如何成為領導者？

「治世」青睞管理者，「亂世」催生領導者。在越來越嚴重的不確定環境下，企業最需要高瞻遠矚的領導者。

領導者是領路人

自從現代企業制度提出的那一天起，所有權與經營權就已經分離，股東大會、董事會、監事會相互監督與合作，包括經理層在內，這些人都是企業的管理者，其中極少數才是企業真正的領導者。領導者更多關注的是方向、戰略等「願景」，要將企業領向美好的未來；管理者則更注重戰略實施、績效達標、財務表現等「目標」，要將美好的願景化為現實。

企業的領導者有可能在企業中從事實際的管理工作，比如擔任總經理、董事長之類的職務，也有可能不參與企業日常經營管理，但領導者一定是在關鍵時刻為企業掌握航向的人，是不管在什麼情況下，只要員工看到他就能夠安心工作的那個人。

領導者與管理者兩種身份有時是合二為一的，有時卻又是分開的，二者之間最關鍵的區別在於以下三點：

第一，領導者要為企業描繪一幅絢爛的願景，而管理者一般負責將這個願景付諸實施。做企業就好比是一次旅行，旅行中的領隊需要知道去哪裡可以欣賞最美的風景，而企業領導者最需要清楚的是要將企業帶向何處，哪裡是實現企業和團隊價值的最佳位置。從本質上說，企業就是行業價值鏈上的一個節點，而何時將這個節點定位於何處，就是領導者的視線應該聚焦的位置。對於管理者，則需要在領導者的指引下，帶領團隊披荊斬棘到達勝利的巔峰。

第二，領導者要為團隊傳輸一種堅定的信念和價值觀，而管理者一般更關注績效指標完成率。領導者對企業的定位至關重要，而一旦確定這個定位，就要去實現。這其中不僅自身需要鋼鐵般的意志，還需要將這種意志傳輸給所領導的團隊，讓整個團隊有必勝的信念，能夠實現絢爛多姿的願景。一幅絢爛的願景加上堅定的信念和價值觀，就等於給企業的發展定向，也就是所謂的戰略定位，但這一切的美好願景要變成事實，還需要對戰略進行解碼，由管理者帶領團隊一步一步地按照戰略地圖來實現。

第三，領導者具備足以影響整個團隊的影響力，而管理者一般更需要的是執行力。領導力是領導必備的一種氣場，領導力的本質在於影響力。這種影響力可以從兩個方面來解讀：一是對市場環境的敏銳判斷和英明決策，這是對外的影響力；二是對團隊凝聚力和方向感的掌控，具有領導力的領導才是團隊的核心。作為管理者，既需要有影響力同時也需要有被影響力，既能夠準確領悟領導意圖，同時在團隊執行力中起到直接而重要的作用。

追隨者造就領導者

領導者抓住機遇的能力非常關鍵，但是果斷與草率、英明與魯莽之間經常是只有一線之隔。可是正如波士頓諮詢公司（BCG）2010發布的《論未來領導力》中所說，「人們對機遇總有不同的看法，可是作為領導人，你必須作出選擇」。

當需要做出選擇的時候，就是發揮領導力的時刻，也是領導者最經受考驗的時刻。在不斷變化的市場環境中，領導者要不斷出選擇。

選擇是領導者的生活常態。領導者最需要兩種人：追隨者和知己。

沒有追隨者的領導者不能稱其為領導，領導者需要有一批追隨者能夠將他的決策變成事實。大概所有的領導者都有這樣的感慨：他們需要的一群堅定的追隨者，是一起為了理想而共同打拚的團隊。

經常聽到企業領導者訴苦，說企業缺人啊！總是找不到合適的人才。如果追問一句，什麼是合適的人才？他們的回答經常又普通得讓人驚訝：努力就好。努力的人很多，為什麼還這麼缺人呢？其實，所謂的缺人，這是領導者心裡孤獨的直觀寫照。領導者都是孤獨的，因為他們站得比一般人更高、看得比一般人更遠。他們需要知己，需要能夠傾心交談的人。就如同桑丘對堂吉訶德的意義，遠不僅僅是一個僕人。姑且不討論堂吉訶德是不是一個合格的領導者，僅從桑丘和他的關係來說，更多的就是一種精神上的扶持和鼓勵。領導者比一般人更需要理解，更需要有人了解他們內心的想法和艱難。可是領導者和他的追隨者之間往往是信息不對稱的，不願或不能將內心的想法直接表達出來，所以他們希望自己的團隊能夠理解自己的決策，不僅能夠按照他的決策執行，更重要的是他們需要有人交流。

領導者要站得更高，看得更遠

很多領導者都說，其實是最不願意他的團隊將他當作「領導」的。這是一個矛盾，領導者帶領一個團隊一起實現夢想，他必須做領導，可是領導者更希望他的團隊像朋友一樣對待他。曾先後在蘋果、SGI、微軟和Google等四家企業任職的李開復曾經說過，「領導力是一種獨特的藝術」。李開復在工作中「更習慣於將自己與員工放在一個平等的位置上，把自己視作激勵者、協調人或溝通的橋樑，而非傳統意義上的領導者、督促者或命令中心」。

這就為領導者們提供了一種思考問題的方式，身邊的人如何看待你，關鍵在於自己如何看待自己。所謂領導力是一種藝術，其實本質上就是一個心態與位置的問題。領導者如何提升自己的領導力，前提在於自己是否認識到自己要做一個怎樣的領導。這一方面取決於領導者的心態，另一方面也取決於所帶領的團隊。

作為領導者，如何提升領導力？

首先，拓寬自己的視野。領導者自己需要有自己的判斷，視野決定思路，能走多遠關鍵在於看到了多遠。從產業、行業、區域戰略布局，到產品、市場、技術、人力資源等方面的管控，都需要領導者具有長遠寬廣的視野。領導者最重要的工作就是決策，每做出一個決策都需要大量的信息和數據支撐，這些都來自於領導者自身的視野。看到別人看不到的，這就是領導力中的商機發現能力。

其次，快速對市場作出反應。如今的市場經濟在經歷著一個重要的轉型，就是由傳統的「大魚吃小魚」變成「快魚吃慢魚」的競爭格局。比如GE發展史上最重要的一次變革，就是順應市場形勢變化，推行組織機構扁平化，壓縮決策層級。傑克·韋爾奇曾經說：「怎麼能期望一個穿著很厚的棉衣的人對溫度的細微變化作出敏銳的反應呢？」讓信息直達決策層，打造領導力中的商機管理能力，需要快速反應的組織機構設計。

再次，輔導團隊做出簡潔實用的戰略實施計劃。領導者不應該自己做計劃，做計劃是管理者的責任，這是領導力提升中關鍵的授權藝術。領導者應關注通過這份戰略實施計劃想實現什麼目標，能夠為企業帶來怎樣的價值，至於戰略計劃的實施，同樣應該交給管理者。領導者的角色更多的是在輔導，也就是所謂的教練式領導。領導者必須明白，足球場上進球的永遠是球員，而不是場邊的教練，教練需要知道的是怎樣能夠讓球員進球。

最後，把自己當作團隊中的一員。領導者是建立這個團隊的人，所以絕不應將自己置於團隊之外，而應該是團隊中一個核心成員。領導者在這個團隊中的角色是，打造一個良好的職業平台，積極探索能夠激發團隊成員創造力和能量的創意和方法。團隊的願景是所有人的目標，不能僅僅將目標分解為枯燥的績效指標，要讓團隊中每個成員都明白他們對於團隊願景的意義和價值。員工工作的狀態和對企業的信念比指標更重要。