中小銀行：對比美國安快銀行，或許放下資管才是我們正確的路

導 語

資管新規之後，我國的中小銀行未來將面臨利潤率壓縮、客戶資源流失、傳統業務被新興模式取代等重大考驗，對於實力相對薄弱、穩定性不足的中小銀行將面臨被併購乃至破產的風險。美國安快銀行的經驗告訴我們，別搞什麼資管業務，傳統的存貸業務才是我們的安身立命之本，息差收入才是我們的主要收入來源，理財產品只是維護客戶的一個工具而已。

一

安快銀行，「世界上最偉大的銀行」

美國安快銀行（Umpqua）成立於1953年，總部位於俄勒岡州，是一家資產規模僅為200億美元左右的小型商業銀行。安快銀行1953年成立於俄勒岡州的小鎮Canyonville，這個小鎮只有900多人。它是由6個伐木工人創辦的，為的是方便伐木工人兌換支票或貸款。

自創業始，這家銀行就具有強烈的服務社區的精神，只不過當時它所服務的就是伐木場的工人。20世紀80年代它平安地度過儲蓄與貸款機構（S&LS）崩潰的危機，並成功地接管了幾家經營困難的社區銀行。於是它搬到了擁有20000多人的Roseberg，這時它已有了6家分行。安快銀行被譽為全美最富有革新與創造力的社區銀行，2005年被美國銀行協會評為全美頂級零售銀行之一、《福布斯》美國銀行百強第16位（2014年）。

安快銀行是一家不止讓銀行同業讚歎的銀行，甚至備受其他行業的知名公司所推崇。它是集合了酒店業、零售業、金融業等優秀企業做法的一個跨界體，在經濟繁榮期和低潮期都能做的非常優秀。

截至2014年底，安快銀行總資產達到220億美元，員工人數超過5000人。安快銀行被譽為全美最富有革新與創造力的社區銀行，2005年被美國銀行協會評為全美頂級零售銀行之一、《福布斯》美國銀行百強第16位（2014年）。2015年，安快銀行歷史上最大的一筆併購——對Sterling Financial的併購接近完成。

經過兩代銀行網點建設，安快銀行不斷鞏固已有市場份額，成功拓展新客戶、打入新市場，在轄內多個郡的市場份額超過20%，排名當地金融機構首位。近年來，安快銀行凈息差持續高於同業平均水平，2014年二季度達到4.28%，遠超同業3.2%的平均水平；其年化總資產收益率由2013年二季度的0.94%上升至2014年二季度的1.08%，不良資產率則由0.81%下降至0.36%。安快銀行獨特的社區「門店」模式實現了經濟及社會效益雙贏。2015年，安快銀行的總收入較去年同期上漲20%，存貸款分別上漲了10%和5%。

我們將安快銀行與賓州銀行、Umpqua銀行、夏威夷銀行和加利福尼亞銀行幾家典型的中小銀行與美國的大型銀行進行對比：

首先，從資產負債結構來看，中小銀行普遍集中於傳統存貸款業務，傳統存貸業務始終作為中小銀行的核心業務，中小銀行資產中貸款比重和負債中存款比重均高於大型銀行。從資產負債結構來看，幾家上市中小銀行存貸款佔比均值分別為90%和70%，4家大型銀行（富國銀行、摩根大通、美國銀行、花旗集團）存貸款佔比均值分別為66%和41%。傳統上，中小銀行是以零售業務（小微企業和個人）為主，並以關係融資作為風險控制的主要手段，不過過去幾十年中，隨著銀行競爭日趨激烈，特別是大銀行在零售業務上急速拓展，極大的擠壓了傳統中小銀行的生存空間。中小銀行不得不通過業務調整加以應對，積極拓展工商企業（特別是房地產）業務，這與大銀行的調整方向正好相反。2016年末，4家上市中小銀行的商業貸款佔比平均在55%左右，其中安快銀行是最高的，達到68%，消費貸款佔比則在40%左右。而4家大型銀行的商業貸款佔比基本在50%以下，消費貸款佔比接近50%。

其次，其盈利來源主要以利息收入為主，這也是由於安快銀行（包括其他一些中小型社區銀行）主要從事存貸款和結算等傳統銀行業務，業務模式單一，拓展非息收入的能力相對有限。2016年，中小銀行凈利息收入佔比平均值大約在70%附近，高於4家大型銀行均值54%的水平。另外，依賴於利息收入的安快銀行，其凈息差水平也高於大型銀行，但明顯高於大型銀行，儘管近些年其差異有縮小趨勢，但仍比大銀行更有優勢。總體而言，美國中小銀行凈息差水平明顯高於大型商業銀行。2016年，中小銀行凈息差為3.75%，資產規模100億美元以上大型商業銀行凈息差為3.36%，相差39BP。但由於收入結構比較單一，這一特徵也把安快銀行等中小銀行置於凈息差收窄所帶來的風險之中。

二

安快銀行的突圍之道

在銀行業競爭異常激烈的美國，安快銀行跳出銀行傳統的思維模式，成功地走出了一條屬於自己的革新之路，為其他社區銀行發展提供了寶貴的經驗。安快銀行持續創新金融服務渠道，努力提供優質高效金融服務，不斷提升品牌知名度，不僅有效鞏固已有市場份額，而且成功開發、拓展新客戶並打入新市場。

商業模式和思維創新

傳統的銀行強調的是「把份內的事做好」，以及「把份內的事做到極致」，規規矩矩做好銀行業務，而安快銀行則另闢蹊徑，突破了傳統的銀行發展理念，「不僅要做一家銀行，更是一個社區中心」。

安快銀行創造了獨特的「門店」（store）概念，將所有的分支機構統稱為門店，更重要的是門店概念背後商業模式的轉變。安快銀行充分借鑒零售商的經營理念，將產品陳列於門店內，通過陳列產品提升產品可獲得性及吸引力。在此基礎上，安快銀行不斷創新已有商業模式，深化零售網點轉型，並在服務品牌上保持連貫性為其鞏固與提升競爭力奠定了堅實基礎。

在新一代門店模式中，網點內設有無線區域網供顧客免費上網，並為顧客提供筆記本電腦設備；經常舉辦詩歌朗誦、主題講座等豐富多彩社區活動，不斷提升客戶的品牌認知及認可；建立「創新實驗室」，通過展示現代金融服務技術等方式重新塑造社區及居民對金融服務的期望，進一步培育客戶金融消費觀念。安快銀行很快超越了其他同行體驗式服務，正如安快銀行的廣告語所描述的：「Umpqua Bank，Not a Bank（安快銀行，不僅是銀行）」。安快銀行打開了「百貨店銀行」的新模式，前後共經歷了1.0和2.0兩個階段，第一階段是一般層次的百貨店銀行，第二階段是專業化的百貨銀行。

A. 1953年至2002年：普通百貨店銀行

在傳統的銀行中，銀行職員與客戶基本隔離，銀行職員大都在櫃檯玻璃窗里辦公，客戶在櫃檯外等待，特別是人多時，大多數客戶只能無所事事地排隊，無形中拉開了銀行與客戶之間的空間距離和心理距離。為此，安快銀行決定改變銀行界面，向最擅長店內陳列和服務的美國鞋業零售巨頭Nordstrom百貨店等其他行業優秀企業學習，並在專業品牌設計公司的協助下，開設了「第一代」銀行零售網點。

網點沒有櫃檯玻璃窗，取而代之的是舒適而時尚的開放空間，店內設有讀報區、上網區，免費提供咖啡，最為關鍵的是把銀行所提供的各種服務形象在店內展示，不僅引起了廣大客戶的好奇和興趣，贏得了口碑，而且拉近了銀行與客戶之間的空間距離和心理距離，贏得了信賴。安快銀行在銀行環境上的顛覆性改變給美國銀行界引來一股環境創意的風潮，中小型銀行爭相模仿，甚至大型金融機構也紛紛效尤。隨著網上銀行蓬勃興起，安快銀行零售網點加快布局，並在1998年成功上市。

B. 2003年至今：專業化百貨店銀行

為了更好地強化顧客服務與顧客體驗並重的價值觀，安快銀行在2003年推出了「第二代」銀行網點，並不斷地加以改造和完善。「第二代」銀行網點繼承了「第一代」銀行網點的成功做法，在提供「品牌化」安快咖啡、報紙雜誌和網路瀏覽的基礎上，致力於營造更為舒適愜意的環境，讓客戶有家的溫馨感覺。為了體現新意，安快銀行網點內的擺設定期更新，並結合客戶的興趣專門購買一些商業管理等方面書籍，甚至贈送一個購物袋、一包咖啡或一頂帽子作為禮物。考慮到音樂在人們生活中的重要作用，安快銀行專設活動小組，聆聽上百首當地音樂工作者的作品，從中發掘出西北地區最有潛力的音樂家並與其合作，將他們的作品放在安快銀行音樂的網站，供安快銀行客戶試聽和下載。針對客戶喜歡的音樂，安快銀行將製作成CD以生日禮物或其他形式寄送給客戶。與此同時，安快銀行還為此設立了一個基金會，將網站的部分贏利捐助給一個名叫EthosMusic Center的非營利機構，幫助銀行總部所在的俄勒岡地區的年輕人增加音樂教育和修養。在此基礎上，安快銀行加強與微軟公司合作，積極採用信息化手段為客戶節約時間。當顧客進入銀行時，新技術可以讓顧客攜帶的PDA或是手機向銀行發出顧客身份識別信號，從而可以使銀行加快顧客賬務處理流程，減少顧客等候的時間。例如，顧客可以PDA將個人信息迅速傳輸給銀行，申請貸款和其他銀行服務，顧客的PDA也可以接收並存儲市場促銷信息，從而幫助安快銀行走在技術革命的前沿。

主動融入社區生態關係鏈

安快銀行非常注重社區生態鏈的構建和維繫，在渠道下沉的過程中，通過人性化服務，抓住地緣和人緣優勢，輔之以精細化、人性化的服務模式，提升其吸引力。在安快銀行，職員被定位為社區的一員，融入社區生活，員工要定期充當社區義工，並且計入工作時間。安快銀行首席執行官Davis要求，「銀行的員工也成為你的理財顧問、是幫你開戶的人、是你生活社區的志願者、是你的朋友、是孩子的業餘輔導老師。」「安快銀行一直致力於和所服務的社區的人們建立起緊密的聯繫。作為一個當地產業。我們意識到社區志願活動的積極影響力。我們公司的員工每年總共當義工的時間等於一個人20年做的。」

內部經營管理和員工職能變革

安快銀行採取了一種非常特別的方式提升其服務效率和質量，並引進服務績效計量模型，深化這一水平的提升。以「服務質量回報率」為例，每個門店及銷售人員每個月將通過「銷售效率」（新顧客人均購買銀行產品數量）這一特定指標進行定量評價。這一評價體系還融合了每家門店每個月新的貸款、新的存款開戶數量，而這些評價數據通常來自「神秘顧客」及客戶調查。在完成業績的基礎上，安快「服務質量回報」項目組通過物質激勵來獎勵個人及門店團隊。通過上述項目的實施，安快銀行能夠確切地衡量客戶服務質量，並確保全員始終關注客戶服務，保證服務質量的有效提升。

在一般銀行中，銀行職員通常會有各自專門負責的事務，專註做自己分內的工作，無法彈性幫助顧客。而安快銀行給予職員全方位指導和訓練，要求職員學會存放款、貸款、保險箱等每項業務，在一定程度上根除了「這不是我的工作」的想法。安快銀行里，沒有「我不懂，請問其他人」的職員，只有「我可以服務顧客」的職員。

藉助金融科技拓展客戶渠道

儘管始終將提供優質的人工服務作為戰略重點，但是，隨著客戶金融服務偏好及需求的演變，安快銀行同樣持續擴展對客戶友好、基於信息技術的操作平台來吸引那些希望通過電子平台進行交易的客戶群體。安快銀行的電子交易平台涵蓋遠程儲蓄系統（remote deposit capture，RDC）、網上銀行（onlinebanking）、移動銀行（mobilebanking）、電話銀行（voice response banking）、高等自助銀行（advanced function ATMS）、產品互動一體機（interactive product kiosks）以及穩健、安全的互聯網網站。通過打造傳統物理網點與電子銀行相結合的一體化服務渠道提升客戶金融服務的可獲得性，安快銀行實現了對客戶群體的有效拓寬。

隨著客戶金融服務偏好及需求的演變，安快銀行同樣持續擴展對客戶友好、基於信息技術的操作平台來吸引那些希望通過電子平台進行交易的客戶群體。安快銀行的電子交易平台涵蓋遠程儲蓄系統、網上銀行、移動銀行、電話銀行、高等自助銀行、產品互動一體機以及穩健、安全的互聯網網站。通過打造傳統物理網點與電子銀行相結合的一體化服務渠道擴展金融服務邊界，安快銀行實現了對客戶群體的有效拓寬。

注重同業網路培養，藉助合作放大競爭力。

與此同時，安快銀行注重和當地企業一起發展，將自己的網點變成當地企業的產品展示和銷售平台，實現銀企互利共贏、共同發展。傳統的銀行採購禮物時候，通常會選擇大型供貨商，而安快銀行「棄大從小」，與許多當地中小企業簽訂供銷協議，或採購其產品作為網點禮物，或將其產品放在網點內展示和出售，將業務植根於中小企業，服務中小企業發展。

營銷模式創新——注重品牌價值的打造，貼近客戶群體。

安快銀行高度關注品牌構建，投入大量資源打造「安快銀行」這一品牌，包括戰略設計、市場營銷、銷售規劃，基於社區的事件營銷以及通過面向客戶的渠道傳遞來拓展品牌知名度。從每一次銷售給客戶自製的烘焙咖啡豆包袋外面印製的安快銀行標識到教育講座、三輛車身印有安快標識的冰淇淋卡車，安快銀行著力於把自身品牌通過一種全新的渠道傳遞給客戶。這種獨特的視覺、門店效果以及互動的品牌展示將安快銀行打造成一家富有創造力、客戶友好型的金融服務及產品提供商。安快銀行正是通過這種品牌知名度的構建來獲得更多客戶的認可，並提升對安快銀行金融服務及產品的忠誠度。

匠心獨特的營銷理念。銀行推銷向來是千人一面，乾巴巴地講一些金融產品，行業術語堆了不少，能夠聽懂的人實在寥寥。安快銀行的營銷定位在於清晰、簡單、易懂，讓人在最短的時間內弄清楚，避免天花亂墜的措辭。因此，他們推廣產品時所創作的廣告通常體現出跨渠道交叉推廣的營銷理念。例如，為了推銷房屋按揭貸款服務，安快銀行就擺放了一部梯子、一堆油漆和刷子，通過這樣生動、形象的方式展示按揭貸款服務不僅能幫客戶買下房子，還能幫助客戶將房子裝修一番。安快銀行充分利用口口相傳的游擊營銷戰術來推廣自己。在併購一家社區銀行並將之改名後，為讓當地人知道自己並建立起對自己的信任感，他們買來一輛冰激凌銷售車，向行人免費贈送冰激凌。結果就是安快銀行的名字不斷被人們提及和記住，人們紛紛進入這家銀行。

三

對我國中小銀行的經驗與啟示

不論軟轉還是硬轉，網點轉型的目的是達到真轉，概括地說網點轉型要實現八個轉變：一是網點定位向零售業務轉變;二是網點重心向經營客戶轉變;三是網點功能向產品營銷轉變;四是網點服務向理財差異化轉變;五是網點文化向員工為中心轉變;六是網點分流向電子渠道轉變;七是網點環境向標準化管理轉變;八是網點角色向關注大堂轉變。

零售業務設計——商業模式變革

隨著客戶搶奪拉鋸戰的日趨白熱化和居民家庭財富的積累，零售業務已經成為中小銀行可以與實力雄厚的大銀行相抗衡的重要根據地。眾所周知，社區銀行的競爭要點在於發展零售銀行業務，通過將金融服務下沉到社區一線，能夠與社區客戶面對面接觸，迅速獲取客戶信息及服務需求，才能將營銷效果發揮到最佳。然而，許多社區銀行在開展針對社區範圍的零售業務時，傾向於千篇一律，缺乏特色和賣點，無法達到預期效果。

那麼，在零售業務方面究竟如何突破？安快銀行採用了門店零售的商業模式。安快銀行創造了獨特的「門店」概念，將所有的分支機構統稱為門店而非傳統的分支行，更重要的是門店概念背後商業模式的轉變。安快銀行充分借鑒零售商的經驗理念，將產品陳列於門店內，通過陳列產品提升產品可獲得性及吸引力，促使顧客購買相關產品與服務。安快銀行將此理念運用於金融服務及產品的銷售，通過可觸式銷售使金融服務成為實實在在的產品，供顧客體驗、充分挑選。另外，與目前多數銀行通過廣布自助設備、發展電子銀行來減少顧客通過實體網點獲取金融服務不同，安快銀行鼓勵顧客參觀實體門店，通過訓練有素的門店銷售人員為顧客提供詳盡的金融諮詢，並鼓勵顧客瀏覽、體驗相關金融產品與服務，從而最終達成金融交易。因此，要在激烈的市場競爭中求得生存和發展，社區銀行應當明確「差異型」的市場定位戰略，在業務區域的確定、目標客戶的選擇和業務品種的投放上，具有自身的特色和核心競爭力。

逆勢發展——環境適應能力和經營哲學的堅守。

安快銀行的危機抵禦能力非常卓越。20世紀80年代它平安地度過儲蓄與貸款機構（S&LS）崩潰的危機，並成功地接管了幾家經營困難的社區銀行；次貸危機以來，美國大量銀行倒閉或被收購，但安快銀行逆勢發展，從2002年的63家分店到2014年的394家分店，不僅迅速成為俄勒岡州最大的銀行，而且從一家俄勒岡州的地方小銀行成長為一家輻射俄勒岡、加尼福利亞、華盛頓、愛達荷、內華達等5個州的區域性銀行。

即使是在金融環境劇烈動蕩的金融危機時期，安快銀行依然不忘初心，而同時又能積極適應環境，經濟繁榮期和低潮期都能做到優秀，在激烈的競爭中立於不敗之地。中小銀行動態調整的成本較低、調整迅速而靈活，從而相比於「尾大不掉」的大銀行而言有其先天優勢。動態化調整和業務創新是美國中小銀行保持活力的重要原因。相比較大銀行「積重難返」、在業務創新和調整方面動作遲緩，中小銀行機制靈活、變革速度快，能夠根據經濟發展和政策變革進行靈活調整。中小銀行的破產、兼并和新設能夠順暢地進行，同時也能及時止損，改變經營策略，形成了一個動態系統，並提高了效率。例如安快銀行行長戴維斯就在2008年次貸危機前敏銳地感覺到了房地產市場潛在的危機，冒著公司股價大幅下跌的風險，誠實地揭示自己的問題並且搶先著手解決，從而讓安快銀行避免了在隨後的金融危機中一敗塗地。

然而，在適應宏觀形勢變化的同時，中小銀行應當對於經營哲學和發展理念有一個一以貫之、以不變應萬變的追求和堅守。在市場環境發生風雲變幻的時刻，國內的銀行往往容易自亂陣腳，放棄對客戶消費心理和需求的探索，真正去做管理、戰略乃至商業模式上的整體創新。在這方面，安快銀行的成功經驗，將給中國的銀行業帶來啟發，幫助它們在充滿不確定的新市場環境下生存與發展壯大。安快銀行具備在有災難性威脅之前能夠從容進行各種必要的準備和搶抓機遇的能力。安快銀行的四個核心價值是：絕對的正直、傑出的服務、創新的交付、強烈的社區責任感。安快銀行強調的「絕對的正直」即為實事求是。安快銀行認為：真理是絕不會束縛住手腳的。在出現問題時，要正視現實而不要逃避現實。安快銀行毫無保留地告知員工實情，這樣，員工可以去積極應對。如此，安快銀行建立了「講真話」的企業文化。從一家在落後地區發家的小銀行變成全美最佳社區銀行，安快銀行將不滿足精神表現得非常強烈。這種不滿足精神不僅體現在財務指標的增長上，更體現在他們一直致力於創造超越客戶期望的服務上。通過構建有利於強化有效價值定位的公司文化，形成強烈的社區責任感，將使銀行區別於競爭對手，讓銀行充滿活力，永遠走在其他銀行的前面。這種針對風險和困境的坦率態度，使管理層與員工始終能夠保持冷靜的態度把握形勢，尋求變革。例如，2015年報中提到「Yet we alsorecognize that our industry – like all industries – must adapt and evolvefaster than ever as technology continues to transform customer preferences andbehavior.」正是因為這個原因，安快銀行非常重視設備的轉型升級和金融科技的引入，以提升效率，保持競爭活力。

增強客戶通感，渠道下沉。

行為金融學研究中強調投資者具有地區偏好（Local Bias），並影響其儲蓄、交易和投資行為。中小銀行的一大優勢就是貼近社區，具有天然的親切感和認同感，因此，中小銀行可以充分發揮這一地區偏好優勢，捕捉和培育穩定、忠誠的客戶群體。不僅是安快銀行，從其他美國的社區銀行策略來看，中小銀行多是「關係銀行」，依據個人對客戶誠信度以及對所服務社區金融業務的理解做出決策。例如美國一些小銀行甚至為13-17歲的小客戶們提供了指導性儲蓄賬戶服務，安快銀行充分意識到要吸引新的客戶，很重要的一點就是要以足夠的理由吸引人們進到銀行里來。他們通過參與眾多的社區活動來吸引人們。如今，門店已經成為其所在社區的中心，是一個公眾娛樂和社交的場所，成為人們休閑的好去處。再如美國一些銀行對高負債社區成員設計了有針對性的債務轉換和清償方案。在美國小銀行，「當你有較多的資金需求時，服務人員馬上會把你恭敬低請到銀行辦公室，提供一對一服務。」

「硬轉型」：網點配置的藝術以及配套措施的升級與變革

從整體布局來看，中小銀行的網點配置中有大文章。隨著互聯網金融和普惠金融的不斷加深，單純依靠將網點布局社區和鄉村已經遠遠無法抵禦大銀行的滲透和業務搶佔了。因此，網點的地點、硬體設施的設置都非常關鍵。安快銀行在網點布局藝術上非常有特色。他們不以規模取勝，而以方便客戶制勝。安快銀行通過精心分析劃定了幾個區域，這幾個區域都是人們會步行去吃早餐或者夜宵的地方，在那裡，開設不超過1500平方英尺的銀行網點。這樣的策略使得其在這些區域的網點融入了人們的日常生活，並進而成為社區不可缺少的一分子。

此外，硬轉型還包括網點的標準化改造、網點的選址裝修、網點的形象建設、門牌更換、文明標準服務導入工作等，全面啟動網點轉型，還需要進一步在硬轉方面下功夫，重點工作分兩個方面：一是對於已經進行了標準化改造的網點。要做到對網點的六大功能區分區到位、五類營銷崗位人員配備到位、網點設備硬體到位。二是網點布局、結構的調整，對於業務發展不多、低效的網點要調整，要撤併。

「軟轉型」：加強內部人員結構設計和管理機制效率提升。

與硬轉相比，銀行的「軟轉型」甚至更為重要。從安快銀行的經驗來看，通過內部人員「全能化訓練」和細緻的布局、管理，可以有效提升對客戶的服務效率，從而提高客戶認同感。

A. 推進網點勞動優化組合，所有網點要按規定配齊五類營銷人員，包括專職大堂經理、理財經理、客戶經理，要優先保證高價值客戶的金融需求，把有限的人力儘可能多地投放在有價值的客戶上，提高服務效率和質量

B. 加強網點管理創新，利用流程的變革來提升經營績效，對網點的業務流程按照流程合理、客戶友好、效率提升、風險可控進行重新設計。

C. 三是推進客戶關係管理。嚴格執行貴賓客戶指派、維護、營銷制度，加強對優質客戶管理的考評與獎懲。著力解決好存量客戶分戶到人、客戶計劃分解到人、營銷維護考核到人的問題，用高端客戶的增加、產品銷售的增加和銀行效益的增加考核網點轉型的效果。

D. 塑造網點服務精神。網點服務精神是銀行發展的靈魂，要建設以客為尊，激情創新，團隊合作，合規經營，追求卓越的網點服務精神。

-End-