HR-BI 讓HR經理為領導決策提供依據
在以知識和技術為根本的經濟環境中，人力資源在企業競爭中佔據絕對重要的位置。為實現保持並不斷提升企業競爭力的目標，人力資源（HR）經理需要敏銳的洞察力、有效的工具並充分利用企業資金。HR經理需要在管理層的理解和幫助下將人力資源部門工作和企業整體戰略相結合。
新挑戰呼喚HR-BI
以往，HR經理們很難向高層清楚地表達他們創造的價值。或者，在企業績效評估中，他們的價值不值一提。許多CEO都會公開表示員工是企業最重要的資源。可是，HR部門總被認為是一個只有開銷的部門。在企業高層討論預算、規劃目標的會議中，也幾乎看不到HR部門的參加。總之，HR部門經常因為工作內容和開銷方面的壓力而死氣沉沉。
為了能在高層會議桌上佔有一席之地，將部門從一個支出部門變成一個價值導向部門，HR經理必須使用CEO能夠理解的語言講述他們如何創造價值。要實現這一目標，HR經理面臨著新的挑戰。
有效量化HR的工具選擇
眾所周知，人力資源管理能給組織帶來效益和效率。但是，如何才能進行測量呢？不管是人力資源管理的收益還是為此而付出的支出，都難以得出準確的計算值。這說明運用簡單的比值法去評估組織人力資源管理效益的做法並不現實可行，還需要研究和開發適用的能夠反映企業人力資源管理績效的其他測評方法。
對人力資源管理進行評估，是美國等發達國家最近20年來發展較快的人力資源管理研究領域。我國學術界在人力資源管理評估這方面的研究起步雖晚，但也相繼出現了一些逐漸成熟的評估方法。
然而，無論是目前在一些管理實踐中已經逐步應用的人力資源指數問卷調查、人力資源會計、人力資源效用指數、人力資源指數，還是投入產出分析等各種人力資源管理評估方法，都無一不傾向於通過數量化來實現對人力資源管理績效的直觀評估，也必然都涉及到各種相關數據的收集、加工、統計和分析。
那麼，通過什麼工具來實現對這些數據的有效處理，將是決定評估能否成功的關鍵，這也是目前阻礙人力資源評估進一步發展的絆腳石。
數據的集合、審查與總結
在HR日常的管理過程中，會產生大量的相關數據。在這個龐大的數據流中，HR經理需要具備識別數據有效性的能力，以此來判斷提取哪些數據將幫助我們實現對人力資源管理的量化評估。例如，藉助人力資源效用指數的評估方法，根據企業具體情況，HR經理需要從人力資本能力、HR運作能力和戰略實施交通等幾個方面來提取具體可衡量本企業人力資源管理效用的各項指標，並且定義每項指標的數據來源。事實上，許多HR部門陷於大量不同的申請表格和毫無聯繫的報表當中，苦於無法製作整合的數據。
一些HR部門使用來自內部和外部的信息資源，每一種資源中都包含大量的重要信息，如一個員工的績效表現和他在企業中的地位和角色。可是，這樣的信息只是整體的一部分，大量非有效的、非系統化的數據，將挑戰HR經理的專業識別能力。
如何處理、分析數據
無能力優化指標，評估過於分散，無法將現有指標和具體業務相匹配，指標不足或者指標應用失效等，都是造成數據處理、分析困難的原因。即使企業在其他部門使用各種指標，在某種程度上，HR指標對他們來說也是全新的概念。
職業HR顧問也承認，很少有專業的HR績效評估方法存在。結果很明顯，對HR的總體知識和認知是不均衡的。許多HR部門只做他們有能力做的分析，一些報告只是輸入一些數字，還有一些也許能夠計算出僱用成本，可是無法找到成本與質量間的關係。有些雖有較為複雜的分析（一個地區加班的僱傭成本），可是仍然無法找出這些數據同企業戰略之間的關係。只有少數企業能成功地把HR指標和企業總體目標有效地聯繫起來。與之相對的，越來越多的企業依賴BI來做監督，分析和製作評估報告。越來越多的企業把BI當作梳理內部流程和提高企業效率的工具。
伴隨著商業智能的出現及廣泛應用，如何積極應用BI工具，充分利用BI強大的數據處理和分析能力來實現量化評估人力資源管理，將是一種必然趨勢。當HR管理應用BI來處理數據HR數據並為決策提供支持時，我們稱之 HR-BI，可理解為人力資源決策分析系統。
HR-BI在eHR中的定位
為什麼eHR實施三五年老是見不到效果？因為eHR系統總是在人力資源管理戰略價值鏈的中間環節運作，沒有形成一個閉環管理的系統。HR的效能其實是整個人力資源管理的一種產出，同時又是人力資源管理優化的反饋的因子，可以從人才、士氣、成本和效率四個緯度進行評價。人力資源運作系統加上人力資源測評系統的完善，形成一個循環、一個完整的體系。
而接下來eHR系統優化的方向一個是如何利用eHR系統的這種流程去優化管理，第二是怎麼樣應用現有的數據去實現跟企業經營戰略的對接。這就需要有效利用HR-BI來進行分析、優化。
人力資源決策分析系統中的HR數據主要包括：人力資源管理業務數據、企業內部與人力資本相關的經營數據、競爭對HR職能數據和企業外部環境相關人力資源數據等幾種類型，並將主要來源於兩個方面。其中內部主要包括工資申請表、法律系統、員工調查表、ERP系統、各種報表和財務系統等，外部來源於行業標準、勞務市場趨勢、勞工法、集體合同和外來的信息資源等。
BI是數據的挖掘性、數據的深入分析系統，它區別於一般性的、面向業務過程的報表系統的一個平台。我們經常會利用人力資源軟體中的報表工具生成各種月報、季報、年報，但是它們在BI的整個架構裡面是屬於操作性的結果，不是用來做分析的。BI的真正價值體現在對HR相關數據的深入挖掘和多維的分析上，實現人力資源和企業經營者的連接。
一般來講，HR-BI是獨立於eHR系統之外單獨部署的一個系統，因為BI系統的數據查詢量非常大，如果它跟eHR系統集成在一起的話，可能在它進行數據分析的時候極大地影響到eHR系統正常的操作性能。
HR-BI作為一個相對獨立的系統，它在人力資源信息化體系里是怎樣的定位？其實人力資源信息化的整個藍圖可以從兩個緯度來看。縱向緯度是指人力資源系統要分為主要的三個層次，軟體基礎架構平台、人力資源基礎數據平台、業務職能的模塊。
軟體基礎架構平台的目的是為了實現eHR系統隨需應變的應用。目前，國外的幾大系統軟體基礎架構平台非常清晰，國內軟體也在朝這方面努力，目的就是為了讓系統變得更靈活，不斷適應需求變化。
第二個層面的人力資源基礎數據平台和業務平台是脫離開的，在未來的eHR系統規劃裡面，業務平台和軟體基礎數據平台之間會有一個技術基礎平台，它包括4個庫：人員信息資料庫、職位庫、能力素質庫和KPI庫。有很多企業可能對這個基礎數據的定義只定義到人員信息庫而忽視了職位庫、能力素質庫和KPI庫，這樣，將來再跟其他系統做連接時，可能會使拓展性受到限制。在這個人力資源數據平台之上，是各個業務職能的模塊。這三個層面形成平常概念中的eHR。
eHR中e的含義很廣泛，它是這個人力資源信息化的統稱。真正的人力資源信息化不能只是完成業務處理的工作，在兩端還要設計有機結構。比如人力資源門戶其實是要把所有的業務模塊和所有的用戶決策統一到一個界面上，解決的是一個入口的問題。人力資源決策分析平台解決的是輸出的問題，是要把中間這個e化平台產生的數據價值充分挖掘出來，形成一個入口、處理和輸出的有機整體，人力資源信息化才能夠充分發揮它的價值。HR-BI在整個人力資源信息化中的地位非常重要，因為輸出部分需要通過BI平台來實現，而不只是通過報表工具來實現。
六步建立HR Metrics
BI幫助HR經理通過多種方法查看數據，包括多層次的分析表把數據經不同的標準（成本、地域、機構和人群）進行快速簡潔地分析；可視性分析報告用直觀的圖例形式表現；報告程序為用戶量身打造，無須通過IT部門；計分卡整合來自不同資源的指標，協助有效決策。
因此，區別於一般性僅展現業務結果的報表系統，HR-BI可以通過建立一系列HR指標分析模型（HR Metrics），對HR相關數據的深入挖掘與多維分析，達到HR與企業經營的連接，實現HR對企業經營戰略的支持。
事實上，人力資源的關鍵指標是三個層面的。第一個層面是操作性指標，是面向HR專業管理人員，他們用到的比如招聘，招聘效能的評測等，是通過一些操作性的指標（包括一些過程性報表、一些過程性的統計分析）來實現的；第二個層面是人力資源規劃專家實現的HR部門運營指標，從人力資源部門整體的運作效能去評估；第三個層面是最高層面，叫做HR的決策指標，它是面向經營決策層的，層面越高可提取的指標越有限。
人力資源的BI數據模型其實是一個多維資料庫平台。它與關係型資料庫的區別在於，多維資料庫裡面數據之間的關係是經過提取和抽象的，所以在多維資料庫里會存有非常多的HR-BI指標裡面的半成品——立方體。
為什麼要在多維資料庫裡面存一些半成品呢？由於BI的數據分析量是非常大的，如果直接在原始資料庫裡面做分析，速度會非常慢。BI系統用多維資料庫就是要把這種數據量很多的計算，利用平時的時間先做成半成品，然後放到多維資料庫裡面，在使用BI展現工具的時候效率就會高很多倍。對於大企業來講，BI系統一般不會作為eHR的主要部分去建立。BI平台不能直接跟eHR資料庫連接，會極大地影響其運作效率。因為，從BI的體系結構來看，其數據源既有eHR系統，也會包括其他系統，多數據源的數據集成到BI資料庫裡面去形成一個數據倉庫，再以圖形和報表兩種方式輸出分析結果。因此，指標分析系統不只是把數據提取出來，關鍵更是在於分析，難就難在指標模型的建立。
要做HR-BI體系的第一步是關鍵指標的識別。比如，做一個保險項目，要給人力資源部門提取多個人力資源的關鍵指標，可以分成狀態指標和經營指標，狀態指標是eHR系統完全可以提取的，比如說總量及分布、人員類型分布、增員情況、離職情況及培訓情況等。而人力資源的經營指標是和業務關聯在一起的，營業收入、利潤、市場佔有率其他指標，但是這些指標都和人又關聯在一起。讓系統用戶（很可能不是人力資源管理人員，而是每個機構的老總）去填，然後提取大家都感興趣的一些關鍵指標做到系統裡面，當然還包括一些不會在這個系統實現的指標。這就是第一步叫指標識別，相對來講比較容易，因為對這個指標的定義只是一個比較粗淺的框架性的定義。
第二步是要對指標的詳細內容進行定義。比如說總人數，這個指標看起來很簡單，但實際上，不同機構對總人數的定義可能差別會很大，要在一個企業里形成某一項指標的統計口徑、統計緯度的規範和標準。另外，指標裡面涉及到的一些參數的數據來源都要提前定義清楚。不把數據源定義清楚，IT根本沒法實現。
還有一些細節，要先對指標進行類型劃分，類型劃分完後它的展現形式自然就定義出來了。不同類型的指標有不同的表現形式，總量型的指標可能是一張表，趨勢性的指標可能是一個趨勢，結構性的指標可能是餅圖等。
另外，每一個指標都要定義它的關聯指標。因為，單一指標不能反映問題的全貌，一組指標才有分析的價值。指標定義需要企業內反覆的討論、研究哪一組指標放在一起能夠反映什麼問題。
接下來就是指標的基準定義。以離職率為例，離職率為5%，只是一個數字，對決策者而言能說明什麼？對於企業來說，對每個決策指標都給出定義基準非常重要。這個基準的定義往往基於兩方面，一是參考外部標杆，二是分析內部經營狀況。一般來講，在建立基準的時候不是一個基準，按照慣例往往是3個基準，一個叫做低分位值，一個叫中分位值，一個叫高分位值，分別代表著這個指標略差、平均和較好的情況將表現出是怎樣的數值。這3個值定義好後就產生4個區間。有這4個區間之後，看企業通過BI提取的指標的絕對值落在哪個區間，就能得出其代表什麼含義。這有點像我們在醫院做B超的時候，醫生在檢查者身上掃一圈，然後那個電腦上就自動出現一段話說這個檢查者有什麼毛病。雖然，這種決策支持、人工智慧還是有些人工干涉，但是已經省了很多事，因為它已經定義好落在不同的區間代表什麼含義，已經有相應的分析來描述。
另外還有結果預能分析、易化指標和設計及開發三個步驟來實現建立HR Metrics。前三步是核心，但過去不管是做報表還是做BI分析時大家都忽視了這幾步，直接把指標選取完之後就讓開發商去做，最後得出一個絕對值。但是領導不感興趣，因為這不能支持他的決策。只有完成了這六個步驟才有分析的價值和意義，才是一個完整的人力資源指標分析模型建立過程。
一般來說，BI系統實施的時間應該主要放在前面步驟，如果說實施時間主要放在開發上就說明分析工作沒有做透，最後得出的結果是不具有分析意義的。
另外，建議企業如果要做BI分析的話，不要從頭去開發一個指標分析系統，現在有很多成熟的平台可以使用，速度非常快。
鏈接:HR-BI的價值
完善戰略人力資源管理體系
藉助HR－BI，企業可以對已有數據進行深入挖掘與分析，通過建立必要的數據分析模型，一方面量化評估HR的整體效能和各項業務績效，從而衡量出HR對企業戰略實現的真正價值所在；另一方面，利用BI工具為不同層面的用戶尤其是決策層用戶提供不同的人力資源分析指標，為系統的下一個環節提供反饋信息，以實現HR決策支持與HR業務效能的分析，使企業eHR系統形成一個能良性自激勵的循環管理系統。
提升HR的戰略夥伴地位
有了BI，CHO會更加積極地扮演好其戰略夥伴角色。通過深入分析HR重要數據，發現不同指標間的關聯度，通過有形的圖標結果，分析、梳理本部門的運作情況，從而鞏固HR部門在企業中的地位。BI幫助CHO預測未來員工發展趨勢、員工發展對薪酬的影響以及員工發展對企業業績的作用。
提升企業eHR系統的應用價值
隨著BI的應用，人力資源決策分析系統成為eHR的一個有效組成部分，可以直接與HRMS進行數據交互。該系統充分利用eHR中積累的數據，通過自身的數據分析模型，收集可利用的數據，進行深入分析，並通過系統靈活多變的圖表形式予以直觀展現，為決策者提供有效的決策支持，同時為未來的人力資源運作體系提供反饋的信息，從而大大提升了原有eHR系統的利用價值，必然也提升了eHR的投資收益。
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