生活和短期目標。

學者對僕人式領導特點的總結:

Spear在長期研究Greenleaf原著的基礎上，總結了僕人式領導的十大特徵:

傾聽(listening)------能夠主動、真誠地傾聽他人的聲音。

移情(empathy)------能奮力去理解他人，接受和認可他人的獨特性。

治癒(healing)------有能力治癒自己及他人的創傷。

知覺(awareness)------有深刻的自我知覺，對自己的信念、價值觀等有清晰的認識，能全面、系統地看待問題。

勸導(persuasion)------能主要依靠勸導而不是職位權利來進行決策，能在群體中有效地建立共識。

構想(conceptualization)------敢於夢想，能夠跳出日常事務，從較長遠的角度看待問題。

遠見(foresight)------善於總結經驗，把握現在，能夠預見當前的決策對未來的影響。

管家(stewardship)------能夠象管家一樣忠實地為委託人管理各種事務，為了他人的需要竭誠服務。

員工成長承諾(commitment to the growth of people)------能對每一名員工的成長懷有發自內心的承諾，能夠認識到自己對員工成長所肩負的重大責任。

建立社群(building community)------能夠致力於在既定機構中建立富有親密人際關係的社群。

僕人式領導的優點:

僕人式領導是一種長期的工作、生活發展變革之道，它更能夠激發社群內部的積極變化。

僕人式領導常會被拿來與變革型領導（Transformational Leadership）做比較，後者亦重視上下協作。當二者均顯示出對被領導者的深深關心時，僕人式領導更突顯其服務特性，而變革型領導的訴求則是被領導者服務於組織目標。比較： Appreciative Inquiry[肯定式探詢]。領導重心在組織還是被領導者，是變革型領導與僕人式領導的分水嶺。

僕人式領導的局限:

它不是速效葯，不能看到立竿見影的效果。

易被視作「軟弱」，聽得太多、同理心有餘可能會導致優柔寡斷、缺少主見。

僕人式領導的應用:

僕人式領導作為一種領導哲學，近年來在學術界和社會各界的影響日益擴大。根據Spear的總結，僕人式領導理論已經在以下六個領域產生了重要影響：

1、成為部分組織的領導哲學；

2、成為培訓董事會成員、非盈利組織負責人等「信託人教育」的重要課程；

3、應用於培訓社群領導的項目；

4、應用到「干中學」的教學項目，通過引導學生參與社會服務來學習有用的社會經驗和知識；

5、成為大學和企業管理教育和培訓的重要課程；

6、應用於促進個人成長的培訓項目。

僕人式領導範例:

星巴克便是其中一個典型範例：

星巴克創始人舒爾茨.霍華德說：「對我而言，最重要的不是利潤、不是銷售額、也不是連鎖店的數量，而是熱情、責任、以及對眾人的愛。」

在星巴克，每個管理者必須學會真心幫助和服務下屬，進而讓顧客得到期望的夢幻服務和體驗。

星巴克有個信條：

只有員工的滿意，才能帶來顧客的滿意，進而帶來顧客的忠誠。

事實證明，正是員工的滿意推動了星巴克的快速發展，也是星巴克成為當年美國最受尊重的10家公司之一，此外，聯邦快遞、沃爾瑪、美國西南航空等都是僕人式領導的典範代表。在西方，僕人式領導模式被認為是21世紀領導的新模式。

進入21世紀，人類已經邁進信息化的知識經濟時代，信息化改變了人類的思維方式和行為方式，也改變了人的管理思維，管理的觀念在不斷更新。工業時代的管理思維體現出「管」的特性，在傳統的管理理論，諸如，科學管理、組織管理、五M、七M、十M理論、目標管理、戰略管理等形形色色的管理理論本質上屬於「外因決定論」的觀念，企業把員工當成了「物」，當成了生產的成本，作為企業創造價值的附屬物和生產資料，管理者與被管理者是完全對立的關係，其管理模式是金字塔垂直的結構，有嚴格的等級關係和等級制度。

信息時代是體現「人本」價值的時代，人的智慧、人的價值在管理層面凸現出來。信息化改變了人的關係，也改變了管理者與管理對象的關係，金字塔式的結構變成扁平式的網路結構，管理「以人為本」的時代到來了。世界500強企業中，尤其是得益於知識經濟發展起來的跨國公司，微軟、谷歌、IBM 等，無不體現對員工、對社會的「僕人式」思維。

因此，在未來會有越來越多的企業重視僕人式管理並採用僕人式管理。