一場事關2000億的自我革命----海爾「折騰」史

07-04

海爾董事局主席、首席執行官張瑞敏

海爾「折騰」史

縱觀海爾三十年歷史，實際就是在不停地「折騰」的歷史。從1984年至1991年，是海爾的名牌戰略階段，當時中國處於短缺經濟時代，用戶只要能買到產品就不錯。當很多企業都在求銷量的時候，張瑞敏卻揮錘「砸冰箱」，為的是改變一種質量觀念；1991年至1998年，鄧小平南巡講話之後，海爾啟動多元化，「吃休克魚」，推「日清日高管理法」，兼并了包括洗衣機、電視機、空調在內的很多企業，豐富了白電系列產品線；1998年至2005年，中國加入WTO，張瑞敏馬上想到出國創立品牌，開啟國際化戰略。張瑞敏做了當時頗受爭議的兩件事，一是在美國南卡羅來納州建廠，一是併購義大利工廠。因為當時美國的企業都到中國來設廠，海爾卻反其道而行地跑到美國去設廠。張瑞敏當時的想法是「與狼共舞就得成為狼」；2005年到2012年的七年，張瑞敏帶領海爾進入全球化品牌戰略階段。互聯網時代悄然走近，從前是以企業為中心，現在是以用戶個性化需求為中心。張瑞敏提出零庫存下的即需即供，倒逼整個體系去滿足用戶的個性化需求，並開始人單合一雙贏管理模式的探索。很多年以前，張瑞敏就說自己是「戰戰兢兢，如履薄冰」，時至今日他依然還在各種公開場合說著類似的言語，比如「自己每天生活在水深火熱之中」。他無疑是海爾之靈魂，而其始終如一的危機感，也為海爾注入了「在蛻變中求生」的理念，這已經是海爾30年來骨子裡的基因。2012年12月26日，張瑞敏啟動了海爾第五個戰略發展階段——網路化戰略階段。隨後在2013年海爾年會上提出「企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度」。到了2014年，這又被「三化」所替代——企業平台化、員工創客化、用戶個性化。由此在企業內部構築出激烈的競爭氛圍。按照張瑞敏的規劃，未來的海爾集團將全部由「小微公司」組成。這個規劃讓中國最大的家電廠商海爾集團變身為一家平台公司，這一平台將為海量的小微們提供適合創業的資金、資源、機制、文化等各種支持。海爾的平台化組織核心的一點是「人人創客」。也就是讓員工在海爾平台上自己去創業，甚至可以去海爾化。幾個創業的人湊在一起，就是一個「小微」。海爾內部的「小微」也不是工商機構語系中的小微公司，以人數和營業額來做界限，海爾的「小微」就是創業共同體，由一群「創客」組成，可以是2、3個人，也可以是20、30個人，還可以是200、300個人。但也由此愈發讓外人看不懂海爾。「網狀節點組織」、「小微」、「平台」、「創客」，這些辭彙對於停留在幾十年傳統管理思維中的人來說，顯得非常陌生和晦澀。作為家電行業的標杆企業，海爾一直是工業時代管理哲學的忠實踐行者，張瑞敏亦以其管理思想在中國工商業界享有領袖地位。張瑞敏在想什麼? 海爾在做什麼？一切的變革、一切的「折騰」，最終不過就是為了使海爾真正變成一個時代的企業。

霧中前行的海爾

海爾想用變革迎接來自互聯網的顛覆式挑戰。但正如財經專欄作家吳曉波所說，「當今管理理論界幾乎無人有能力預判，這是否為一條正確的求生之路？」張瑞敏當然也一樣不能。他在公開場合多次毫不避諱地說，海爾直面的問題，是「對試錯的承受底線」。其實這樣的實踐，在國際上是有過先例的：世界最大的番茄加工企業美國晨星公司、瑞典企業巨頭ABB，在1990到2000年代初期，也嘗試過類似的舉措……但都局限在規模不大的中小企業，像海爾這樣年複合增長率20%以上、營業額超2000億人民幣、市場輻射全球的領軍大企業還從未有過。在明尼蘇達大學卡爾森管理學院著名學者安德魯·H·范德文看來，海爾已經經歷五輪重要的戰略轉型，我從來沒有看到過哪家企業在這樣一段時間當中，已經經歷了五重戰略轉型，而且是在同一人領導下的三十年間完成的這樣五次的轉型。「海爾是一個創新型的學習型組織。海爾有無數的產品創新，還有商業模式創新，以及管理實踐創新，海爾目前的這個戰略就是要在互聯網時代去研究創新。我可以說是完全支持並高度讚賞海爾在打造學習型和創新型組織方面的探索。」瑞士洛桑國際管理髮展學院創新管理學教授比爾·費舍爾在一年以前寫作出版了《顛覆巨人》一書，探討的正是海爾的轉型之謎。而他分析海爾案例時指出，「這一理念過於激進，需要非常自信的領導才能實施。絕大多數領導者對此都心懷恐懼：放棄控制權、信任他人、自行工作的思路。我認為：在很長時間內都不會得到實施，但希望可以看到這種做法的實踐。」以自我顛覆的方式，來應對互聯網的顛覆式挑戰，海爾的求生之路是否正確，答案最終還是掌握在海爾手裡。2015年1月8日「海爾互聯網模式創新國際研討會」上，最後出場的張瑞敏引用《易經》否卦爻辭結束了他的演講。「傾否，而非否傾；傾否，先否後喜」。主動去打破封閉的局面，而非「否傾」，雖然一開始會非常困難，但是打破之後，最後一定會得到欣喜的局面。65歲的張瑞敏，與他體量龐大的海爾，準備放手一搏。