好領導管人有方可尋
好領導管人有方可尋
下屬的衝突
一、如何對待下屬的頂撞
下屬頂撞上級，是領導工作中人與人、人與事之間矛盾運動的產物，是一個正常現象。對下屬的頂撞處理得當，會對領導形象的樹立、上下關係的改善、單位工作的改進起好作用。所以，如何把下屬頂撞的事情處理好，應是管理者的一項基本功。
（一）臉紅也要穩住勁，不能崩場
對於管理者來說，下屬的頂撞自然很尷尬，難免要臉紅、來氣。在這個節骨眼上能不能穩住勁，抑制住衝動，把這個情緒難控關平穩度過去，對任何一位管理者來說都是一個考驗。有的管理者就過不了這一關，面對下屬的頂撞，感到面子上過不去，一氣之下就控制不了情緒，其結果不僅影響管理者的形象，還導致矛盾激化。管理者面對下屬的頂撞，不只需要一定的度量和修養，還要掌握一定的工作方法。每當此時，製造衝突真空，轉移話題，緩和氣氛是當務之急。可用參加會議、安排工作、處理急事等理由，藉機離場，製造雙方衝突的時間真空；可用談工作、談家庭、談日常事務來轉移下屬頂撞的話題；可運用詼諧幽默的語言，採用讓個座，倒杯水等以禮報怨的方法來緩和當時的氣氛，力爭使雙方的情緒控制在能夠把握住的範圍內。
（二）靜下心來找原因，不要糊塗
對於一個有頭腦、有思想的管理者，下屬頂撞的事情發生後，儘管有是非曲直、誰對誰錯，但首先是靜下心來把事情的來龍去脈搞清楚，把導致下屬頂撞的原因弄明白。只有原因清楚了，解決問題才能對症下藥。但有的領導在這一點上容易犯糊塗，遇到下屬的頂撞後，余火未熄，余怒未消，不是在查找原因上用心思，而是在恩怨上糾纏不休，非把責任分出個子丑寅卯不可。這容易造成上下之間的積怨，更不利於問題的解決。管理者應以平和的心態，重點在民主渠道是否順暢、下屬待遇是否公正、工作安排是否得當、單位關係是否融洽、下級的積極性創造性是否受到壓抑等方面找出正確答案，努力使查找的原因準確、全面。
（三）多拿鏡子照自己，不光怨人
下屬頂撞領導，有時看起來是由下屬頭腦突然發熱、情緒一時衝動引起的，說管理者一點責任也沒有是不負責任的。可以肯定地說，不管在什麼情況下，下屬頂撞上級，都能或多或少從管理者身上找到原因。儘管以下犯上使領導有失體面，甚至下不了台，但作為管理者，則不能一味抱怨下屬的無理，而是要有自責的勇氣和理智，儘快從"窩火"的心態中解脫出來，好好地反省自己，多從自身查找問題。主要是反省自己領導能力的強弱，領導方法是否得當，工作安排是否合理，與下屬思想溝通是否經常，對下屬情況是否了解，解決下屬的實際困難是否真心、到位。只有以這樣的心態和姿態，才能真正維護和完善管理者自身的形象，改進領導作風，提高領導能力，才能更加有利於以後工作的開展。
（四）主動和解多溝通，不可擺譜
下屬頂撞領導，往往使領導心裡不平，下屬心裡不安。如果不儘快做和解的工作，雙方的感情就會越拉越遠，怨氣會越積越多，思想包袱特別是下屬的思想包袱會越背越重。對此，管理者要樹立主角意識，主動說溝通的頭句話，主動邁和解的第一步。對於需要澄清的事情，要講清情況，說明原因，做好解釋工作；對於雙方有爭議的問題，要誠心徵求下屬的意見和建議；對於需要改進的領導作風和領導方法，要向下屬明確自己下一步的改進思路；對於下屬需要解決的困難，要想方設法給予解決；對於屬於自己的失誤則要向下屬做自我批評。主動邁出這一步，管理者要放下官架，要有能伸能屈、能容能忍的大度和敢於向下屬退讓的勇氣。如果心裡憋著氣，架子放不下，即使管理者有溝通的動作、和解的表示，也很難達到溝通、和解的目的。
（五）到了秋後別多事，不記小賬
頂撞上級的下屬普遍有害怕領導過後給自己穿小鞋的擔心。這種擔心有其現實性。有些領導對下屬的頂撞，嘴上說忘，心裡明賬，表面上沒事，骨子裡記仇，當時風平浪靜，秋後算總賬。有的在下屬評職稱、提職務、加工資等切身利益問題上使倒勁；有的在實際工作中設套子、下絆子；有的甚至用處分、扣薪、停職、下崗等手段藉機報復。這種愛記小賬、事後多事的做法，是小肚雞腸的表現、無能的表現、缺乏領導品格的表現。要把下屬頂撞的事情真正解決好，有能力、有魄力、有作為的管理者必定胸中裝大事，心裡想正事，眼睛向前看，不為雞毛蒜皮的小事所擾，不為陳年舊賬所困，不為個人恩怨所累。只有這樣才能真正既輕鬆了自己，又解脫了下屬。
二、處理下屬頂撞的藝術
領導與下屬之間，多數情況是融洽和諧的，但也不乏頂撞現象的發生，其場面常常令人尷尬：雙方唇槍舌劍，互相指責，不歡而散。這種現象輕則引起群眾議論，影響領導的威信；重則招來滿城風雨，使領導難以開展工作。
發生頂撞的原因可能是多方面的，應當進行具體分析，但從領導方面檢查，多與對矛盾處理失當有關。這通常表現在以下幾個方面：(1)管理者過於自信而不能容忍下屬的意見。如在某一問題上，下屬與領導意見不一致，並且是下屬意見正確的情況下，由於管理者自以為是，固執己見，最容易造成頂撞現象。(2)管理者的批評與事實不符，或者出入較大。在這種情況下，下屬通常要為自己辯解。如果管理者認為下屬"不虛心"、"不接受批評"，極易頂撞起來。(3)管理者與下屬缺乏及時的感情溝通。"冰凍三尺，非一日之寒。"如果下屬對管理者的某些言行早已不滿，久而久之，矛盾越積越大，就容易在某件事情上發生頂撞。(4)管理者待人處事有失公平。"不平則鳴"。同樣的問題出在不同的人身上，如果管理者不能一視同仁，也是引起下屬不滿，進而頂撞領導的最常見原因。
一旦被頂撞，管理者該怎麼辦呢?首先要弄清原委。頂撞發生之後，管理者的當務之急，是要迅速查明原因，以便對症下藥。然後根據不同情況、不同對象，採取不同的方法進行處理。其主要方法有以下幾種：
1、以理服人
如果頂撞者的意見有可取之處，被頂撞的領導應當以寬廣的胸懷和誠懇的態度，主動接受其意見，切不可明知自己不對，還裝出一貫正確的樣子，盛氣凌人，根本不把下屬的意見當作一回事；如果頂撞人的意見是錯誤的，被頂撞的領導也不能因為自己的意見正確就任意地訓斥人。而是要針對頂撞者錯誤的地方，曉之以理，動之以情，耐心地說明和解釋，讓他心服口服。
2、以靜制動
下屬頂撞領導時，往往心情激動，精神緊張，有的甚至失去理智，不能自制，因而會出現言辭過激，聲音過大等現象。對此，被頂撞的管理者應盡最大努力剋制自己的情緒，始終保持冷靜的態度，仔細分析下屬頂撞的意見後，再選擇適當的時機，採取適當的措施。只有這樣，才能避免矛盾的擴大和發展，才能變被動為主動。
3、以柔克剛
有的下屬生就脾氣暴，性情急，對某些自己看不慣或不合自己口味的事情常常發牢騷。你一批評他就跳，有的甚至故意用激將法，引你發脾氣，動肝火。對這種人的頂撞不要以硬碰硬，而應採取委婉的態度，先表面上將他的頂撞意見接受過來，然後再把他往正確的方面引導。待他火氣漸息，再言輕意重地指出他的不對之處。由於這種人大都心直口快，所以一旦他們明白了事理，也就不會固執己見了。
4、嚴詞駁斥
有些人因為沒有達到個人目的，存心要找茬子，刁難領導，明知自己不對，卻要強詞奪理，無理取鬧，瞎頂亂撞。對這種人不能讓步，而應義正辭嚴，對他進行嚴肅的批評。
5、旁敲側擊
有的人依仗自己有後台、有靠山，不把頂頭上司放在眼裡，有的則以為自己資歷深、年齡大，擺老資格，瞧不起比自己年輕的領導，這些人遇上領導批評時，少不了要發生頂撞現象，以為領導奈何他不得。對待這種頂撞，既不要輕易地讓步，也不要針鋒相對地反頂撞，而應從側面入手指出他的不對，言在此而意在彼，表面上我不氣不惱，但言辭話語中卻是非分明。這樣做，既不傷他的自尊心，照顧了他的面子，又使他明白了道理。
除了採取以上的方法之外，管理者還要有一定的高姿態。頂撞發生以後，雙方可能都餘氣未消，下屬見到你時，也許會把頭一扭，匆匆而過。這時，你大可不必介意，應主動同對方打招呼，並主動徵求對方的意見。有些人"吃軟不吃硬"，你以這種高姿態對待他，也許很快就會化干戈為玉帛。
許多善於緩解和正確處理頂撞現象的管理者，還與以前頂撞過自己的下屬結成了知心朋友，甚至"不頂不相識"，從而發現了下屬的某些長處，以後還委以重任。隨著管理者領導藝術和思想修養的提高，不僅下屬頂撞領導的現象會逐漸減少，即使出現了也會得到妥善圓滿的解決。
三、如何駕馭頂牛的下屬
在日常工作中，不少領導同志都遇到過與自己頂牛的下屬。面對這種情況，如果處理欠妥，很容易把領導與下屬的關係搞僵，甚至激化矛盾，影響正常工作的開展。如果管理者講究一點策略，對頂牛的下屬善於運用先"觀"、後"引"、再"牽"的藝術，則很容易駕馭他們，並且能進一步贏得他們的信任。
1、觀"牛"
看清頂牛下屬的來勢，辨明其與自己頂撞的原因，以便對症下藥。
造成下屬與領導頂牛的原因是多方面的，作為管理者，對此一定要頭腦冷靜、仔細觀察、認真分析。一是查找管理者自身的原因。不管是安排任務還是總結工作，管理者都可能在不經意中傷害個別下屬的自尊心，或者引起個別下屬的誤解，甚至有時管理者在某個場合漫不經心的態度、表情和言談舉止，都會引起個別下屬的不滿而導致其與管理者頂牛。二是查找下屬的原因。下屬與領導頂牛，有的是由於對某個問題有看法，從而想與領導理論；有的是由於對某事有特殊的要求，但沒有達到目的，而故意找茬；有的是由於在家中或社會上受了委屈，無處發泄，與領導談話時恰恰話不投機，從而與領導頂牛；有的是性格使然，下屬本身就有一張刀子嘴。如此種種，都很容易使下屬與領導頂牛。這就要求管理者在遇到下屬與自己頂牛時，首先要反躬自省，仔細檢查一下自己處事是否有失公正，工作態度是否倨傲，語言表達上是否欠妥。其次要認真聽取下屬的陳述，冷靜、客觀地分析一下下屬與自己頂牛是出於何種心態。再次要換位思考，把自己置於下屬的位置去考慮問題，分析一下頂牛的下屬心裡是怎麼想的。這樣，就不難找到降"牛"的辦法了。
2、引"牛"
避其鋒芒，減緩頂牛下屬的狂躁情緒，使之逐漸平息怨氣，為其接受自己的教育和安排創造有利條件。
首先，要負責不指責。即使與自己頂牛的下屬出言不遜，言辭激烈，也不要突然打斷他的話或者不讓其把話說完，更不要冷嘲熱諷，進行過分的指責，而要以自己認真的態度給頂牛的下屬一個負責任的印象。其次，順氣不賭氣。對頂牛下屬的不良表現和故意頂撞行為，管理者不要太在意，與之賭氣；相反，要善於運用沉默藝術，讓頂牛的下屬先宣洩一番，否則，針尖對麥芒，勢必兩敗俱傷。只有寬容地對待頂牛的下屬，先順其氣，才能有效地進行規勸和引導。再次，要耐心不灰心。作為管理者，要有博大的胸懷和足夠的信心，對頂牛下屬的合理建議要予以肯定，正確的意見要表示予以採納，以便儘快縮短與他的感情距離，通過自己耐心細緻的工作為下一步的"牽"打好基礎。
3、牽"牛"
抓住最佳時機，針對頂牛下屬的不同態度和存在的思想問題進行教育，使之轉變認識，提高覺悟
一是動之以情。對由於管理者自身原因而導致下屬頂牛的，管理者要勇於承認錯誤，開展自我批評，並向下屬道歉。如果是因頂牛下屬對自己產生了誤解，要儘快講明情況，消除誤解。對由於下屬的原因而導致其與自己頂牛的，要弄清情況，區別對待。譬如，對在家中或社會上受了委屈而與自己頂牛的，管理者要予以理解和同情，甘當出氣筒，以自己的滿腔熱情引起下屬感情上的共鳴，從而感化頂牛的下屬。二是曉之以理。對由於對自己有片面的看法和不正確的認識而與自己頂牛的下屬，要對其擺事實，講道理，剖析其思想根源，並有針對性地進行批評教育，而不能一味遷就。要使其明白，有一定的想法可以理解，但要夢想成真，必須靠驕人的業績，從而使其認識並改正錯誤。三是導之以行。面對頂牛的下屬，作為一個管理者，要以坦蕩的胸襟、高尚的情操和模範的言行在具體的工作中作出表率，使頂牛的下屬對自己的行為有所悔改。對待頂牛的下屬，管理者不但不能挾嫌報復，而且還應以採納其正確意見、廣開言路的方法變被動為主動，化解與下屬之間的矛盾。
總之，面對頂牛下屬這把鎖，開啟的鑰匙就在管理者自己手中。只要管理者在冷靜觀察、泰然處之中認真分析、巧妙對待，就一定能駕馭各種各樣的"犟牛"。
四、如何對待下屬的失禮、失信和失誤
下屬的失禮、失信和失誤，是每一個管理者都不希望遇到但又無法迴避的問題。管理者只有學會以積極的態度對待它，才可能使之"由壞事變成好事"。
1、大度對待下屬的失禮
這裡所講的失禮，通常是指下屬對管理者不講禮節、禮貌的種種表現。比如，有的下屬在管理者作報告時，一邊聽一邊交頭接耳，該鼓掌時不鼓掌，不該鼓掌時亂鼓掌；有的下屬在公開場合故意與管理者"頂牛"、"較勁"，管理者指東，他偏向西；有的下屬喜歡在背後給管理者編造和傳播一些小道消息，甚至還搞點惡作劇；有的下屬對凡是當"官"的，就看不順眼或"敬而遠之"。面對下屬的失禮，作為管理者，首先要有"宰相肚裡能撐船，將軍額上能跑馬"的大度和氣量，不可因下屬對自己不尊重就悶悶不樂、耿耿於懷，更不可尋機報復、給人"穿小鞋"。其次要認真分析一下下屬對自己失禮的原因，看是下屬對自己抱有個人成見，還是下屬性格怪僻所致；是下屬恃才自傲、心智不成熟，還是下屬發現自己在工作中不堅持原則或領導無方而致。如果是因為下屬無理取鬧而致失禮，應儘可能給下屬以寬容，淡然處之；如果是因自己方面的原因而致下屬失禮，就應主動向下屬賠禮，說明情況，並加以改正，以重新贏得下屬的好感與尊重。
2、認真對待下屬的失信
這裡所說的失信，一般是指下屬在工作上不守諾言、言而無信的種種表現。比如，有的下屬對當著管理者或大家表了態的事情，過後不承認；有的下屬對管理者交代要按時辦好的事，到時卻忘得無影無蹤。面對下屬的失信，作為管理者，既不可採用強硬的態度指責一通，也不能採取遷就的方式對下屬不了了之。首先，要仔細分析一下下屬失信的原因，看是下屬言行不一的工作習慣使然，還是因自己對下屬要求太高，下屬力所難及所致。其次，如果是因下屬的原因而致失信，最好選用單獨或私下交談的方式，對下屬進行批評教育，通過忠言相告，引導下屬明曉事理，懂得若經常失信於大家尤其是管理者，就會成為不被別人信任的人。在此基礎上，要求其在今後的工作中，一定要做到言必信，行必果。只有這樣，才能既保住下屬的面子，避免其不良情緒上升，又能使下屬感悟到失信的嚴重性和解決這一問題的必要性。如果是因管理者對下屬的工作要求太高而使其失信，管理者應當眾向下屬和大家做好解釋工作，不要讓下屬背"黑鍋"。
3、正確對待下屬的失誤
這裡所談的失誤，主要是指下屬在工作中出現的各種差錯。比如，有的下屬因業務不熟、能力偏差或習慣於丟三落四，以致工作上小錯不斷；有的下屬不履行工作職責或亂履行工作職責，以致完不成工作任務或造成經濟損失；有的下屬為了撈取個人利益，吃拿卡要，甚至行賄受賄，出現經濟犯罪。面對下屬的失誤，管理者首先要冷靜對待。既不可大驚小怪，也不可視而不見，更不可曲意包庇，而要儘快採取有效措施進行補救，力求使損失降到最低限度。其次要認真分析其原因。造成下屬失誤的原因，有的是因其經驗不足，工作方法簡單，能力欠缺，或是疏忽大意、思想認識有問題等主觀因素造成的；有的是因環境條件所限，領導不支持、領導亂決策或無法預測的天災人禍等客觀因素造成的；有的是主、客觀因素兼而有之。管理者一定要分清原因，不可輕易對下屬的工作全盤否定。再次要分別處置。對出現失誤的下屬，既要講原則，又要講感情。一方面，要針對他們造成失誤的原因，認真進行批評教育，對造成重大損失的，要嚴肅查處直至繩之以法，使大家能以此為鑒。另一方面，要允許下屬有失誤，容忍下屬有過錯，特別是對那些勇於改革、敢擔風險，想干一番事業的下屬，應多寬容、多理解、多撫慰、多支持、多愛護，要用全面的觀點、發展的觀點看待他們，不能以一時的失誤來抹殺他們的成績，不要經常宣揚他們的失誤，不要老抓著其失誤不放，而應幫助他們正確對待失誤，啟發他們從失誤中吸取教訓，重新樹立信心把工作做好。如果造成下屬失誤的原因與管理者自身有關，管理者應帶頭認錯，並主動承擔責任，不可推給下屬，使其蒙受委屈。
五、避免與下屬衝突的方法
做出某些不受歡迎的決策，是領導工作中不可避免的現象。因為受到各種客觀或主觀因素的限制，管理者做決策時，不可能照顧到各方面的利益，滿足所有下屬的要求。這時，管理者往往會成為某些下屬憤怒和報復的對象，而這些還可能誘發進一步的衝突。當然，在管理者不能滿足下屬的要求時，不一定必然導致與下屬之間的衝突。實踐證明，是否會引起衝突，主要取決於下屬對管理者所做決策的認識，特別是下屬對管理者決策動機和意圖的評價。當決策有損下屬的利益，並且下屬認為這種決策是管理者有意為之時，很可能會對管理者的決策感到氣憤，進而採取過激的言行，導致二者之間出現衝突。
這時候，管理者該怎麼辦呢?通常，管理者會為自己找一個借口，以解釋其決策的公正性。他們可能會求助於一些共同的價值觀或目標，如"效率"、"共同利益"等，或宣稱下屬最初的期望是如何的"不現實"，而最終的決策結果比下屬最初預期的要好，等等。無論是有意還是無意，他們都運用了一種衝突管理策略，即給下屬一個充分的理由，因為充分合理的理由能減輕下屬的負面反應，防止引發衝突或導致衝突升級。事實上，這是管理者最常用的一種策略，而且，這種管理策略還可以用來管理其他相關者，比如，可以協調與顧客、供應商、債權人之間的衝突。因此，管理者應該學會適時提出自己的理由，通過提供容易被別人接受的解釋，把衝突消滅在萌芽狀態。
需要指出的是，我們所說的"不受歡迎的決策"，不包括惡意做出的、損害多數人利益的決策。
（一）多種理由，按需選用
研究表明，面對各種不受歡迎的決策，下屬反應的強烈程度主要受到三個因素的影響：一是管理者對不受歡迎決策的明顯責任，二是管理者做出該決策的動機，三是決策本身不受歡迎的程度。如果管理者能夠給出一定合理的理由，影響下屬對以上因素中的一種或所有因素的認識，就可以減少與下屬發生衝突的可能性。相應地，管理者可以根據自己的需要，對三類不同的理由加以選擇利用。
1、解釋原因，減輕表面責任
解釋決策的原因，可以減輕管理者對不受歡迎的決策後果所擔負的責任。比如，管理者可以說"因為經濟衰退，不得不縮減預算和工資支出"。解釋決策的原因，可以讓下屬感覺到管理者是在別無選擇的情況下才做出如此決策的。所以，下屬對管理者的反對會相對減少，針對管理者的憤怒也會相應減少。
2、設計動機，使決策合法化
為了使決策合法化，管理者往往會求助於重要的共同價值觀和目標的基礎信念體系。管理者可以說："為了企業的競爭優勢或組織的生存而做出了該決策。"如此，將決策置於一個更為廣闊的規範框架之中，就可以免除管理者自身的責任，並使決策更為合法化。可見，合法化的理由使管理者擁有更大的決策權，而決策動機的正確性，可以減緩下屬的反對情緒，減小發生衝突的可能性。
3、設計後果，改變下屬的參考標準
管理者可以為下屬提供更多的參考標準來評價決策後果，使不受歡迎的決策的負面影響最小化。通常，有三種參考標準，即社會標準、臨時標準和下屬渴望的標準。首先，利用社會比較信息，管理者可以指出其他的某個人接受了更為糟糕的結果。其次，管理者可以提供臨時的比較信息，以暗示未來會有一個更好的結果。提供臨時標準可供參考的句式就是"如果……那麼……"再次，為了重新校正下屬的期望，管理者可以指出下屬最初期望的不現實性。這樣，往往能減輕下屬對該決策的反感和對管理者的反對情緒，從而避免衝突的發生。
（二）隨機應變，效果奇佳
管理者給出的理由是否有效，還受其他一系列因素的影響，如理由的時間性、適當性和管理者的態度。
1、理由的時間性
理由的時間性主要指理由是在決策之前還是在決策之後給出的，管理者應該知道在適當的時候提供適當的理由。在不同的時間裡，管理者可以也應該給出不同的理由，以保證自己的理由被下屬接受。如在決策前，可以說"上級主管部門要求縮減預算，各種資源較難獲得"，為自己留下一定的餘地；在決策後，可以給出一致的借口："因為上級主管部門縮減預算，所以不能批准你的要求。"研究表明，在決策之前給出理由，對減少與下屬的衝突很有幫助；而在決策之後給出理由的，往往於事無補，而且，被耽誤的時間越長，它的效果越差。所以，選擇好解釋的時機，容易取得理想的效果。
2、理由的適當性
理由的適當性是指管理者所提出的理由的可信度和充足性。如果能夠提供適當的理由，就可以減輕下屬對決策者的不滿。要說服下屬接受你的觀點、想法、條件，必須使對方覺得你的決策是公平的、合情合理的。人們通常願意接受公平合理而不是有失公正且有悖於常理的觀點。當然，在某種程度上，這還取決於管理者所運用的戰略或戰術。但在某些特殊情況下，真實的理由是必須保密的。於是，管理者會找一個合乎情理的觀點(即表面借口)來掩蓋事實真相，這樣對自己更有利。但是，管理者所提供的表面借口應該避免實質性誤導，即避免重大的錯誤信息的傳遞，否則就形成了欺騙。這樣做不僅不道德，而且一旦被下屬覺察，還會使雙方之間的衝突更為激烈。
3、管理者的態度
除了理由的適當性之外，管理者表現出的態度也會影響下屬對理由的接受。不真摯的表現會破壞管理者與下屬之間的關係，導致衝突的發生。在向下屬陳述理由時，管理者要讓下屬感覺到你是與他站在一起的，表明你一直儘力滿足對方的要求與利益。只有站在對方立場上，管理者所提出的理由及其他形式的解釋才具有說服力。因此，首先，要用解釋的口氣，而不是下結論的口氣給出理由。解釋性的語言可以使下屬不必在盲目相信你的話與即刻加以反對之間做兩難選擇，而拐彎抹角要比直截了當能更好地引導下屬自己得出你所期望的結論，所以，結論應當留待下屬自己來做。當一個人確信某項意見或觀點是自己思考的結果而並非別人的建議時，就有可能堅持這個觀點。作類比、講故事等方法都可以更容易地達到這種目的。其次，將注意力集中於雙方意見一致的方面，並以此作為切入話題的契機。再次，一定要考慮對方的反應。管理者應學會站在下屬的立場上來看問題，設想對方是怎樣理解和評價自己意見的。這樣，不僅能讓下屬保持對你的良好印象，而且能夠預計下屬可能會提出的問題與論點，並能準備好合適的回答，使自己的理由更具有說服力。
（三）理由也不是萬能的
從前面的分析可以知道，只要管理者在適當的時間以適當的方式給出充足的理由，與下屬之間的衝突就會減少。所以，理由應該看作是一種衝突管理戰略，特別是在衝突的早期階段，管理者給出理由往往可以把衝突消滅在襁褓之中。但是，並不是所有的衝突都可以套用這種方法；相反，在某些情況下，理由還可能導致衝突升級。
作為衝突管理的一種策略，理由的影響具有二重性。一方面，提供理由是維持上下級關係穩定的重要因素。甚至越來越多的員工認為，自己在接受各種不利結果時，有權知道這樣做的理由。另一方面，管理者的理由會降低下屬尋找其他方案的動機，減少衝突的建設性功能。所以，管理者在應用中還應該考慮到二者的潛在平衡。需要引起注意的是，管理者在提供理由時，最好是上下之間進行的雙向溝通，而不只是自上而下的單向溝通。也就是說，上級在給下級提供理由時，應該同時聽取下級的意見，積極地從下屬的反饋意見中獲取信息。這樣能夠使雙方達成共識。
六、如何防止下屬的逆反行為
政令暢通是做好領導工作的前提。然而，我們在領導工作中或多或少都會遇到下屬頂牛或反其道而行之的逆反現象。那麼應如何防止下屬產生逆反行為，讓下屬心悅誠服地接受領導呢?解決的途徑有很多，其中管理者起著關鍵性作用。
（一）真情關心，改善關係
如果管理者對下屬沒有感情，就會表現出高高在上、冷漠的態度，也就會人為地在兩者之間築起一道無形的牆，容易導致下屬逆反行為的發生或升級。要使下屬信服自己，消除疑慮心理和對立情緒，管理者首先要以滿腔的熱情感化他們、愛護他們，對下屬的思想、工作、生活等方面給予無微不至的關懷。"精誠所至，金石為開"，真心真情是防止下屬產生逆反行為的靈丹妙藥。一是當下屬遇到困難時，你如能伸出援助之手，下屬就會從內心感激你。二是當下屬受到排擠打擊、蒙受冤屈時，你如能從關心下屬、愛護人才出發，敢於秉公直言、伸張正義，你在下屬心目中的形象就會高大起來。三是當下屬犯錯誤時，你如能幫助其認識錯誤，積極為其創造改正錯誤的機會，並且信任已經認識到錯誤的同志，就會讓下屬發自內心地感激你，就會引發犯錯誤者內心的震動，從而使其增強對你的信任，拉近彼此的距離，改善人際關係。在此基礎上，你再逐步提出合理的要求，大家也就會對你心悅誠服了。
（二）增進了解，縮短心理距離
"知之深，愛之切"。管理者必須學會交往，經常和下屬交流感情，交換對事物的態度和看法，不能因為工作忙而疏忽了與下屬的溝通與交流。在交流的過程中，要平易近人，不擺官架子，不打官腔。一要善於傾聽下屬的意見，及時採納下屬正確的意見和建議，並用以完善工作；及時了解下屬的所思所想，發現下屬的思想疙瘩，及時疏導。二要注意自己的言行細節。一個不經意的微笑，一句親切的話語，都能有效地拉近彼此的心理距離，使下屬消除對你的神秘感，消除誤解和疑慮，感受到你對他們的關心與鼓勵，從而能夠充分調動他們的積極性。三要曉之以理。在改革措施出台前，管理者必須通過上下的心理溝通，達到曉之以理的目的。要用動員、宣傳、說服、談心等各種方式與下屬保持良好的心理溝通，把改革的必要性、目的性、複雜性以及重大意義向下屬講清楚，使下屬對改革有足夠的認識，對改革中可能出現的各種問題有充分的思想準備，提高下屬的認識能力和正確分辨是非的能力，增強其心理承受能力。
（三）言行得體，優化教育方法
自尊心人皆有之，生活在社會群體中的人，都希望得到別人的尊重。事實表明，很多逆反行為都是因為自尊心受到傷害而引起的。因此，管理者一定要尊重下屬的人格。職務的高低只代表分工不同，上下級之間在人格上是一律平等的。一些管理者往往忽視了這個問題，對下屬招之即來、揮之即去，有時不分場合地進行訓斥，甚至說一些有損下屬人格的話。這樣一來，不管你對他的恩情有多深，他都會對你產生不滿甚至反抗情緒。因此，作為管理者，一要學會批評，做到言行得體，注意場合，注意分寸，遵循以理服人的原則，做好思想政治工作。二要學會表揚，尊重下屬的勞動，對下屬的工作成績進行評價時要恰如其分，對下屬取得的成績要及時給予肯定和讚揚。要多鼓勁，少責備；多幫助，少訓斥；多看下屬的優點和成績，善於讚揚下屬的優點。運用表揚藝術，可以激發下屬對成敗得失的反思，並且可以樹立自己的威信，使下屬樂於接受自己。
（四）公平相待，實現心理平衡
管理者面對的下屬不是一個人，而是一批人。你每做一件不公正的事，在你的下屬的心理天平上就會失去一個砝碼，幾件不公正的事一做，你的威信就會一落千丈，甚至會導致下屬"端起碗來吃肉，放下筷子罵娘"。因此，管理者要想讓下屬滿意，重要的是公平合理地分配物質利益和精神獎勵。
1、物質利益的分配要公正
公正不是無原則的"擺平"，不是搞平均主義，而是把利益得失與貢獻大小掛鉤，進行合理分配，不能存在偏見和私心，否則對領導產生一時好感的只能是少數下屬，而受到傷害的卻是大多數下屬。
2成績、榮譽要有確切的歸屬
現實中有這樣一種風氣，一提成績，都是"領導關心和支持的結果"，而且在年終總結時，獲獎更多的是領導。這種在成績、榮譽的歸屬問題上找不到主人、落不到實處，而真正做貢獻、出成績的人得不到應有的表彰獎勵的現象，往往會引發下屬心理失衡，導致逆反行為的發生。因此，對成績要進行實事求是的分析，該是誰的就歸誰，使成績有個確切的歸屬，這也是公平的一種體現。
3、做到任人唯賢
"親不溢美，疏不掩功"，不能因為沾親帶故而搞特殊照顧，近水樓台就可先得月，要一碗水端平，不搞親親疏疏。看人要看主流，看本質，既不以功蓋過，也不以小過掩大德，堅持任人唯賢的用人路線。
（五）展現魅力，樹立良好形象
實踐證明，誰在下屬的心目中有威信，誰就會得到下屬的尊重，就會說話有人聽、出令有人行。那麼，如何樹立威信呢?一是勤出威。權力就是責任，如果有權有職而不盡責任，就不會有威信。像焦裕祿、孔繁森等領導幹部那樣一心撲在工作上，深入基層，勤政為民，威信自然高。二是績顯威。一個人的工作能力、工作業績如何，直接影響其威信。管理者只有充分展示自己的才能，創造性地開展工作，切實為民做實事、做好事，干出成績，才能樹立威信。三是廉生威。古人云："公生明，廉生威。"領導幹部應以高尚的人格為下屬樹立榜樣，展現個人魅力，令下屬折服，讓下屬從內心產生對領導的敬佩感，從而對領導的指令產生信服感，自覺服從領導。
七、如何處置下屬的當面衝撞
在實際工作和生活中，管理者與下屬之間難免出現一些磕磕絆絆或不必要的誤會，若不及時加以溝通還有可能鬧得雙方都不愉快，甚至造成下屬的當面衝撞，使管理者難堪，以致下不了台。遇到這種情況，作為管理者，該如何面對呢?
（一）分類處理，區別對待
概括而言，下屬衝撞領導有兩種可能：一種是因公，一種是因私。若是因公，應該說是件好事，管理者要出以公心、公正對待，以海納百川的胸懷對待下屬的冒犯，切不可針鋒相對，把事情搞僵。可以把問題擺到桌面上談，就事論事，展開有益的辯論，若下屬的意見可取，要給予肯定，能採納的要採納，不能採納的講明情況，爭取下屬的諒解；意見不可行的，也不要簡單否定，要幫其分析不可行的原因。這樣既可以幫助領導科學決策，又可以消除雙方的誤解，增強凝聚力。若是因私，也不是一件壞事，要看其用心何在，酌情而論。若是因單位利益分配、人才使用和待遇問題而使下屬不滿，要盡量當場給予答覆，一時答覆不了的，要耐心做好思想政治工作，緩解衝撞情緒；若是出於個人私利，要嚴詞拒絕其不合理要求；若是想發發牢騷，可視情況讓其出出氣，平衡一下其心理，但不可逾越黨性原則。
（二）查明原因，對症施策
事出都有因。一般來講，當面衝撞領導的人大致有四種：一是性格孤僻、個性強硬的人，容不得半點委屈；二是心胸狹窄、對領導有成見的人，往往借工作或生活中的小事當面衝撞領導，欲使領導難堪；三是自以為是、居功自傲的人，自以為自己有才能、有功績而不服管理；四是遭受不公正待遇的人，由怨而"怒髮衝冠"，當面頂撞。面對衝撞你的下屬，首先必須弄清他們衝撞你的原因，看是個人性格所致，還是思想有疙瘩，故意找茬兒；看是管理者處理不當、用人不妥，還是待遇不公、分配欠妥等問題。要因"病"下"葯"，採取相應的措施及時補救。屬個人性格問題的，要讓其把話說完，然後再曉之以理，使其自覺服從大局；屬於個人恩怨問題的，平時要多交流、多溝通，加強了解，消除誤會，增進友誼；屬待遇分配不公問題的，要儘可能地滿足其正當要求；屬領導自身問題的，管理者要認真地檢查自己，摸清根源，及時糾偏，並想方設法儘快提高自己的思想素質和業務水平，以出色的領導才能和人格魅力融合彼此之間的關係。
（三）以靜制動，避其鋒芒
對於衝撞你的人，當領導的千萬不能以權壓人、簡單行事，更不能仗勢欺人，凌辱對方，與其對吵對罵，這樣既有損於領導形象，又不能解決問題，相反還會造成劍拔弩張之勢，使事情越鬧越僵。因此，最好的辦法就是避其鋒芒，以靜制動，以柔克剛。當下屬衝撞你時，要耐心地聽其把話說完，堅持以理服人、以誠待人、以情感人的原則，明事理、析利弊、道緣由，讓其明白領導做此決策的道理，以達成共識；氣不順的多交流、多溝通，努力從其他方面為其解決一些實際困難，分擔一些憂愁。只要當領導的以誠相見、以心換心，最終會贏得衝撞者的理解的，當然，也可能有些衝撞者一時還想不開，這時可採取冷處理的辦法，對其衝撞不加評論，讓其靜下心來好好想想。
（四）加強學習，自我提高
其實，下屬的許多衝撞都與管理者自身有一定關係。可以說，管理者的自身問題是導致下屬衝撞的一個重要因素。這就要求管理者在工作實踐中，多站在被管理者的角度進行換位思考，注重與下屬進行思想溝通，及時發現問題、解決問題，努力使一些矛盾在萌芽狀態下就得到妥善解決，做到防患於未然，這樣，一些矛盾衝突自然就會避免。當下屬衝撞你的，作為管理者，要多作自我批評，少指責他人，不推卸責任，認真進行自我反思，檢查自己是不是能力不及下屬，是不是辦事不公、處事武斷，是不是思想工作不到位，下屬有誤會，等等。通過檢查自己，發現自身存在的不足，及時糾偏糾錯。管理者要想讓下屬不衝撞你，就必須有一套使下屬信服的本領，光靠權力作用是有限的，要靠個人素質、人格魅力、領導藝術等綜合能力來管好人。試想，下屬如果對你的領導才能佩服得五體投地，還會來衝撞你嗎?除此之外，還要廣辟進諫渠道，充分發揮每個下屬參政議政的積極性，凡事都充分發揚民主，這樣許多衝撞就會避免。
八、妥善處理與下級的衝突
管理者與下級(被管理者)是一對永恆的矛盾體，二者之間發生矛盾和衝突是不足為怪的。衝突在總體上說來都是無益和不必要的。要有效地解決衝突，就要客觀地分析造成衝突的原因，並採取正確的方法調控衝突。
(一)勿以權勢壓人
管理者與下屬發生衝突後，最忌諱的就是不公正，不公正地對待自己和別人，不公正地對待不同下級，甚至在升遷、調資、晉級、調動、住房分配等問題上做文章，搞小動作，以此滿足私慾，濫用權力。這種做法是完全違背管理者處理與下級關係的基本原則和管理者職業道德的，在效果和社會影響上也是極壞的。
造成管理者與下級衝突不公正的原因，首先是管理者在真理面前沒有把自己擺在與下級同等的位置上，而是自認為權力就是真理，實際生活中只能是我說你做，我打你受，而不可能有相互之間的平等商討和爭論。按照這種邏輯，各級管理者都有一定的權力，而且權力大小不一，那麼真理在他們手上也就分色分成、輕重不一了。這當然是荒唐的。其次是管理者心理"地位效應"還在作祟。所謂"地位效應"，就是在這種領導眼中，地位越高人格越高貴，地位越低人格越低賤，也就是說，地位在人格評價和人格認同上具有決定意義。孰不知，他的這種認識和做法本身就已證明，他自己在人格上至少並不比下級高尚和高貴。
公正是正確調控管理者與下級衝突的前提。因此，一切有理想有追求的管理者都必須反對個人主義，抑制權力膨脹之欲。把下級放在與自己平等的地位上，認真思考衝突的實質和根源，並首先在批評和自我批評上下工夫。這樣，才能客觀地看待事物，最終找到調控衝突的措施和辦法，將消極的衝突導向積極的合作。
(二)發揚民主，尊重下級
管理者與下級的衝突發生後，由於大權在握，因而在已有的組織許可權內本可以"隨意"制裁或處理下級。但這種只求一方面滿意或惟自己意志是準的做法，雖可以暫時壓服對方，抑制衝突，卻無法根本協調上下級關係，最終解決衝突。有時下級反倒認為，既然矛盾已經發生，就不存在誰懼怕誰，誰欠誰的賬的問題，如果管理者不肯屈尊力求和解，那麼衝突就只有向著日益激化的方向發展。
此外，管理者與下級除工作職能外，在法律和人格面前是平等沒有誰高於誰的問題。因此，下級不僅有權決定自己的命運，而且有資格和必要提出自己的意見建議，並為自己的認識和見解爭得一個公平評價的地方。這是公民最起碼的權利和義務，不僅不應壓制，而且應予積極保護和支持。這不只是認識和做法問題，而是涉及對群眾的根本態度和領導素質問題。萬馬齊喑，鴉雀無聲，看上去也是一種穩定；暢所欲言，和睦相處，又是一種穩定，但前者隱含著危機，後者展示著美好。
(三)得理主動讓三分
有時因下級失誤或越權而引發衝突。在此種情況下，許多管理者得理不讓人，恨不得一下子把下級制服，使之永世不得翻身。下級有了過失，嚴格把關是對的，但在方式方法上未必非"大殺大砍"不可。和氣商量可以解決的問題，就不要硬板面孔；單獨可以處理的事也無必要興師問罪。小題大做只會把情況弄得更糟。相反，如果能夠通過提醒、暗示或商討促使下級自己改正錯誤，則不僅同樣可以解決問題，而且顧及了他的情面，有利於發揮其積極主動性，更重要的是使之吃一塹長一智，提高了處理問題的能力和自覺性。
得理主動讓三分，還涉及到管理者如何培養寬以待人的工作作風和領導作風問題。這是密切聯繫群眾、堅持批評和自我批評所要求的。當然，"讓"與"不讓"要看問題的性質，原則問題無論如何不能讓。這關係到組織紀律和國家利益問題。管理者對這類衝突，必須是非清楚，分寸得當。
(四)因人制宜化干戈
管理者與下級的矛盾和衝突一般不是一下子產生的，往往有一個由潛到顯、由小到大的轉變過程，並且與特定的條件、事件性質有密切關係。如此，管理者必須及時、周密地掌握各方面情況，發現矛盾，根據具體人、具體事，採取適當方法，及時處理。具體做法是：
1、雙方溝通
管理者與下級衝突的重要原因之一可能是彼此溝通不及時、不主動，往往只有一方面的努力，而對方卻意氣用事，消極應付，待對方醒悟，再尋求彌補時，這一方又心灰意冷，另生別念。於是，"一頭熱"變成"兩頭涼"，舊隙未彌，新怨又添，愈鬧愈僵，難以收拾。怎麼辦呢?管理者作為上級，處於主動地位，不管誰對誰錯，都要抓緊時間當面溝通，把事實說清楚，能馬上消除誤會與隔閡最好；不能消除，也可慢慢化解。因此，衝突發生後，首要的就是加強溝通，摸清情況。溝通的方法可以各式各樣，有直接的，有間接的；有單純的，有集體的；有正式的，有非正式的等。應具體問題具體分析。
2、泄"洪"排"沙"
管理者與下級的衝突，可能起因於下級的某種怨氣。要採取一定方式讓他發泄，有多少泄多少，有氣不泄，憋著生"病"，即或在發泄過程中有過火、走板的時候，也要讓他講完，然後再選擇適當的時機和方式幫助分清是非與對錯，該批評批評，該引導引導。通常情況往往是，下級發泄完沒事了，這最好。因為他是在把領導當作主心骨，尋求一種依靠和把持，並無其他惡意。宣洩完了，雨過天晴，世界會顯得更加清爽開闊。
3、轉移升華
轉移就是當下級情緒激動，任何勸說都無濟於事、矛盾衝突已無可避免時，力爭轉移其注意力或迴避實質問題，弱化乃至減輕矛盾程度。升華是在對下級的某些(可能是正當合理的)要求不能立刻滿足的情況下，通過強有力的思想說服工作，使其認識到限於條件，目前尚難實現，眼下應當用一個新的、有現實價值、努力又可實現的目標來替代。這實質也是一種轉移。通過這種辦法至少可以減輕下級的心理痛苦，弱化乃至化解矛盾。
4、嚴辭駁斥
有的人倚仗自己有後台，有靠山，不把頂頭上司放在眼裡；有的人則認為自己資歷深、年齡大，擺老資格，瞧不起比自己年輕的領導；有的人因沒有達到個人目的，存心要找領導的茬子，刁難領導，明知自己不對，卻要強詞奪理，無理取鬧，瞎頂亂撞。對這些人不能輕易妥協讓步，而應義正辭嚴，對他進行嚴肅的批評，又要動之以情，曉之以理，耐心地說明和解釋，讓他心服口服。
除了採取以上的方法之外，管理者還要有高姿態。頂撞發生以後，雙方可能都會餘氣未消，下屬見到你，也許把頭一扭，匆匆而過。這時，你大可不必介意，應以高姿態主動同對方打招呼，並主動徵求對方意見。有些人"吃軟不吃硬"，你以這種高姿態對待他，也許一下子就會化干戈為玉帛。
九、如何與拆台的下屬相處
領導在工作中免不了要引發一些影響個別人情緒、傷及個別人利益、造成個別人誤會、挫傷個別人積極性的矛盾，以致有的下級因對領導個人不服、不滿而有意拆台。領導要履行好自己的崗位職責，就必須處理好下級的拆台行為，做到既能堅持既定的工作思路，又能化解上下級之間的矛盾；既能樹立好領導形象，又能做好拆台者的思想轉變工作；既能維繫大多數同志的思想情緒，又能調動對立面的工作積極性，真正形成相互支持、相互補台的良好工作環境。
（一）以平常心看待自己的職位
領導走上領導崗位，都要經過一定程序，而很重要的一環就是群眾推薦。群眾要推薦領導到領導崗位，初衷與願望都是希望領導能正確行使職權，帶領大家共同發展，引導大家共同進步。因此，作為領導，必須端正心態，擺正位置，公正、合理地審視自己、行使職權。只有這樣，才能不愧對群眾的初衷，才不至於使群眾的願望變成失望，才能從領導自身清除可能造成下級產生拆台行為的滋生源。
（二）從下級的拆台言行中查找自己的不足
即使領導具備了正確對待職位、正確行使職權的思想基礎，但由於上下級之間工作的特殊性，偶遇拆台也是難免的。一旦發現下級的拆台行為，具有責任感和事業心的領導就應該從下級的拆台言行中反思，分析這種拆台行為是善意還是惡意、事實是否存在、根子出在什麼地方等，抱著有則改之、無則加勉的思想正視下級的拆台行為。切不可聽之任之，使小疾釀成大患，也不可不假思索，橫使霸權，使本來不大的分歧激化成難以調和的矛盾。聰明的上級應從中了解到拆台者的用心、用意，應教之缺、用之長，更要從中查驗自己在領導方式方法上的欠缺，揚長補短，使自己在今後的工作中更加成熟。
（三）科學分析下級拆台的原委
任何事情的發生都有其誘因，下級的拆台也不是毫無來由的。對待下級的拆台，領導應該針對下級的心理狀態、成長經歷、個人願望、性格特點等因素，分析其主觀上是否存在個人主義、利己思想；針對下級的工作環境、崗位職責、論功得獎、遇過受罰等情況，分析其客觀上是否存在心理失衡、懷才不遇、功高無賞、受罰叫屈等問題。從下級拆台的言行中分析原因，然後開出良方，對症下藥。是下級自身的原因，應採取恰當方式，選擇適當時機對其進行說服教育；是領導自身的失誤，或作自我批評，或糾正工作方法；是管理上的原因，該說明的說明，該調整的調整。切忌不分青紅皂白，論公亂加指責，論私怨恨下級。這樣不但對工作造成不良影響，還會導致上下級矛盾加深，也有失領導水準。
（四）通過換位思考體諒下級苦衷
我國有句俗話：要得公道，打個顛倒。領導也是從一般群眾一步一步走上領導崗位的，絕不能進了"州官"的工作圈，忘了"百姓"的工作境地，只許我"放火"，不讓你"點燈"。下級的拆台行為，除了前述分析的原委外，也是下級發泄積怨、傾吐苦悶、釋放不良情緒的一種方式。領導如能體諒下級的苦衷，就會使其消除消極因素，積聚積極動因，獲得輕裝干工作的精神力量。反之，領導如果不能站在一定的角度來理解下級的拆台，必然造成下級破罐子破摔，甚至鬧得雙方兩敗俱傷。
（五）用實際行動感召下級
領導具備了正確看待職位、體諒下級苦衷、積極查找自我不足的思想認識，在工作和生活中要杜絕或減少下級的拆台行為，還要依靠實際行動感召下級，讓時間見證人心，讓為下級解決困難的行為驗證能力，讓處理問題的情況見證公平，讓實際效果見證自己的政績，真正為下級樹立高風亮節、威嚴而和藹、高瞻遠矚、運籌帷幄的領導形象，使上下級和睦相處，相互尊重，形成合力。
十、如何化解下屬的對立情緒
領導工作的生機和活力，在相當程度上依賴於全體工作人員人際關係的融洽以及為實現共同的目標而進行的持續不懈的努力。而人際關係的嫌隙，尤其是下屬與領導之間的對立情緒，是領導活動的大忌。在產生了對立情緒的情況下，領導一要正視原因，二要注意化解。
對立情緒，通常表現為心理上的抗拒，情緒上的對立，情感上的不滿、厭惡，行動上的有意作對。它與逆反心理是相近的，且反應更為強烈。對立情緒產生的原因是錯綜複雜的，但既然是對立，就離不開對立的雙方。從管理者來說，往往是工作中的某些失誤和缺陷的多次表現和長期積累，引起了下屬的反感、不滿甚至憤懣。從下屬這一角度看，往往是因受絕對平均主義和褊狹的自私心理、虛榮心支配而斤斤計較於個人得失，並與單位的集體利益、領導的辦事原則、單位的紀律要求等相抵觸，因而發生思想和利益的衝突。這種衝突又未能及時地解決，久而久之，積澱起對立情緒。當下屬產生對立情緒時，作為管理者首先應從自己方面找原因，做到從下屬角度反視自己，評估自我，如有工作上的缺陷、失誤、弊端要及時予以糾正、調節和改善。同時，管理者要多學一點心理學和領導科學知識，注意掌握下屬心理變化的規律和特點，以及時有效地化解下屬的對立情緒。具體來說，領導化解下屬對立情緒的方法有：
（一）以正抑逆法
古人說："公生明，廉生威。"如果領導自身過得硬，以身作則，辦事公道，就會敢於說話、敢於管理，且下屬最終也會服氣。
（二）以境凈逆法
、環境對人具有潛移默化的作用。一個管理嚴格、正氣弘揚的工作環境，既會催人奮進，又會對人產生一種無形的約束、引導作用，淡化下屬對領導心理攻擊的強度，有利於下屬不良情緒的釋放。因此，管理者要十分重視本單位工作環境的建設，建立和完善各種必要的規章制度，善於"以制度來管人"。
（三）以情制逆法
情感是連接與密切人際關係的紐帶。領導與下屬之間感情的信賴和依託，可以縮短彼此間的心理距離，增進相互理解和友誼。有了基本的信賴感，就可以打消無端的猜疑和顧慮，減少各種誤會。古人說："感人心者，莫先乎情。"以心換心，以心攻心，誰不動心！
（四）以讓消逆法
領導與下屬發生矛盾，作為管理者要認真進行分析，要想一想為什麼會發生這種情況，是由於自己方法不當，還是下屬自身有問題?若是前者，要注意改進方法；若是後者，就要認真去找原因，並有針對性地加以解決。
與不同個性下屬相處的智慧
一、怎樣使用有個性的下屬
有個性的下屬，通常是指那些有稜有角、個性較強、不大好駕馭的人。這些人由於具有某一方面的能力或優勢，往往不大容易馴服，容易與領導"較勁"，甚至偶爾給領導製造點"麻煩"，令領導頗感棘手。如何駕馭有個性的下屬，揚其長、避其短，使他們服從管理、聽從召喚、為我所用，是擺在領導面前的一個難題。
（一）把握個性，給有個性的下屬一片天
有個性的下屬優點和缺點都比較明顯，一方面他們很少人云亦云、言聽計從，另一方面又具有一股傲氣，往往表現為我行我素、自以為是。當領導的一定要摸准有個性下屬的性格、脾氣，洞悉他們的心態、情感，明確他們的願望、要求，在此基礎上採取相應的對策。一要尊重順應。有個性的下屬往往服軟不服硬，在他們不馴服時，當領導的不能訓斥壓服、頤指氣使，要注意"順毛"。安排任務多用商量的口氣，給他們以尊重感；平時多溝通交流，密切思想感情；掌握他們的思想脈搏，有的放矢地做好工作。二要寬容包容。對有個性下屬的"冒犯"要有容忍之心，對他們的工作失誤要有寬容之心，對他們的缺點要有包容之心。要有惜才、愛才之情，重才、用才之量，用信任感化他們，用真情打動他們，用人格贏得他們的尊重和信任。三要多加幫助。有個性的下屬由於性格上的原因，在工作、人際關係、生活上可能會遇到許多難題，產生諸多的煩惱。作為領導，要關心、體貼、愛護他們，主動幫助他們克服性格上的缺陷和心理上的障礙，多為他們說話、做解釋，使他們擁有融洽的人際關係。四要積極引導。對有個性的下屬既不能以權勢使他們屈服，也不能一味遷就，由著他們的性子來。要做好誘導工作，屬於脾氣上的問題要盡量容忍，屬於性格上的問題要引導他們克服，屬於品性上的問題則不能遷就，該批評時絕不含糊，但要注意方法，把他們的性格脾氣與人品區別開來。
（二）用其所長，讓有個性的下屬多露臉
有個性的下屬工作上往往有一手，思想上有主見，對上不唯唯諾諾，渴望有用武之地。作為領導，要善於用其所長，為他們施展才幹創造機會、提供舞台。一要大膽放手。有些領導因擔心有個性的下屬捅婁子而把他們給晾起來，因害怕他們不服管而冷落他們，這是不明智的，也是導致許多有個性的下屬"懷才不遇"，對領導產生抵觸情緒、埋怨心理的重要原因。作為領導，要排除非議重用他們，多給他們壓擔子，放手讓他們獨當一面，出了問題要勇於替他們擔擔子，使他們無後顧之憂，從而增強他們的配合意識和服從觀念。二要量才適用。人才貴在適用。領導要根據有個性下屬的性格、脾氣、特長，把他們放到合適的崗位上，讓他們嶄露頭角，大顯身手。三要留足面子。有個性的下屬大都爭強好勝，好發表見解，難免在工作、為人、說話上出現一些紕漏。作為領導，要保護他們的積極性，不能因為他們愛提意見、發牢騷、"頂牛"而疏遠他們。要做到在工作上信任、感情上貼近、生活上關心，多鼓勵、少指責，多正面引導、少動輒訓斥，以增強他們的自信心。
（三）滿足要求，使有個性的下屬有盼頭
每個人都有自己的慾望，但慾望有合理和不合理之分。對有個性的下屬提出的要求，領導既不能置之不理，也不可一一答應。要認真分析，區別情況，盡量解決。一要關懷愛護。有個性的下屬最大的願望是渴望成才，發揮自己的才幹，實現人生價值，得到社會的認可。領導要在成長上幫助他們，在待遇上關照他們，在提拔上想到他們，使他們感到跟領導干有奔頭。二要解決問題。幫助下屬解決思想、工作、生活上的實際問題，既是領導的應盡之責，也是贏得下屬信賴的重要因素，更是駕馭下屬的"潤滑劑"。對他們的正當合理要求，要盡量予以滿足，以激發他們的工作熱情；對一時解決不了的，要做好解釋工作，消除他們的怨氣；對無理的個人要求，要理直氣壯地拒絕，斷絕他們的非分之想；對提拔上的要求要通盤考慮，一碗水端平，使他們感到領導即使不滿足自己的要求，也有充分的理由。三要鋪平道路。有個性的下屬一般不願與領導套近乎，有時甚至經常與領導的意見相左。有些領導便認為他們不聽話、不服管而讓他們坐冷板凳，這是很有害的。當領導的要消除偏見，為有個性的下屬當好鋪路石，搭好成才的台階，使他們感到跟領導干有盼頭。四要經常敲打。對有個性的下屬要及時提醒，防止其忘乎所以，使他們時刻保持清醒的頭腦，從而正確對待自己和別人，擺正自己的位置，增強服從意識。
二、如何駕馭傲慢的下屬
俗話說，"人上一百，形形色色"，並不是所有的下屬都是順從、服從領導，積極執行領導意圖的，下屬中不乏傲慢之人。傲慢的下屬，大多有某些特長，有一種超過他人的優越感，常常表現為自以為是、盲目自信，說話硬中帶刺，做事我行我素，對領導、對同志不屬一顧。其缺點如不能及時得到矯正，一是不利於管理，容易因其在執行任務中鬧情緒而給整體工作添亂子。二是會影響同志之間的關係，破壞團結。由於傲慢的下屬常常自命清高、目空一切，久而久之，大家就會疏遠他、排斥他，影響單位的整體合力，甚至還會導致其自我孤立，成為其成長進步的障礙。因此，掌握傲慢者的個性特點，並學會一些矯正其缺點的方法，將其才能轉化為積極的因素，是每位領導所期望的。
（一）要教育引導，不要聽之任之
傲慢者之所以傲氣十足，主要是對自身的長處和短處不能正確認識和對待。他們往往用放大鏡來看待自己的長處，而對自身的短處卻視而不見，甚至把短處也誤認為長處，陷入盲目的自滿自足之中。對此，領導不能因其有傲的資本而嬌之慣之，更不能因對其不滿而冷淡疏遠之，而要下力氣教育引導其辯證地認識自己，既要使他們看到自己的長處，又要使他們看到自己的短處，同時還要使他們深刻認識到對自己的長處沾沾自喜、傲氣十足本身就是短處。
（二）要用其所長，切忌壓制打擊
一般來講，傲慢者大多有一技之長，且是某個領域的佼佼者，所以，要視其所長而用之，不能為了壓其傲氣而將其撂在一邊不予重用。須知，這樣做不僅不能使其正確地認識自己的不足，反而會使其產生一種越壓越不服氣的逆反心理，說不定因此而與領導結下難解之仇，增加管理工作的難度。所以，對待傲慢者，不能有偏見，要盡量發揮其長處。傲慢的下屬意氣用事、目空一切的一個重要原因在於自己的才能不被領導重視、不能充分發揮，自身的價值得不到完全的體現。因此，管理者用其所長，讓其感受到領導的重視和關愛，這樣既有利於傲慢者個人的成長進步，也有利於單位的全面建設。
（三）要有意用短，善於挫其傲氣
金無足赤，人無完人，任何人都有長處也有短處。傲慢者也並非萬事皆通、樣樣能幹，只是在某些方面或某個領域裡才能出眾、出類拔萃而已，他們在其他方面可能不如別人。因此，欲消除傲慢者的傲氣，就要設法讓其認識自己的不足，最好是在無他人的場合下，給他安排一兩件他做起來比較陌生又比較吃力的工作，並要求限時完成。傲慢者要完成這些任務，必須付出很大的努力，即使勉強完成，也會深感做好一件自己不熟悉的工作是相當艱難的。此時，管理者應抓住時機和風細雨地與其促膝談心，讓其知道，人貴有自知之明，任何人都有自己的強項和弱項，在某一方面出類拔萃，並不代表在所有情況下都能超群，使其認識到做人要謙虛謹慎，多找自身之短，多學別人所長，不能恃才自傲。這樣做，傲慢者不僅不會感到丟面子，而且能清醒地認識到自己的不足，其傲氣也自然會消除。
（四）要勇攬其過，以大度容傲才
由於傲慢者自命不凡，認為干任何事都是手到擒來，所以干工作往往掉以輕心，即使是要完成一些重要的、緊迫的任務，他們也會表現得漫不經心，常常因疏忽大意而誤事。在這種情況下，管理者切不可對責任一推了之，更不能落井下石，而要勇於站出來替他們擔責任、圓場子。這種勇攬其過的大度胸襟會贏得他們的尊重，從而消除其內心的傲氣。相反，如果因其工作失誤而大發雷霆、批評指責，那麼其傲氣不僅不會消除，而且還可能會越來越嚴重。所以，對待此類問題，管理者要儘力為其承擔責任(原則問題除外)，以自己的大將風度為傲慢的下屬樹立榜樣，使其受到感化，從而注意培養自己寬廣的胸襟和與人為善的品格。
（五）要提高素質，達到以才服人
傲慢的下屬傲慢的原因之一可能是認為管理者的才能不如自己，有屈就之感。一般來講，他們瞧不起素質低的領導。一個缺乏知識底蘊、專業水平低、管理能力弱的領導，難以使傲慢的下屬服氣。所以，管理者要想真正得到傲慢的下屬的擁護和愛戴，重要的是要努力提高自身素質，鑽研本職業務，力爭成為本專業的行家裡手。要在實踐中不斷提高領導能力，以自己的才能在傲慢的下屬心中樹立威信，使其甘心接受你的領導，消除傲慢的情緒。
三、怎樣對待做表面文章的下屬
我們有些幹部在工作上光練"唱功"，不練"做功"，常做"油漆匠"，熱衷於"塗脂抹粉"，只圖虛名，不求實效。如何對待這類做表面文章、搞形式主義的下屬呢?我們認為，領導幹部要在"嚴"、"實"、"寬"三個字上下工夫。
（一）制度要嚴，勤抓
一些下屬之所以做表面文章、搞形式主義，缺乏有效的制度約束是一個重要因素。要杜絕下屬的這種表現，加強和改進機關作風建設是一條重要途徑。要制定有關作風建設的一系列制度，以制度約束下屬的工作和行為，並勤抓不懈，這樣才能使下屬按工作計劃和領導意圖認真履行職責，使工作計劃不因流於形式、浮於表面而失去實效。
用制度約束弄虛作假的"油漆匠"，一要堅持督察制度。管理者對下屬的工作進展情況要定期或不定期地進行督查，防止下屬出現不跟緊就放鬆、不追查就敷衍的現象，杜絕某些下屬練"虛功"。二要堅持處罰制度。量化工作目標，做到賞罰分明、各負其"咎"。三要堅持責任追究制度。領導負總責，分管領導負直接責任，承擔工作職責的下屬負主要責任。
（二）作風要實，常帶
消除下屬做表面文章的現象，關鍵在於管理者以身作則，重視言傳身教。要通過嚴批評規範下屬的行為，通過樹典型引導下屬的努力方向。首先是重身教。領導在一定程度上掌握著下屬的前途和命運，所以有一些下屬"不怕群眾不滿意，就怕領導不同意"。要改正這些下屬的形式主義作風，管理者先得規範自己的行為，做反對形式主義的表率，這樣才能以自身的求實行動贏得下屬的效仿。其次是嚴批評。管理者在批評時要"嚴"而不"厲"，要"苦"中有"甜"，防止因一時的生氣而表現出武斷情緒；下屬也要從批評中領悟領導的真誠幫助與期望。再次是樹典型。如果管理者能常拿近距離的典型激勵下屬，或以遠距離的典型教育下屬，就可以促其從虛浮的泥淖中跳出來，認真地工作。
（三）待人要寬，施愛
領導活動的目的是有效地帶領下屬完成既定的目標。因此，對待那些做事敷衍、只圖表面光鮮的下屬，管理者要給予引導、鼓勵、支持和幫助，使他們端正工作態度，克服形式主義的束縛，而不要一棍子打死，對其全盤否定。其一，正確引導。要在行為方式上正確引導下屬腳踏實地，練實功，求實效。要對下屬政治上信任，工作上支持，生活上關心，組織上照顧，精神上鼓勵，以真心換取真心，用真情收穫真情。只有這樣，才能最大限度地調動他們紮實工作的積極性。其二，恰當激勵。管理者要善於激勵慣做表面文章的下屬，使他們不斷承擔挑戰性、創造性和實效性強的工作，並將工作實績與利益和榮譽緊密聯繫起來，嚴格獎懲，讓實幹型下屬看到希望，以此增強單位內部的凝聚力和戰鬥力。其三，合理滿足。如果下屬的合理需求得不到滿足，便會對領導失去信心，從而產生逆反心理，不安心工作，淺嘗輒止，隨便應付，以形式主義態度對付上級。因此，管理者要用心了解下屬的需求，合理滿足其願望。比如，公正提拔下屬，不搞親親疏疏；合理考核、獎懲，不搞"一鍋粥"；有效調動大家的積極性，不擺"平衡木"，等等。
四、如何影響和改造"老油條"
"老油條"多指那些玩世不恭、油腔滑調、不求進取，且具有一定資歷的人。多數單位都有一個或幾個"老油條"，管理者不可能置"老油條"式的下屬於不顧，不與他們打交道，因為他們雖是少數，但他們的能量卻不小。管理者如何與"老油條"們打交道，往往會在單位中形成一種導向。如果關係過於密切了，容易被"老油條"同化；過於遷就了，容易影響絕大部分人的積極性；過於苛刻了，又容易激起"老油條"們的強烈反感。由於"老油條"們在單位里有一定的資歷，有的人緣還比較好，有一定的影響力，如若與他們的關係處理不好，很可能成為管理者行使領導權力時最難跨越的絆腳石。管理者與"老油條"們打交道，應當從以下三個方面努力。
（一）要容得下"老油條"
一個單位里之所以產生"老油條"，自然有其滋生的適宜環境和土壤；他們之所以稱得上是"老油條"，自然是經過了長時間"油炸"，具備了"棄之不能，食之無味"的資歷。因此，管理者在與"老油條"們打交道時，先要有容人之量，切忌操之過急。首先，要容得下他們獨特的為人處事習慣。表面上"老油條"們對所有人都很恭敬，但實際上，他們往往對領導不夠尊重，對同事玩世不恭，對工作不夠重視，對生活懶懶散散，內心深處是對領導權威的漠視。對此，管理者要明白，管理者與被管理者只不過是分工不同，不能要求被管理者都必須對管理者唯命是從、恭敬有餘，尤其是對"老油條"們，更是如此。因此，作為管理者，要有良好的心態和寬闊的胸懷，容納"老油條"們獨特的為人處事習慣。其次，要容得下他們的缺點。人無完人，每個人或多或少都有缺點，不同的是，絕大多數人盡量遮掩或者抑制缺點，"老油條"們卻放任缺點或者有意放大缺點。其結果是，絕大多數人的缺點被隱藏了，而"老油條"們的缺點卻毫無遮掩地凸顯在管理者面前。假如管理者特別在意這些缺點，真正要上綱上線地當作問題去處理，卻又多半會查不出相關依據。否則，他們就不能算作"老油條"了。因此，管理者要正確對待"老油條"們的缺點，只要不是原則性問題，就要多包容。
（二）要積極影響"老油條"
容得下"老油條"，是管理者改造"老油條"的基本前提，但真正要改造"老油條"，還需要一個循序漸進的過程。這一過程中必不可少的環節是，以管理者的人格魅力影響"老油條"。一是要放下領導架子，真心實意與他們交朋友。"老油條"們本身就不是很在乎領導，對領導權威擺出了挑戰或"軟抵抗"的架勢。作為管理者，放下領導架子，主動與他們交流，真心實意與他們做朋友，就會起到事半功倍的效果。"老油條"們雖然表面上圓滑世故、無所求，但絕大多數還是重友情、講義氣、講原則、講大局的，只要管理者真正做到以心換心，以真情對待他們，在政治上、工作上、生活上對他們給予真誠的幫助，不擺官架子、不要領導威風，就一定會贏得他們的認可。二是要適當保持距離，樹立領導權威。容得下"老油條"並不等於對"老油條"們的缺點和不良習慣表示認可，與他們真心實意交朋友也不等於可以放棄原則，完全融入到"老油條"隊伍裡面。譬如，"老油條"們可以不拘小節，可以犯一些小的錯誤，但是，管理者絕不能"同流合污"，而要與他們保持一定的距離，使"老油條"們在真切地感受到管理者的真誠、親切的同時，也感受到管理者的威嚴。三是要積極修身養性，處處以身作則。"其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。"單位里產生"老油條"，雖然有"老油條"們自身的原因，但也與某些單位管理者不能以身作則有關。"上樑不正下樑歪"，管理者都是那個樣子，下屬又怎能不"流里流氣"呢?因此，管理者要有堅定的政治信仰、良好的道德品質、嚴格的紀律觀念和較強的工作能力。與"老油條"們打交道，要求"老油條"們做到的，自己首先做到；要求"老油條"們不做的，自己首先不做。不攬功，不諉過，以良好的人格魅力影響"老油條"。
（三）要善於改造"老油條"
"老油條"與道德品質低下、生性頑劣者不同，道德品質低下、生性頑劣者往往難以在單位內長期立足，而"老油條"在單位里卻如魚得水、進退自如。因此，聰明的管理者要不遺餘力地改造"老油條"。一是分析"老油條"的成因，從根本上去改造。成為"老油條"的原因很多，有的是因為自認為仕途無望，感到成就一番事業艱難，有的是因為遭受了多次挫折的打擊，有的是由於長期在一個單位工作產生了惰性，有的是由於思想認識問題，等等。管理者要認真分析他們之所以成為"老油條"的原因，多教育、多幫助、多關心、多理解、多支持，對症下藥，從根本上給予幫助。二是剷除"老油條"生長的土壤，從環境上改造。在一個單位，"老油條"畢竟是少數，管理者除了以身作則影響他們外，還要善於團結和激勵大多數同事，弘揚正氣、打擊歪風，形成積極向上的良好氛圍，利用身邊的同事幫助和改造"老油條"。三是去除滋生"老油條"的條件，從制度上進行改造。建立相應的規章制度，用規章制度規範和約束下屬的言行。如建立崗位責任制、能上能下制、競爭上崗制、過錯追究制、獎懲激勵制等。在制定這些制度時，要廣泛徵求意見和建議，特別要徵求"老油條"們的意見和建議，充分發揚民主。制度一旦確定下來，就要堅決執行，絕不手軟，使"老油條"們在嚴格的制度管理下，增強責任感和緊迫感，自覺去掉身上的"油氣"。
五、善於同爭強好勝的下屬相處
大凡爭強好勝的下屬，都存在以下幾種行為表現：一是自尊心強，不甘落後，什麼事都想做到盡善盡美；二是好自我表現，在同事中間，特別是在領導面前，時時都想顯示自己，總是想方設法表現得比別人突出一些，以引起大家的注意；三是急於求成，受虛榮心的驅使，幹什麼事都想快出成效；四是妄自尊大，自以為比別人強，不把一般人放在眼裡，注重個人奮鬥，缺乏整體觀念；五是情緒不穩，比別人強時會喜形於色，自覺不如別人時會煩躁不安、喜怒無常，使領導和同事感到莫名其妙。
一般來說，與此類下屬相處會很難。若經常表揚他，會使其自鳴得意；若經常批評他，又會傷害其自尊心，使其妄自菲薄。對其親近了，他會忘乎所以；對其疏遠了，他又會心存芥蒂。真可謂輕不得、重不得，遠不得、近不得。那麼，管理者如何同爭強好勝的下屬相處呢？我們認為主要應做到"四忌"。
一忌用人疑人，求全責備。管理者對於好勝心強的下屬不能用人疑人，求全責備。爭強好勝的人自尊心強，如果對他們苛求，橫挑鼻子豎挑眼，就會惹惱他們，有時甚至會當面和你對著干。如果瞻前顧後，既想用他們，又懷疑他們的能力而不敢用，那麼既會傷害他們的自尊心，又會失去發揮他們作用的機會，更會喪失與他們處好關係的良機。
二忌事必躬親，越俎代庖。管理者要給爭強好勝的下屬創造發揮才能的機會和環境，放手讓他們干，不要包攬大多本該下屬乾的事情，如果自己一人獨攬，不僅會使自己精疲力竭，下屬也會有勁使不上或有力不儘力。爭強好勝的人本來自我表現欲就強，如果管理者越俎代庖，讓他們失去了"表現"的機會，他們難免會牢騷滿腹，故意"較勁兒"。這樣，工作就難以開展下去，上下級之間的關係也會很僵。
三忌掠人之美，攬功諉過。凡人都有讓別人了解自己能力的願望。當自己具備某種能力卻被壓抑埋沒，甚至成為他人的陪襯時，心理就會失衡。爭強好勝的人更是如此。因此，領導若想得到爭強好勝的下屬的尊重和認可，就應當把立功揚名的機會儘可能地讓給他們，充分滿足他們的心理需要。
四忌放任自由，不聞不問。好勝心強的人容易憑主觀臆斷辦事，所以能成事也容易出事。而且爭強好勝的人遇到困難或委屈不善言表，總是窩在心裡生悶氣。作為領導，要善於關心和引導他們，對他們應採取"大眾前多讚揚，密室里多批評"的方式，既不能對他們放任自由、撒手不管，又不能對他們過於嚴厲、無端呵斥或背後譏諷。假若他們真有差錯必須予以批評指正的話，也應單獨面談。要知道，好勝心強的人最忌自己在同行或熟人面前露醜。因此，只有處處照顧到爭強好勝的下屬的"面子"和心理感受，才會最終贏得他們的尊重和信賴，進而為雙方處好關係打下良好的基礎。
六、如何駕馭有稜有角的下屬
在一個單位，最令管理者頭疼的人是有稜角的下屬。這些人大多數積極肯干，有一定才能，但說話生硬，辦事死板，人際關係差，往往會使單位發生小"地震"。單位領導若能很好地駕馭他們，並充分發揮其工作積極性和特長，將有利於單位的穩定和發展，提高自己的領導魅力。駕馭有稜角的下屬，以下幾點可資借鑒。
（一）以柔克剛，剛柔相濟
大凡有稜角的下屬，或者性情剛烈，吃軟不吃硬；或者脾氣暴躁，遇"火"就著；或者恃才傲物，敢於犯上，不留情面。他們的優點和缺點都很明顯，一般都是心胸坦蕩，人品正直，淡泊名利，並有較強的工作能力和特長，但不拘生活小節，不善於協調人際關係。對於有稜角的下屬，管理者不能視為單位的包袱，而應該視為財富，關鍵是管理者如何駕馭、如何使用的問題。我們認為，以柔克剛，是良策之一。所謂柔，就是避其鋒芒，躲其火苗，不與其直接發生矛盾衝突。當下屬稜角突出時，管理者一定要沉著冷靜。他有"火"燃，你就靜觀；他想怒罵，你就沉默；他要頂撞，你給笑臉。總之，要以你之"柔"對付其"剛"。這種"柔"不是怕，不是躲，而是管理者處理矛盾的一種需要。當然，這種"柔"要有限度，要以退為進，做到柔中有剛，綿里藏針，讓有稜角者在眾人面前失色、減銳。以柔克剛，是一種"領導兵法"，若運用得好，既能體現出管理者的大度，又能展示管理者駕馭複雜局面的能力。
（二）以才容才，才能互補
有稜角的下屬一般都有干好工作的良好願望和能力，能出色地完成領導交辦的任務，有的還有某個方面的專長。對這些同志，管理者如能很好地駕馭，把"犟騾子"變成"千里馬"，就能給單位工作帶來生機和活力；若駕馭不好，就會常遇到一些丟面子、碰釘子的麻煩事。對此，管理者一是要以才制才。也就是說，管理者首先不能是一個庸才，在領導能力、組織管理能力、業務知識以及個人專長方面，必須有過人之處、高人之招，才能使恃才傲物的下屬在你面前黯然失色，不敢輕舉妄動；即使有敢動者，你也知道用什麼方法對付。譬如策劃某一項工作，或者撰寫某一份文字材料，你要求他先拿出工作思路，或者先拿出寫作提綱。等他拿出來後，如果你不滿意，也不要簡單、武斷地否定。你應該說出否定的理由，並亮出你的高招，這樣他就不得不服了。二是要以才容才。管理者不要總以為自己高明，對什麼都髮指示、提要求。領導也不是"聖人"，也有不如人之處，特別是在有稜角的下屬面前，可能在某些方面就遠遠不如他們。因此，管理者應該禮賢下士、以才容才。所謂以才容才，就是管理者不能對有稜角的下屬抱有成見，光看到他們的缺點，看不到他們的長處，而是要與他們相互融合，互學互補，虛心學習他們的優點和長處。管理者不妨在工作上多徵求他們的意見，請他們出點子、出思路。特別是在工作遇到難題時，可採取工作"招標"法，讓他們充分釋放工作潛能。這樣，既不丟管理者的面子，還會大大激發下屬的積極性和主動性。此外，管理者還應學會欣賞下屬的長處和優點，在適當的場所，用適當的方式，給予其適當的肯定和讚美。管理者的肯定和讚美，是激發有稜角的下屬工作積極性的良策，會使他們收斂鋒芒，盡心竭力地為單位工作。
（三）以心換心，心心相印
一個好的管理者，僅用管理手段、業務能力去駕馭下屬是不夠的，尤其是對有稜角的下屬更是如此。一般說來，有稜角者，多數是重友情、講義氣之人，你能敬他一尺，他就會敬你一丈。他不會當面拍領導的馬屁，不願意向領導送禮，不會主動向領導邀功請賞，但是，只要領導關注他，他就會用工作熱情加倍報答。因此，對待有稜角的下屬，最有效的方法是以心換心，以真誠換真誠。管理者不能時時處處都端著"官架子"，給人一種威嚴俯視的態勢。下屬與領導在人格上是沒有貴賤之分的，為了工作和事業，你應該以你的坦誠和真心換取下屬的信任和擁戴。有稜角者，往往有這樣或那樣的缺點，特別是敢於犯上，時常鬧得領導沒轍。對此，高明大度的領導應儘可能原諒下屬的過失，顯示出管理者的一種風度。只要不是涉及原則問題、大局之事，管理者就不必錙銖必較，當忍則忍，當讓則讓。要知道，對下屬的寬容與大度，是管理者增強向心力的重要手段。
（四）以己知彼，彼此相通
管理者要駕馭有稜角的下屬，還有一點，就是要清楚他們想幹什麼、想得到什麼，方能對症下藥。管理者一般也是從"兵"干過來的，對下屬應該進行換位思考，根據不同情況，對有稜角的下屬採取不同的方法，給予不同的安撫或幫助。譬如，給地位低微者以尊重，讓其感悟到管理者對他的好感與關注；給貧窮者以接濟，讓其體會到管理者的溫暖與關心；給落難者施以援手，讓其感覺到人在困窘時被拉一把的欣慰與激動；給勤奮者以機會，讓其感受到被提拔重用時的激勵，等等。另外，管理者還可以通過某種真誠的祝福、某種對其家人的尊敬等，表達自己的關心和愛護。如能長此以往，下屬的稜角一定會大大收斂，使單位出現一個安定祥和的人際氛圍，使管理者如虎添翼，使工作充滿生機和希望。
七、怎樣與自以為是的下屬相處
在工作中，遇到自以為是的下屬是常有的事情，不足為奇。自以為是的下屬大多數在某個方面有一定特長、專業水平較高或綜合素質比較過硬，在工作中常常會有意識無意識地表現出優越感；聽不進意見，也受不得批評；事事願出風頭、處處好自我表現；對上級意圖不能自覺領會接受，執行標準自搞一套，落實任務另闢蹊徑，往往在工作上給管理者製造麻煩和帶來被動。
領導自以為是的下屬，只靠手中權力對其進行"打壓"是不行的，這種"硬處理"不僅容易挫傷對方的工作積極性，而且還會影響內部團結，造成上下級關係緊張；聽之任之或是敬而遠之實施"軟處理"也不可取，因為這樣就很難使其充分發揮工作潛能，為單位創造更大的效益。因此，管理者要駕馭自以為是的下屬，必須具備知人善任、用其所長的工作方法，有宰相肚裡能撐船的氣度和心底無私、一心為公的思想境界。
（一）要用其長避其短
不論是謙虛謹慎的下屬，還是自以為是的下屬，都有其自身的優點和缺點。在戰爭年代，毛澤東同志對麾下幹將們的特長、性格了如指掌，可謂知之甚深，故而能因其優點委以重用，又能因其缺點予以彌補，從而形成一種珠聯璧合的完美結合，使他們最終為戰爭的勝利和民族的解放立下了赫赫戰功。一個成功的管理者，應無私地為他的下屬提供發揮才幹、建功立業的機會，使他們施才華、展抱負，在廣闊的天地中，八仙過海，各顯其能。尤其是帶好一個自以為是的下屬，管理者更要胸懷大局，高瞻遠矚，揚其所長，在一些關鍵和重要的環節上敢於向其交任務、壓擔子，給其創造充分發揮特長優勢的空間，調動其積極性和創造性。
（二）要以"情"代"治"，善於溝通疏導
一般情況下，自以為是的下屬一方面個性心理特徵突出，脾氣秉性過於張揚，難以與人融洽相處；另一方面，由於很少得到別人的支持與肯定，他們往往心理起伏較大，表面上顯得堅強，其實情感較為脆弱，且容易在受挫後牢騷滿腹或甩手不幹。在這種情況下，管理者不能以強硬的管理者的姿態對其橫加指責和挖苦，或以服從與被服從的"條條框框"來指手畫腳，而應以坦蕩的胸襟和真誠的關懷與其溝通，並對其進行及時的疏導，動之以情、曉之以理，讓自以為是的下屬深省自己的不足，客觀地認識自身優勢，正確運用自己的特長。管理者還要及時梳理下屬間的緊張關係，消除隔閡，積極拉近自以為是者與同事間的情感距離，通過融洽的工作環境來打磨自以為是者的個性稜角。一個優秀的管理者是絕對不會讓下屬搞內訌的，因為內耗是阻礙單位前進的大敵。
（三）要體諒和寬容，善於在"以退為進"中謀求合作
作戰有進必有退，進退必有得失。這是不可避免的。但戰爭中的"退"是為了更有利地"進"，"戰術"上的暫時失利，能為在"戰略"上奪取勝利積累經驗。管理者在面對一個自以為是的下屬時亦要如此，要講究領導方法上的"退"與"進"的藝術。俗話說："江山易改，秉性難移。"自以為是的下屬大多數都有不服輸和不認錯的個性，有認死理、愛較真的脾氣，有大大咧咧、不屑一顧的態度，很難使其改變。對此，管理者首先要在容人上以"退"求"進"，即勇於容忍和接受自以為是者的缺點，並且在情感上積極主動地接納他。理智的讓步是體諒和寬容的體現，而體諒和寬容絕不是姑息遷就和軟弱的表現，它是一個管理者能力和水平的反映。豁達大度、寬宏大量是管理者受下屬尊敬和愛戴的重要因素。在這樣的領導面前，自以為是者張揚的個性是會自覺收斂的。這也是以"退"為"進"的目的。其次要在批評的方法上以"退"為"進"，即讓自以為是者儘可能地保住面子，從正面讚揚入手，使對方先聽到誇獎再聽到批評，這樣對方心裡就會好受些，也易於接受管理者的觀點，服從領導。
八、巧管投機鑽營的下屬
在每一個單位中，都有投機鑽營者。觀察投機鑽營者的言行，可以看出他們一般有四個方面的特徵：一是在謀權上。他們善於在領導面前表現自己，花言巧語，拍馬奉承，甚至請吃送禮，努力爭取領導的好感和看重，以求晉身之階。二是在謀事上。他們一般不想扎紮實實幹艱苦的工作，只是做做表面文章，造造聲勢，虎頭蛇尾，有時甚至推過攬功，摘取別人的工作成果。三是在謀財上。他們會利用購物、會議等一些有利時機，通過一些變通的辦法，在財物上為自己謀取一點利益。四是在謀人上。他們一般會以小恩小惠拉攏個別所謂的"哥們兒"，搞"小圈子"。以上種種表現，並不是每一個投機鑽營者都具備的，而是或多或少具備其中的某些特徵。但是歸結到一點，所有的投機鑽營者都不想靠實實在在的工作爭取進步，而只想靠僥倖、偶然的因素獲得利益。
根據以上分析，我們認為，作為管理者，要管理好投機鑽營的下屬，需做好以下三個方面的工作。
（一）正其所"思"
就是要加強思想政治工作，努力提高投機鑽營者的思想境界，使他們認識到自己的不足，進而下決心彌補不足。一要有針對性地加強思想教育。對投機鑽營者的教育，宜借題發揮，旁敲側擊，不宜當眾指出甚至批評，那樣會產生矛盾，不利於工作。領導在發現有人投機鑽營的苗頭後，可以利用會議、理論學習、座談等機會，根據實際情況引申發揮，使他們有所感悟。如果這種辦法不奏效，他們依然我行我素時，可以通過談心等辦法，含蓄地點出其不足，或視實際情況直接告訴其不足，勸告他們改正不良的思想觀念。二要努力優化單位整體風氣。對投機鑽營者來說，他們之所以會投機鑽營，在很大程度上是受了一些不正之風的影響。他們看到社會上一些人通過投機鑽營"上去"了或得到了一些利益，心裡感到不平衡，或自覺學之，或憤而學之。因此，優化單位風氣對轉變投機鑽營者具有重要的作用。在單位內部，領導應該給下屬公平的培訓、工作、提拔等各種機會，讓他們在同一起跑線上、同一衡量標準下公平競爭，按照工作實績進行考核評價，優者上、劣者下。這樣、投機鑽營者就不會也沒有必要投機鑽營了。同時，單位內部每位成員都心齊氣順，拉"小圈子"也就沒有市場了。
（二）用其所"長"
就是領導不能簡單地排斥投機鑽營者，而要辯證地看他們，發揮他們的優勢和潛力，使他們在工作中不斷增強榮譽感和責任心，從而不再投機鑽營。《資治通鑒·唐紀》中有這麼一句話："人不可以求備，必舍其所短，取其所長。"領導要轉變投機鑽營者，用其所"長"具有特別重要的意義。一要用其"長"樹形象。一般來說，投機鑽營者善於交際，接觸面廣，接受信息快，有做"形象"工程的經驗。利用這一優勢，領導可以有針對性地把造聲勢、樹形象的工作交給他們做。他們就可以人盡其才，充分利用自己的優勢，把工作做得漂漂亮亮，提高單位的知名度和美譽度。二要用其"長"創新業。投機鑽營者的腦子一般比較靈活，領導要善於把他們的聰明才智引導到工作上來，特別是引導到創造性、探索性的工作上來。為防止他們做事虎頭蛇尾，對他們壓擔子時，還要實行目標管理，提出明確的工作目標，並加強督促檢查，確保工作落實，取得成效。
（三）制其所"違"
就是要不斷完善規章制度，通過紀律制約投機鑽營者的違紀行為和不恰當行為。一要完善考核獎懲制度。針對投機鑽營者慣做虛功、半途而廢的問題，領導要不斷完善考核獎懲制度，以實績論功過，通過督促、批評、懲罰等措施切實加以糾正。要在單位內部形成有實績者獎、無實績者懲的良性機制，打破干與不幹一個樣、干多干少一個樣的大鍋飯局面。二要完善財務管理制度。針對投機鑽營者愛貪小便宜的問題，領導要召集熟悉財務管理的人員研究、完善財務管理制度，堵塞漏洞，明確購物、報銷等行為的具體手續和環節，讓他們無法貪小便宜。三要完善領導廉潔自律制度。領導能否做到廉潔自律、拒絕諂媚，是能否轉變投機鑽營者的一個重要因素。俗話說，上有所好，下必甚焉。領導如果"後門"大開，甘做被拍之馬，那麼投機鑽營者就會層出不窮。因此，領導要切實執行廉政準則的規定，以身作則，清正廉潔，做到"後門"緊閉，拒絕諂媚。這樣，才能以自身的榜樣力量改變投機鑽營者。
九、如何與"無需求"的下屬相處
在規則有序的領導活動中，管理者與下屬之間構成了一種相互依存、相互"需求"的微妙關係。不僅下屬需要獲得管理者的信賴、鼓勵、支持和幫助，管理者同樣也需要獲得下屬的尊重、擁戴、服從和協助。倘若雙方這種相互依存、相互"需求"的關係受到明顯損害和削弱，甚至不復存在，那麼，領導活動將難以正常進行。
作為管理者的一條大忌，就是有意或無意地培養和製造"無需求"的下屬。"無需求"的下屬，是由於管理者違背管理規律，在領導活動中對下屬激勵失當而產生的一種"特殊"下屬。對這種"特殊"下屬，管理者通常頗傷腦筋，無計可施，很難實施正常的激勵和管理。這部分人，往往對其他下屬起著十分消極的影響。如何避免和防止產生"無需求"的下屬，是每一個管理者在領導活動中應時刻注意的重要問題。
"無需求"的下屬，按其癥結屬性，通常可分以下兩種類型：
（一）激勵過量型
此類下屬，由於管理者曾經在過去某一段時間裡，對其過於信賴、過於寵愛，或者過於遷就、過於軟弱，在領導活動中，對其激勵過"多"、過"滿"、過"溢"，在諸如職務、職稱、晉級、分房、獎金、評比、表彰等各種激勵手段上，充分滿足了他的正當的和不正當的慾望。猶如一隻餵飽的貓，你縱然再端出有誘惑力的葷食，他也懶得再動彈一下了。在現實生活中，許多單位幾乎都擁有一批這樣無需求的"貓"。他們或居功自傲，或擺老資格，對管理者的各種激勵措施不屑一顧，上班混日子，下班打麻將，飽食終日，無所事事，成了各個單位里很難管理的一族。
（二）激勵不足型
此類下屬，管理者由於受複雜的主客觀因素的制約，在過去相當長的時間裡，對其激勵過"少"、過"缺"，要求過"苛"，與其他條件相同或相近的下屬相比，對這部分人的激勵，很不合理，太不公平。管理者從不考慮如何去滿足他們的正常需求和慾望，從而從根本上泯滅了這部分下屬對管理者抱有的正常期望和需求。在激勵嚴重不足的情況下，這部分人也就逐漸轉變成"無需求"的下屬了。在現實生活中，因激勵不足而產生的"無需求"的下屬，在心態上有一個明顯的共性特點：他們由於過去長期處於心理失衡狀態，對管理者眼下提出的各種激勵措施，大多持漠視、藐視，甚至多少帶點敵視的態度。而在行為方式上，這部分下屬又可分為積極的和消極的兩類：
1、行為積極的一類，由於其綜合素質較好，表現為以自我激勵、自我滿足為目的的勤奮工作。他們自信德才超群，"天生我材必有用"，在圓滿完成分內工作之餘，一般都在積極從事若干項對社會有益的分外工作。他們對管理者的激勵失當，大多抱"無須計較"或"沒時間計較"的大度態度。當他們以自己的勤奮努力獲得社會的廣泛承認和優厚報酬時，再回過頭來看看本單位的"小
2、行為消極的一類，由於其綜合素質相對較差，他們大多表現為消極怠工、不思進取。其中極個別人，甚至會走向給管理者"添亂"的極端方面。他們通過採取這種消極的行為方式，來"找"回因管理者激勵不足而造成的心理失衡和物質損失。這部分下屬，往往是不少單位最令管理者頭疼的一類，因為他們對正常的領導活動已經造成了直接的威脅。
針對以上分析，避免和防止產生"無需求"的下屬的根本途徑，就是規範管理者的激勵行為，在本單位建立一套科學有效的激勵機制，對所有的下屬一視同仁，實行規則而有序的多種激勵。
協調不同類型下屬關係的策略
一、如何領導"不求有功，但求無過"的下屬
在中國幾千年的傳統文化中，中庸之道一直被某些人視為金科玉律。"不騎馬，不騎牛，騎個毛驢走中游"是這些人的處世秘訣，"不求有功，但求無過"是這些人的做事標準。他們按部就班，循規蹈矩。沒有領導指示，他們寧可守株待兔、空耗時日，也絕不撒網打魚、主動出擊。這些人一般不會犯錯誤，但你也別指望他們能做出成績。在一個單位，如果這種思想佔了主導地位，那麼這個單位就失去了生機與活力。因此，領導不可不慎對這樣的下屬。
"不求有功，但求無過"者的心態比較複雜。有的是性格使然，天生謹慎，消極被動，依賴性強，缺乏工作熱情和主動性，缺乏自信心，只好拿出一副與世無爭的樣子，"淡泊以明志"；有的是快到退休年齡了，眼看船到碼頭車到站了，事業有成了，提拔無望了，於是便收起雄心壯志，只求平平安安畫上個圓滿的句號；有的是經歷使然，因大膽探索出現過失誤，遭到過不公正待遇，"負激勵"使他們學會了明哲保身；有的是環境使然，由於缺乏完善的幹部任用考核機制，少數地方的領導求穩怕亂，以無過為賢，喜歡四平八穩的少年老成者，視思想活躍、敢想敢幹者為不安定分子。
"不求有功，但求無過"者，在單位表現不積極，思想不活躍，默默地來，靜靜地走，不大引人注意。但領導不可因此就忽視了他們的存在，更不可將其視為不求上進、無可救藥的庸才而刻意冷落。相反，要主動接近他們，通過談心交流，讓他們認識到工作是一個前進的動態過程，不進即是退，無功即是過，如果一個單位內所有人都持這種消極想法，單位的工作就會停滯不前。人的天性中都有被重視的渴望，領導的主動接近，會讓心態消極的下屬感到自己在領導眼裡重要，自己的位置在單位很關鍵，從而激發起他們的自信心和成就欲。當然，一個人人生觀的形成是一個漫長的過程，不可能通過一兩次談話就能立竿見影，這需要領導有耐心，在平常的工作中有意識地對這類下屬多些關注，發現下屬有成績時，要及時肯定，大膽表揚，在潛移默化中改變下屬。
"不求有功，但求無過"者屬於被動應付型，自我要求低，領導怎麼說就怎麼干，不會主動考慮問題。因此，對這樣的下屬一定要用制度去約束他們，因為制度更具有長期性、根本性和穩定性。首先，對單位、對每個人都要有明確的目標要求。目標要切實可行，與每個人的利益緊密相連，才能夠吸引人、凝聚人，讓下屬感到有奔頭。在實現整體目標的過程中，讓每個崗位、每個人都有責任。對那些工作只求過得去、不求過得硬的下屬，要適當提高工作標準，使下屬要想實現其"無過"的主觀願望，必須"跳起來摘果子"，客觀上使其"有功"。其次，健全考核制度。目標制定後，要及時進行考核，兌現獎懲，努力營造一種"無功即是過"的良好氛圍，激勵下屬爭先創優，不斷進取。再次，形成良好的幹部考察任用機制。對政績平平、不求進取、沒有明顯缺點和不足的"老好人"，不以無過為賢；對因工作敢闖敢試、出現失誤的下屬，要適當保護，不能因一次失誤定終身。要辯證地看待失誤，允許下屬犯"合理過錯"，形成正確的用人導向。
據說英國元帥蒙哥馬利曾把下屬分為四類：聰明而勤快的可為高級參謀，聰明而懶惰的可為高級將領，愚蠢而懶惰的可被支配使用，愚蠢而勤快的必須開除。因為一個人愚蠢而勤快，其結果必然是不斷捅婁子、惹亂子。與愚蠢而勤快相比較而言，"不求有功，但求無過"也算是一種明智的選擇。當然，這並不是講"不求有功，但求無過"者全都能力低下，不堪任用，而是說並非每個人都適合建功立業。有些人天性淡泊，與世無爭，所謂"江山易改，本性難移"，領導要懂得"人各有志，不能勉強"，"成事與否，不在一人"的道理，不能苛求每個下屬都能衝鋒陷陣、獨當一面。對少數抱定"不求有功，但求無過"者，不妨尊重其選擇，學會容人之短。畢竟，"但求無過"還是有其積極意義的，可以適當安排這類下屬做那些不需要有太強的創造性和挑戰性的日常性、程序性的工作，發揮他們按部就班、循規蹈矩的長處。這樣，定能使下屬各得其所，有利於工作的開展。
二、巧於領導"表裡不一"的下屬
生活中，有些人的心理活動和外表所透露出的信息常常不一致，有時甚至截然相反。遇到這樣"表裡不一"的下屬，管理者如果不能透過現象看本質，抓住他們的心理特點，把握工作的方式和尺度，只是一味簡單、粗暴地對待他們，就會與他們產生分歧和矛盾，不僅會導致感情的疏遠，而且會造成上下級關係緊張，影響單位的團結。那麼，應當怎樣領導"表裡不一"的下屬呢?
（一）對知"錯"道"對"的下屬要留點面子
有些人與別人討論問題時，雖發現自己的觀點錯了，卻固執己見，不肯承認錯誤。有時他的錯誤被別人指出來了，他自己也領悟到別人說的是正確的，卻依然裝出一副自己正確的樣子，倘若非要讓他當眾認錯，他多數情況下會立即翻臉。究其原因，這種人之所以知錯不認錯，就是怕丟面子。他總認為自己認了錯，別人就會瞧不起自己。對這樣的下屬，管理者應該認識到他這種怕丟面子的心理可能是性格造成的，對他人並無惡意，不要因此而對他懷有偏見。遇到他"耍犟"時，不要當眾斥責他，同他爭高低，而是要給他一個台階下，給他留點面子。事後，待他的情緒穩定了，再找其談話，使其提高認識，承認自己的錯誤。這樣，他會從內心深處感激你，認為你是一個豁達大度的領導，就會樂於接受你的領導。如果你在他知錯不認錯時非要同他較真，就會傷了上下級之間的感情，甚至會在他心目中留下一個你辦事魯莽的印象。
（二）對把"甜"說成"酸"的下屬不能揭短
"吃不到葡萄，就說葡萄酸"，《伊索寓言》里的"狐狸與葡萄"的故事是眾所周知的。現實生活中，也有這樣的人，心裡明明非常喜歡某樣東西，卻因為得不到，就故意歪曲、醜化它。原因在於，這樣的人往往能力不強，但虛榮心很強，當他沒有能力得到某些東西時，又怕別人說自己沒本事時，就會用一種看似合理的理由來掩飾自己能力不強的弱點，用"阿Q"的精神療法來慰藉自己受挫的心靈。對這樣的下屬，應注意不要揭他的短，以免傷害他的自尊心，招致他的反感。應當肯定其本身所具有的優點，並鼓勵其要努力學習，在工作中揚長避短。人都有被關愛的需要，你關心他、鼓勵他、幫助他，他就會感到你是設身處地地為他著想，並會因感激而更加支持你的工作。
（三）對口是心非的下屬要雅量容人
有些人總喜歡說"我的業務能力很差，真不知道怎麼干工作"等諸如此類的話，如果周圍的人真的附和說"就是，你能力差了點"，肯定會招致他的不滿。因為他刻意表白自己的不足，就是想隱藏內心的痛處。他嘴裡說"是"，心裡多半想聽別人說"不是"；嘴裡說"我不行"，心裡多半期望別人說他行。遇到這樣的下屬，對其觀點最好不要隨聲附和，以免使其認為你是一個不懂得尊重人、理解人的領導，從而消極散漫，心灰意冷。而應看穿他這種心理，不進行過多的議論。如果你了解他的優點或長處，不防予以適當的稱讚，把話題轉移到別處。面對口是心非的下屬，關鍵要雅量容人，容忍和接受他口是心非的缺點，寬容和體諒他的表現。在對其進行批評教育時，可以採取以退為進的方式，先肯定其優點，再進行批評，這樣他心裡就會好受一些，也易於接受你的觀點，服從你的領導。
（四）對錶面謙卑內心高傲的下屬要恩威並重
有些人表面上非常謙卑，總是把自己說得低人一等，給別人的感覺是謙虛、卑恭，易於相處，然而他的內心和外表卻是截然相反的，不僅不甘心做配角、當下屬，而且支配欲、征服欲極強。這種人通常野心很大，又害怕流露出來，於是經常加以掩飾，為了達到個人的目的，就表現出與內心意願相反的態度——過度謙卑。領導這樣的下屬，就要恩威並施。在工作中要察言觀色、見微知著，善於發現這類人的優點和長處，並要用其所長，放手讓他在職權範圍內獨立工作，使其因為得到領導的信任和器重而積極主動地工作，從中避免其因能力得不到發揮、信任需求得不到滿足而產生不滿。同時，對其在權力、職務上表現出來的野心，要選擇適當的方式進行批評教育，促其收斂，使其對你又敬又畏從而踏踏實實幹工作，不敢有非分之想。
（五）對外表孤傲內心自卑的下屬要以"情"代"治"
有些人對別人的意見一點也不願意接受，一觸及其痛處，立即暴跳如雷，大發雷霆，好像只有他有理，別人都不對一樣。其實，這種人十分在乎別人對他的看法和意見，過度敏感。原因在於，這種人往往性格比較孤僻，喜歡自我封閉，總害怕別人瞧不起自己，有較為嚴重的自卑傾向。在平時的生活中，為了掩飾自卑的心理，就故意裝出一副狂妄自大、天不怕地不怕的樣子，可謂外強中乾。領導這樣的下屬，應當以"情"代"治"，不能以強硬的態度對其橫加指責和挖苦，不要在眾人面前揭露他的短處，或用過激的言辭刺激他，而應該以坦蕩的胸襟和真誠的關懷與其進行溝通。可以通過他的親屬、朋友去了解他自卑的原因，以朋友的身份與他進行感情交流，鼓勵他多與同事、朋友交往，改變封閉的生活方式，克服自卑傾向。要對其動之以情，曉之以理，使其既認識到自己的優勢，也感覺到自己的缺陷；既要大膽發揮自己的特長，又要勇於改正自己的錯誤。
（六）對外表親熱內心陰險的下屬要眼明耳硬
有些人對人當面親熱無比，總是甜言蜜語，還時不時給你出個主意、想個點子，以博得你的好感；背後卻兩面三刀，到處挑撥離間，搬弄是非。這種人內心陰險，城府很深，他對你的親熱和恭維並非出自真心，而是想騙取你對他的信任，並藉此來達到自己的目的。古語道："足恭者必中薄，面諛者必背非。"管理者處於眾星捧月的位置，如果不提高警惕，保持清醒，而是聽信讒言，相信小人，必定會疏遠賢者，導致上下級之間相互猜忌，破壞一個單位的團結。因此，領導這樣的下屬，一定要行得正、站得直，做人剛正果敢、光明磊落、眼明耳硬，不聽是非之言，不聽私下之言，該表態就表態，該處理就處理。只有這樣，下屬才能尊重你、維護你，小人才會沒市場。倘若這類人總是無事生非，無理取鬧，不顧大局，不識大體，就應該對其嚴肅批評，甚至有意冷落，促其自我警醒。
三、正確對待"難纏"的下屬
領導的下屬絕不可能個個都討領導喜歡，也絕非個個下屬都滿意領導的決策、措施及領導風格。這是因為各個下屬的個性不同、需要不同，思維的角度也不同。領導在處理與下屬之間的交往時必須認真研究、分析各個下屬的個性特點和需要，特別是對那種難纏的下屬更需要下工夫。認真研究，分析難纏下屬的類型及特點，有助於領導與下屬之間的和諧交往，從而促進工作的順利開展。
難纏下屬較為突出的類型有以下四種：第一種為自私自利型。這種類型的下屬總是以自我為中心，不顧及別人。一事當前，先替自己打算，往往因自私自利而損害別人，製造是非，如有不如意，則懷恨在心，視他人為對頭。第二種為爭勝好勝型。這種類型的下屬狂傲自負，自我表現的慾望很強，喜歡證明自己比領導有才能，經常會輕視領導，譏諷領導，設置讓領導下不了台的場面，其目的是想炫耀自己高人一籌，滿足自己的虛榮心。第三種為性情暴躁型。這種類型的下屬性情偏執，幹事常出差錯，對別人的合理建議總認為是批評，不虛心接受善意的規勸和指點。好衝動，稍有不如意就會發火。一般修養較差，蠻橫無理，辦事大多沒有章法，喜歡胡亂應付了事。雖然虛榮心強，但講信用。第四種為自我防衛型。這種類型的下屬精神脆弱、敏感。疑心重，最怕領導對他有壞的看法。常常看領導的眼色行事，自主意識較強。處理事務時，謹小慎微，越怕出錯越易出錯。領導遇上這四種類型的難纏下屬就要視不同類型採取相應的方法對待。
(一)對待自私自利型下屬
1、滿足其合理要求，讓他認識到領導絕沒有為難他，該辦的事都儘力辦了。這需要領導循循善誘，不斷開導，給其講清道理，讓他在思想上有一個正確的認識。
2、拒絕其不合理要求。領導可借題發揮予以拒絕，委婉擺出各種困難拒絕，或者拿出"原則"這張王牌給以拒絕，讓他不存非分之想，切忌拖延輕諾。
3、辦事公開。把工作的計劃、措施、分配方案等公之於眾，讓下屬監督。充分利用制度管人，讓制度去約束這種人。這樣有益於避免他沒完沒了的糾纏。
4、對這種下屬，作為領導盡量在各方面做到仁至義盡，還可以帶動他注重關心別人，從自私自利的狹小天地中走出來，不斷陶冶情操。
(二)對待爭強好勝型下屬
1、領導遇上這種下屬不必動怒，應把度量放大些，表現出寬廣的胸懷，靜靜地傾聽他們的心聲，不採用壓制的方法對待。這種下屬是越壓越不服，壓制反而會加深矛盾。
2、面對這種下屬，領導不要因他的狂傲自負顯出自卑，應該泰然處之，做一個心裡有數的領導。但確屬領導的不是，領導應坦然承認，予以糾正、彌補，讓領導的謙虛感動下屬，讓下屬受到啟迪。
3、領導應認真分析、研究這種下屬的真正用意。如果下屬是懷才不遇，那麼作為領導就應為之創造條件，讓他的才能有施展的地方。可多安排些強度高、滿負荷的工作給他去做，他的傲慢就會在工作中淡化。如果是那種愛吹毛求疵又無能的下屬，就嚴肅地點破他，甚至可進行必要的批評，讓他改變作風，盡心儘力地工作，心態平和地待人處事。
(三)對待性情暴躁型的下屬
1、不要忘記隨時讚揚，哪怕是微不足道的小事、成績。通過讚揚會使這種下屬的虛榮心得到滿足，自大、過激的成分會慢慢地減少，便於開展工作，促進交往。
2、領導不要譏諷、挖苦這類下屬，否則會引起"戰火"。對其不良行為和缺點不宜直接否定，可委婉、幽默地談出來，這樣下屬易接受，又慢慢地吸取教訓。
3、對這種下屬，領導應多關心他，幫助他，既講原則，又注重感情，讓他從心底里敬佩領導，視領導為知己，忠於職守。
(四)對待自我防衛型下屬
1、領導要尊重他的自尊心。在談話時要慎重，談話中不要隨便夾雜有輕視他的才幹之詞，對他的努力結果和成績多肯定，少否定；否則，就會傷害他的自尊心，從而產生灰心失意的情緒。領導與這種下屬相處更要顯得和藹可親，保持平靜的氣氛。
2、與這種下屬在一起，領導不要輕易議論別人，指責別人。如果這樣，他會認為領導也會在背後當著別人的面指責他，防衛心理增強，會在與領導的交往上設下"安全帶"。這樣對開展工作和人際關係的發展都不利。
3、當這種下屬有困難時，領導應多幫助，少提建議。如果領導老是提建議，下屬就會產生一種壓迫感，會覺得自己什麼都不行。
四、如何管好、用好棘手下屬
許多單位和部門的領導都碰到過類似的情況：你的下屬良莠不齊，表現各異，其中總有那麼幾位不服管的刺頭，讓你大傷腦筋。他們或者處處和領導分庭抗禮，不服從指揮和領導；或者處心積慮地挑領導的毛病，讓領導難堪、出醜；或者煽風點火，搞小動作，惑亂集體；或者我行我素，當特殊公民……面對這些著實讓人傷腦筋、費精力、耗心血的棘手之人，作為管理者，應該如何有效地駕馭和管理他們呢?
(一)重視研究棘手之人
俗話說："一種米養百種人。"大千世界，各色人物俱全，你的下屬絕不可能個個討你喜歡，這就是現實。明智的管理者應該以積極和寬容的心態面對事實，重視和研究他們，採取積極對策，管理好這些棘手之人。現實生活中，這類棘手之人大體有如下幾種類型。
1、恃才傲物型
這種類型的人一般在某一方面有相當的實力或出眾的才華，這使得他們恃才傲物，目中無人，瞧不起領導和身邊的同事。對待領導，他們往往不服氣、不服從、不配合，認為領導某某方面不如自己，憑什麼領導自己。他們處處懷疑領導的能力，喜歡挑領導的毛病，一有機會便公開頂撞領導，以使領導難堪。對領導部署的工作，他們百般挑剔，不願用心去落實，敷衍了事。這樣的人，由於難與領導融洽相處，自然得不到領導的賞識和器重。很難設想領導會把重要的任務交給他們去完成，因此，這樣的人絕少能做出什麼業績來。同時，他們的傲氣自然也不會受大家的歡迎。所以，這類人固然有才，卻難得重用，多數人最後只能碌碌無為，失去發展的機會。他們對集體的害處是，渙散人心，瓦解鬥志，影響集體的和諧與發展。
2、倚權仗勢型
這種類型的人一般有背景、有來頭、有靠山。他們的親戚或許正是你的上級領導，他們的家人或許正在顯赫的部門工作……他們憑藉著這些特殊關係，充當起了單位里的特殊人物。別人不敢說的，他們敢說；別人不敢做的，他們敢做。由於他們倚權仗勢，狐假虎威，為所欲為，所以往往讓領導左右為難——批評、懲罰吧，怕得罪了上級領導；睜一隻眼閉一隻眼吧，又怕周圍的同志不滿。一個單位倘若有了這樣幾個不自覺的特殊人物，又偏偏碰到了幾個軟弱無能的領導，這裡的工作不陷入被動才怪。
3、個性扭曲型
這種類型的人一般有較為特殊的身世或經歷，有的甚至遭受過精神上的打擊或生活上的挫折。他們往往表現出與常人不同的思維方式和行為方式，自尊心極強，特別敏感和多疑，特別注重他人的評價，唯恐上級對自己有不好的看法，上級一個不滿意的眼神也會令其心事重重，悶悶不樂。他們對人存有戒心，總感覺別人在欺負自己，缺乏自我安全感，心理防衛意識較強。對待這種神經質的下屬，管理者碰不得，說不得，更批不得。這種個性極度扭曲的人儘管為數不多，但也叫遭遇到的領導叫苦不迭。
4、破罐子破摔型
這種類型的人一般屬於單位的落後分子。他們由於自身素質較低，一般在激烈的競爭中處於劣勢。他們有的有過前科而不思悔改，有的受過處分而灰心喪氣。他們對前途悲觀失望，自尊心、自信心已喪失殆盡。在集體中，這種人往往擺出一副死豬不怕開水燙的架勢，破罐子破摔，專做搗亂分子，處處與領導作對。這種人儘管極其個別，但破壞能量很大，一不小心就會激化矛盾，影響集體的榮譽。管理者如果對他們關心、幫助不夠，或者是工作方式不恰當，都可能導致他們一蹶不振，甚至重蹈錯誤的覆轍。
(二)坦然面對棘手之人
每個管理者都希望自己的集體心齊人和，兵強馬壯。然而，棘手之人是客觀存在的，不以我們的意志為轉移。即使在目前普遍實行競爭上崗的情況下，一個集體也不可能絕對地避免棘手之人。因此，管理者最明智的做法就是：調整心態，正確對待棘手之人。
首先，坦然面對棘手之人。棘手之人儘管讓人頭痛生厭，但他們畢竟是我們整個集體中的一員，關愛和幫助他們應該是管理者義不容辭的責任。而且，與難纏的人交往，最能鍛煉管理者的駕馭能力，顯示出管理者的真功夫。所以，管理者遇到棘手之人時，盡可坦然面對。
其次，善於發現棘手之人的長處。任何事物都有正反兩個方面，棘手之人也不例外。只要耐心發掘，我們就會發現棘手之人也有許多優點和長處。比如，恃才傲物型的人，他們的才華往往高人一等；有背景、有來頭的人，也可能具備某一專長；即便是破罐子破摔型的人，只要你仔細觀察，也會發現他們身上有許多閃光點。管理者若能透過他們棘手的表面，發現、肯定、發揚他們的長處，工作就會變得主動得多。
再次，正確看待棘手之人。棘手之人的存在，表面上看是一種不和諧的因素，但從另一個角度看，它符合集體結構應該和而不同的組合原則。任何一個集體，只有一個思想、一種聲音、一種類型的人並不是好事，表面看起來完全一致，高度統一，實則對政事有害。因為這樣就無法做到相互彌補，相互糾正，相互促進。長此以往，管理者會耳不聰，目不明，頭腦不清醒，影響決策的效果，更不利於集體的發展。
(三)積極改造棘手之人
任何人都能改造，棘手之人也不例外。只要管理者充滿愛心、誠心、關心和信心，棘手之人也會變得不再棘手。對待上面四種人，我們不妨試試下列辦法。
1、對待恃才傲物者
(1)授予其適當的職務和權力。這種人由於才能出眾，氣勢壓人，時常能提出一套高明的計策，把領導置於無能之輩的位置，所以管理者越排斥他，雙方的矛盾就越尖銳。此時，管理者只有戰勝自己的忌妒心理，在他擅長的領域授予其合適的職務和權力，充分發揮其才能，才能化解矛盾，並給自己留下舉賢任能的美名。同時，適當地授權會使他們產生一種責任感和使命感，以扭轉他們的對抗心理，並使其充分體會到領導的艱辛。
(2)給予他們一份不擅長、難勝任的工作，讓他們也體會到失敗的滋味，從而懂得自己儘管有才，但不一定是通才、全才；智商再高，也不一定準比領導高明，適合做領導；更重要的是讓他們懂得越是有才華的人越應該謙虛的道理。
(3)進行必要的反擊。對於不知高低進退的人，必要時，管理者必須予以有力的回擊，否則，不足以阻止其無休止的糾纏。和藹不等於軟弱，容忍不等於怯懦。優秀的管理者應該精通人際制勝的策略，知道一個有力量的人在關鍵時刻應用自衛維持自尊。唯有弱者才沒有敵人。凡是必要的交鋒，都不能迴避。在強硬的管理者面前，許多矛盾衝突都會迎刃而解。
2、對待倚權仗勢者
(1)管理者要有一身正氣，凜然處之，以打消有後台、有背景之人的優越感和投機心理，使他們感到領導不畏權勢，自己沒有便宜可占，唯有和別人一樣努力工作，才能得到領導的認可和職務的升遷。
(2)區別對待。對確有才華、有能力並德才兼備的人，即使他們有特殊的背景和不凡的來頭，也應該消除顧慮，果斷起用；而對缺德少才之人，即便其靠山再強，後台再硬，也不能無原則地遷就。
(3)教育幫助他們樹立自立、自強、自重的正確思想，使他們不靠後台靠自己，不因特殊背景而忘乎所以。
3、對待個性扭曲者
(1)尊重他們的自尊心，講話要謹慎，不可流露出輕視之意。多欣賞他們的才幹，鼓勵他們的進步。不要隨便否定他們的努力及成績，以防他們對你產生敵意。
(2)謹慎從事，注意工作方法。切忌當他們的面指責、挑剔別人，以免他們會因此而懷疑你也在背後議論、嘲諷他們，從而對你敬而遠之。
(3)工作上多幫助、生活上多關心、思想上多溝通。要用溫暖和真誠化解他們心中的疑慮，打消他們的自卑、自閉心理，培養其自信、自強的健康心理。
(4)因人而異。具體分析掌握每個人的特點和心理，對症下藥，具體人具體對待，具體事具體分析，以最大限度地調動他們的積極性。
4、對待破罐子破摔者
(1)管理者應首先具備寬廣的胸懷，從心理上消除對他們的排斥和抵觸情緒，始終用自己的真誠、善良去感化他們。任何時候都不宜公開與之對抗，即使出現激烈的矛盾衝突也應盡量冷處理，防止矛盾激化。
(2)盡量發現他們的優點。哪怕是發現微小的優點，也應該及時對他們進行鼓勵、表揚，以此激發他們的上進心、自尊心和自信心。
(3)對其一視同仁，不另眼相看。讓他們感受到領導的希望、關懷和集體的溫暖，引導他們從失敗中站起來，確立起發憤圖強的決心。
(4)為他們創造有利的條件和環境。一個人，當他對前途失去信心時，輕則萎靡不振，重則產生不滿和對抗情緒，甚至出現一些過激的行為。為此，管理者在幫助他們確立了改正錯誤的決心後，還應想方設法為其重新奮起創造條件。
五、怎樣對待投機取巧的下屬
所謂投機取巧，就是指一些人不願付出艱辛的勞動，想憑小聰明來取得成功，或者用不正當的手段謀求個人的私利。作為一個管理者，在實際工作中，難免會遇上某些下級的投機取巧行為。那麼，應該怎樣防止下級的投機取巧行為呢?
首先，要在"引"字上下工夫。引，就是開導、引導。一是加強教育，以正確的思想進行引導，不斷提高下級的思想道德素質。要教育下級正確對待名譽、地位，正確對待成功與失敗，正確對待國家的利益、集體的利益和個人的利益，誠誠懇懇做人，老老實實辦事，做一個上下都信得過的人。二是率先垂範，以自己的言行進行引導，自己不能搞投機取巧。俗話說，正人先正己。管理者要帶頭做老實人，說老實話，辦老實事，光明磊落，寬容大度，不耍小聰明，不擺花架子，為下級做榜樣，讓下級從你那裡得到啟發，受到教育，自覺抵制投機取巧行為。
其次，要在"疏"字上下工夫。疏，就是疏導、疏通。一是要深入實際，疏通工作關係，全面掌握有關工作方面的情況。一些下級之所以在上級面前投機取巧，就是因為他們看到上級對某些工作情況不了解、不熟悉，於是利用領導不知情的狀況進行投機取巧。因此，管理者要想防止下級的投機取巧行為，就應該深入基層，深入群眾，通過各種渠道，隨時掌握有關工作方面的情況。特別是在給下級布置任務、安排工作時，更要對這些任務和工作的相關情況作一些深入實際的調查了解，搜集有關方面的資料，做到胸中有數。一旦下級在工作中出現投機取巧的行為，就可以通過自己掌握的情況和資料進行認真的分析，以便及時發現，及時制止。二是要聯絡感情，疏通人際關係，主動把握下級個人的有關情況。古人云："知彼知己，百戰不殆。"要想防止下級的投機取巧行為，管理者必須要對下級的有關情況有一個較為全面的掌握和準確的了解。平時要與下級多接觸、多觀察、多交心、多通氣，掌握下級的性格、脾氣、品行、能力、水平以及為人處世等情況。如果有必要，還可以根據情況對下級的工作進行恰當的調整和合理的安排。對於那些習慣於投機取巧的人，除了要經常教育和提醒外，不要安排其須獨立完成的工作，而要盡量安排那些為眾人所關注或有人監督、透明度較高的工作，以減少其投機取巧的機會。
再次，要在"堵"字上下工夫。堵，就是堵塞、禁止。一是要建章立制，堵塞漏洞，嚴格規範下級的言論和行為。要想防止下級的投機取巧行為，必須建立相應的規章制度，用規章制度來規範和約束下級的行為。例如，請示彙報制度、辦事公開制度、舉報制度、監督制度等，使下級嚴格按規章制度辦事。二是要從快從嚴處理，堅決禁止下級的投機取巧行為。平時，要對下級嚴格要求，一旦發現下級這種不良行為，就應該立即進行嚴厲的批評。特別是對那些因投機取巧損害黨和人民利益，造成不良影響的，還要令其檢討，並公開曝光。情節嚴重的，該處分的要進行處分，絕不可姑息遷就，袒護包庇，或睜一隻眼閉一隻眼，任其所為，更不能縱容、支持他們投機取巧。要通過對一些投機取巧行為的嚴肅查處，揭露一些反面典型，使下級知道你對投機取巧行為的態度和查辦的決心與力度，從而主動收斂投機取巧行為。
六、善待有"污點"的下屬
一個人犯了錯誤，做出了不光彩的事情，也就成了所謂有"污點"的人。有"污點"的人，若能得到他人的關愛和幫助，就有利於其正視問題、改正錯誤，就有可能成為一個有"亮點"的人。否則，就會因受到歧視和冷落，而可能"破罐子破摔"，以致"污點"愈來愈多，甚至走向墮落。因此，管理者對有"污點"的下屬一定要善而待之，多給關心、愛護和幫助。這不僅是對管理者品格和道德的要求，也是其實施科學領導的必然選擇。那麼，管理者應當怎樣善待有"污點"的下屬呢?
（一）要尊重不要歧視
一個人很難說一生不犯一點兒錯誤，不出一點兒問題。從客觀上講，下屬身上出現一些"污點"也不能說不正常。既然如此，管理者對有"污點"的下屬就不應抱有歧視態度。下屬出了問題，不管是哪個方面的問題，也不管對單位造成多大影響，管理者可以對他們進行批評教育，也可以按條例法規對他們進行處理，而不能對其"一棍子打死"，將其優點和成績一概予以否定，或者視為"異類"，另眼相待。管理者正確的態度應該是：糾正其問題，肯定其成績，尊重其人格，維護其利益，善待有"污點"的下屬。管理者在端正自身態度的同時，還應積極主動地做好群眾的思想工作，教育說服群眾不要歧視有"污點"的同志，要多看其優點，多予以寬容和諒解，與他們保持正常的交往和同志式的關係，真誠友好地對待他們，幫助他們堅定改正錯誤的決心和自信。
（二）要關心不要冷落
一個人犯了錯誤，有了"污點"之後，最怕受到人們的疏遠和冷落。作為管理者，要切實從關心下屬的角度思考和處理問題，對有"污點"的下屬格外地給予關心和體貼；要注意觀察他們的情緒和心理變化，經常抽出時間與其談心交心，深入其內心世界，了解其喜怒哀樂，用和藹可親的態度去消除其恥辱感和孤獨感，幫助其甩掉思想包袱，以健康的心理和積極的態度去接受組織及群眾的考驗。此外，管理者要做一個有心人。當有"污點"的下屬在工作上遇到麻煩，感到左右為難時，要及時出面解決矛盾，全力支持他們的工作；當他們在生活上遇到困難、思想壓力較大時，要主動幫助他們克服困難。當然，管理者在關心有"污點"的下屬的工作和生活的同時，還應做到警鐘長鳴，給下屬以思想上的提醒，防止其老毛病重犯、老問題重現。
（三）要鼓勵不要壓制
經常給下屬以鼓勵，及時肯定下屬的成績和進步，是管理者激發下屬內在潛力，調動下屬工作積極性的有效方法，對有"污點"的下屬更需要如此。一個有"污點"的人如果出了成績得不到群眾的認可，有了進步得不到領導的肯定，久而久之，就會失去工作的積極性和上進心。因此，當有"污點"的下屬工作上取得成績、有了進步時，管理者要充分給予肯定，絕不能把成績和問題混為一談，拿問題去抵消成績。管理者尤其要具有寬闊的胸懷和無私的境界，防止嫉賢妒能。當有"污點"的下屬在事業上取得顯著成就，其才能和名氣超過自己時，管理者更要保持正常的心態，要看到其優點所在，積極為其創造良好的工作、生活環境，鼓勵和支持其取得業績，切不可拿其"污點"去掩蓋其成績和才能，藉機壓制或打擊。
（四）要信任不要猜疑
信任下屬是一種領導風度，也是一種領導智慧。管理者對有"污點"的下屬給以必要的預測和防範是應該的，但不應當胡亂猜疑，處處設防。這是因為，一個有"污點"的下屬最渴望得到領導和群眾的信任，如果總是被人懷疑和提防，就會失去痛改前非、重新做人的信心，管理者只有對其予以充分的信任，才能增強他們的光榮感和自豪感，從而激勵他們去坦誠做人、大膽工作。具體來講，管理者應做到以下三個方面：一是對其合理的意見和建議，要積極地採納。不能因為他們犯過錯誤，就老是懷疑其思想上正確的一面；不能因為他們有過愚蠢的行為，就否定其聰明的一面。二是對其交辦工作任務後要放心。不要當面委以重任，背後暗中盯梢，發現一點兒出格的行為，就懷疑其圖謀不軌，即使是有意識地考驗他們，也應給以足夠的時間，不要過早地下結論。三是當群眾對其產生非議時，要認真調查了解，防止偏聽偏信。有"污點"的下屬取得領導的信任之後，很可能會招致他人的嫉妒，進而受到非議甚至誹謗。成熟的管理者應當以冷靜的態度去對待別人的議論，通過深入調查了解，弄清事實真相，及時消除群眾的非議和誤解，還有"污點"的下屬以清白，切不可被個別人的流言蜚語所迷惑。
七、如何對待工作不力的下屬
下屬工作不力，領導怎麼辦?是聲色俱厲、橫加呵斥，還是越俎代庖、親歷親為?不同的人有不同的看法。我們以為，最明智的做法是深入調查，找准下屬工作不力的原因，從而對症下藥，幫助下屬優質高效地完成工作任務。具體地說，對策有四：
一曰"導"。下屬工作不力、思想不順、認識不高、態度不端是原因之一。有的對領導安排的工作不滿意，或者與領導之間有矛盾，以致干起活來情緒低落、心不在焉；有的因某種原因，對領導分配的工作的重要性缺乏足夠的認識，儘管接受時欣然允諾，但行動起來隨隨便便、馬馬虎虎。下屬帶著這種情緒和作風上陣，焉能給領導交出滿意的答卷?因此，面對這種下屬，領導應該頭腦冷靜，耐心細緻地加以引導。一要放下架子，親近下屬，聽取意見和呼聲，把准思想脈搏，縮短上下級之間的心理距離。二要幫助下屬理順思想，消除疙瘩，振奮精神，開動機器。三要幫助下屬正確認識自己所承擔的工作的重要性，勉勵其積極主動地把工作做得又快又好。
二曰"扶"。膽量不大、能力不強，往往也會使得下屬工作不力。對特這樣的下屬，絕不能輕言放棄，閑置不理。因為這些下屬並非真正是天生愚鈍、懦弱無能之輩，有的還很具潛力，只是缺乏培養鍛煉。倘若著意雕琢，他們是完全有可能改造成才的。況且走馬換將，也並不容易。合適的人選短時間內難以找到，即使自認為找到了，動起真格來也未必真行；再者，還可能嚴重傷害被冷落了的下屬的心。所以，對這樣的下屬宜"扶"不宜"棄"。何謂「扶」？就是不斷創造機會，讓其在實踐活動中提高素質、增強能力和膽識。具體做法是：領導在分配工作的同時，教給下屬一些基本的工作方法和辦事程序，使其舉一反三，參透其中之道；安排品性好、能力強的下屬與之共同承擔某項任務，既為其分解工作難度，又為其提供學習榜樣，還可以使其在實踐中獲得成功，找回自信，激發鬥志；經過一段時間的培養鍛煉，安排其獨立承擔工作任務，鼓勵其消除顧慮，充滿信心，放膽工作，爭創佳績。不過在安排其獨立完成工作時，難度設計應該循序漸進，逐步增加，切不可急於求成，令其"一口吞下十個包子"；否則，既完不成工作任務，又達不到鍛煉目的，還可能打擊其追求進步的信心。
三曰"逼"。有的下屬工作不力，完全是因為惰性太強，懶散成性，但這樣的人往往腦子好使，行動起來爆發力強。他們之所以不能保質如期完成工作任務，主要原因是律己不嚴、自由散漫、工作缺少緊迫感，習慣於到"火燒眉毛"之時方欲認真"作答"，無奈時間所剩不多，只得糊弄幾下，硬著頭皮交差。調教這種下屬，最有效的辦法就是增加壓力、加強督促、時常鞭策，一個"逼"字足矣。怎麼"逼"呢?一是從難從重下達任務，使之感到肩上擔子沉重，不敢輕視；從高從嚴制定工作標準，使之不敢草率；從緊從急限定工作時間，使之不敢懈怠。二是在推進工作的過程中，要經常檢查督促。發現進步，及時肯定；發現問題，及時解決。值得注意的是，改造這樣的下屬，不能寄希望於畢其功於一役。這種人，有的可以在短期內"脫胎換骨"；有的好過一三五日，又可能"舊病複發"。對此，作為領導必須有充分的心理準備，以應對其可能出現的反覆。如果真要出現了這種情況，領導應該以滿腔的熱情和誠摯的愛心，一如既往地予以關心和幫助。
四曰「換"。"幹不了就走人"。雖然這並非良策，但有時情非得已，不得不給那些工作不力的下屬調個崗位、換個環境。不過這並不是踢皮球、甩包袱，而是為之尋找更加適合的環境和舞台，使之面對新要求樹立新目標，自我反省，自加壓力，以適應需要；或者學用對路，一展所長。這儘管是條下策，但也不失為理智的抉擇。否則，他們即使能力再強，由於長期呆在一個地方，缺少必要的流動，變得不思進取，像根"老油條"；或者學非所用，用非所長，工作起來一塌糊塗。既然這樣，又何必"弔死在一棵樹上"呢?換一換環境和崗位，他們也許能重現生機與活力，創造非凡業績。"流水不腐"講的就是這個道理。因此，在適當的時候，讓下屬特別是在某個崗位上工作不力的下屬挪動一下，不僅必要，而且可行。只是在交流之前，一定要做好他們的思想政治工作，說明挪動的原因，徵求他們的意見，絕不能搞簡單的行政命令。否則，既容易傷害其自尊心，又不利於其在新的崗位上重塑自我、展示自我、實現自我。
八、如何對待有過失的下屬
一個人不可能一生都不犯錯誤。在日常工作中，作為領導，如何正確對待下屬的過失和錯誤，變壞事為好事，既是態度和素養問題，也是責任感和領導藝術問題。
（一）領導要有愛人之心
領導與下屬之間首先是同志關係，然後才是上下級關係，不能因為是上級就自感高人一等。領導要認識到下屬在日常工作中難免會犯這樣或那樣的錯誤。有的人是在不知不覺中稀里糊塗而犯錯誤，有的人是易受外界的影響而犯錯誤，有的人是明知自己做得不對仍然堅持錯誤的做法，有的人是對領導錯誤的做法礙於情面不抵制或抵制不力而犯錯誤，等等。作為領導，對待犯了錯誤的下屬首先要有一顆愛人之心。當下屬犯錯誤之後，不要一味指責，而要靜下心來，把自己當作下屬的朋友，從愛護的角度出發，幫助查找犯錯誤的原因，辨明是非，並耐心細緻地做好疏導工作，然後再給予恰如其分的處理。這樣做，使犯錯誤的同志提高認識，把自己失敗的經歷當作教訓，把自己失敗的終點當作成功的起點，進而"吃一塹，長一智"。
（二）領導要有容人之量
俗話說："宰相肚裡能撐船。"講的就是領導要心胸開闊、豁達大度，而不要斤斤計較。要被人誤解而不怨，遭人誹謗而不怒，雖然大權在握，但卻不依仗權勢排擠、打擊與自己意見不同甚至反對自己的人，這才是管理者應有的風度。但有的領導卻不是這樣，他們小肚雞腸，聽不得一句冒犯之言，容不得半點不同意見。誰說他一句壞話，他都終生不忘；誰提他一條意見，他都視為仇敵，睚眥必報。下屬在工作中，出於種種原因，難免有做得不周到或衝撞、冒犯領導的地方，有些領導就把這些一般性錯誤當成大的錯誤抓住不放，甚至小題大做，處處張揚。面對這樣的領導，下屬會感到無所適從，總擔心自己在工作中一旦有了過失或犯了錯誤，領導會同自己過不去，導致精神壓力和心理負擔非常重。這樣不但影響下屬的工作，也影響領導的權威和形象。因此，作為領導，對待下屬要多一點理智、少一點衝動，多一點包容、少一點苛責，多一點自我否定、少一點自以為是。工作中，不要總是命令式，我說你聽，我講你做，而要善納群言，廣泛聽取意見，自覺克服家長製作風，使下屬話有處講，委屈有處訴。要讓下屬把意見和牢騷都講出來，即使是一些過頭的話，也要讓他們講完，然後再選擇適當的時機和方式進行教育。現實工作中，做事越多的人，出現失誤的幾率也就越高；相反，那些見了困難就靠邊站、消極被動地對待工作的人，往往不易出現什麼紕漏。如果領導僅僅以出現過失的多少來衡量一個人工作的好壞，就會看錯人。
（三）領導要有育人之責
我國古代教育家曾經指出，教育者的責任就在於"長善救失"。所謂"長善"，就是要善於發現被教育者的優點和長處，並精心加以培植與呵護，使其不斷發揚光大；所謂"救失"，就是正確把握被教育者的缺點與不足，並通過耐心教育，幫助他們克服和改正。大凡領導都有培養人、教育人、改造人的責任。當下屬有了過失和錯誤時，千萬不能一推了之，而要主動去做工作，以實際行動幫助人、以真情實意感化人、以正確的方法教育人，引導其健康成長。一是要熱情，不要冷淡。有了過失的下屬更需要領導的呵護和關愛。二是要善於發現下屬的閃光點。領導對有了過失的下屬要主動接近，給予安慰、幫助和開導，對其每一點進步都要及時給予肯定，促其重新樹起勇氣，切忌不分時機、場合，採取挖苦式、損人式的批評方法。三是要認真負責，不要"甩包袱"。有的領導對有了過失的下屬要麼不聞不問，要麼揪住不放，要麼大事化小，要麼小事放大。這些都是不可取的。只有本著認真負責的態度進行處理，才能使其受到震動和教育，也使大家從中吸取教訓、引以為戒。
（四）領導要有救人之德
作為領導，挽救失足者、教育犯錯誤者、改造落後者，既是職責所系，更是思想品德、思維方式和領導藝術的充分體現。作為有了過失的下屬，有著許多複雜的心理變化和思想顧慮，領導既要給其創造改過自新的機會，又要及時有效地去做工作，防止下屬自暴自棄或產生逆反心理，做出出格的舉動。但是，現實中有的領導對待有了過失的下屬不是真心實意地拉一把，而是不顧後果地推一把，致使其更加失意，也使上下級關係更加緊張。作為領導幹部，應該有一種"救下屬於水火之中"的責任感和高尚品德。一是要換位思考。設身處地地把自己放在下屬的位置上，想想自己犯了錯誤時會是一種什麼樣的心理和要求。有了這樣一種思想，工作就會好做得多。二是要一視同仁。下屬真正認識到並改正了錯誤，就應該予以充分肯定，不能因為犯過錯誤就將其從此打入"冷宮"，處處以一種歧視的心態來對待。改正了錯誤的下屬更渴望將功補過，更希望有彌補過失的機會。因此，領導應該積極利用下屬的這一心態，對其與他人一視同仁，該重用的還要重用，從而最大限度地調動下屬的積極性和創造性。這才是一個管理者應有的風範、品德和素質。
九、直面拍馬屁的下屬
拍馬屁作為一種社會現象，從古到今，從上到下，處處都不同程度地存在著。事實上，要消除這一現象，關鍵在領導，關鍵取決於管理者對待拍馬屁者的態度和對其處理的力度。如何對待和處理拍馬屁的下屬，既體現了管理者的人格品質，更表現出其對待人、對待工作、對待事業的態度。從領導工作的實踐看，對待拍馬屁的下屬，最有效的辦法就是從正面認識、從正面反擊、從正面教育，讓拍馬屁者沒有生存和表現的機會與空間，營造積極向上的、健康的競爭氛圍，
（一）看透拍馬屁者的本質——警惕精神賄賂
為什麼拍馬屁這種不良的社會現象始終不能根除呢?究其原因，主要還是管理者對自身存在的人性弱點不能很好地克服，對拍馬屁的本質和危害缺乏深刻的認識，不能自覺地去加以防範和反擊。大多數人常常會不自覺地希望社會和周圍的人們對自己的個人能力、名譽、聲望、地位或權力以及取得的成就予以承認，從而滿足自己的心理需要，而拍馬屁者的行為恰好可以滿足管理者的這種心理需要。從拍馬屁者的角度來看，無論是用語言歌頌領導的政績、優點，還是常常以行動來討好領導，都是為了迎合領導的思想和心理，滿足其心理需要，這實質上是在進行精神賄賂，在不知不覺中把領導"征服"，為實現個人的私慾創造條件。因此，要想杜絕這種現象，首先，管理者應該加強自身的品格修養，提高心理需要的層次。其次，管理者應該常常檢點自己的言行，用正直的言行表明自己對拍馬屁者的看法。拍馬屁者對領導行為的觀察比一般人要細，拍不拍馬屁往往取決於他們對管理者心理需要的認識，如果管理者的言行很正，那他們也就沒有施展拍馬屁功夫的機會了。再次，管理者對拍馬屁的人應該提高警惕，築牢自己心理上的防線，增強抵禦拍馬屁者的精神賄賂的能力。
（二）打碎拍馬屁者的美夢——破除利己私慾
拍馬屁者之所以不惜低三下四，不怕別人笑話，不怕領導的冷臉，主要還是他們心中有自己的"小九九"，有不可告人的目的。他們經常是先用好言好語的讚譽、雪中送炭式的服務、過分尊重的關心等形式對管理者進行精神賄賂，當管理者心理上得到極大的安慰、感情上與其拉近距離、精神上出現麻痹時，他們才伸出自己的手，不知不覺地從管理者那兒獲得他們想得到的利益，而這些利益無論是權力、金錢，還是地位，都是他們通過正當的工作和競爭所不能得到的。因此，領導幹部對拍馬屁者一定要保持清醒的頭腦，看清其真實目的，堅決不給拍馬屁者工作之外的利益享受，打碎他們的美夢。
（三）反擊拍馬屁者的言行——凈化競爭氛圍
拍馬屁產生的最大危害是敗壞單位和社會的風氣，擾亂公平競爭的秩序，影響領導與群眾的正常關係。因此，管理者對拍馬屁的行為一定要進行有策略的反擊，態度鮮明、行動明確、處理及時，不給拍馬屁者任何想頭和借口，給群眾以自己不喜歡拍馬屁的明確信息，以正視聽，形成良好的人才競爭環境。實踐中可採取兩種措施：一是對拍馬屁的行為不予理睬。面對拍馬屁者表現出的殷勤或吹捧，管理者可以不予理睬，讓他們拍了也白拍。二是對拍馬屁的行為不容忍。對那些屢教不改的人，管理者可以私下直接對其進行批評，也可以在適當的場合對其進行公開批評，用強烈的不滿表明自己的態度，讓所有的人看到拍馬屁既行不通，也沒有出路，從而營造良好的公平競爭的環境。當然，作為管理者，一定要把下屬正常的工作和對領導的真誠的尊重與拍馬屁的行為區別開來，不能把屬於工作範圍內的盡職盡責當作是圖表現，也不能把同志間的關心當作是獻殷勤，更不能把提合理化建議當作是出風頭。
（四）提高拍馬屁者的修養——待人真誠實在
從根本上講，拍馬屁的下屬本質上並不都是壞的，有可能是環境使然，但關鍵是他們心態不正、修養不夠。因此，管理者對拍馬屁的下屬要從根本上去改造他們，讓他們改過自新。首先，對拍馬屁的下屬不能一棍子打死，而要熱情真誠地對待他們，正面教育他們，積極地引導幫助他們，使他們調整對待領導、對待工作、對待事物的心態，消除投機取巧之心，學會真誠地做人、真誠地待人、腳踏實地地工作。其次，對拍馬屁的下屬，要幫助他們從思想上挖根源，讓他們正視自己思想上的不足、言行上的不實，切實改變思想方法和思維方法，用真誠和行動贏得領導和群眾的信任。
十、如何與犯過錯誤的下屬相處
常言說："人非聖賢，孰能無過。"任何人都難免會犯錯誤，從來沒有過失的人是找不到的。因此，每一位管理者都面臨著如何對待犯過錯誤的下屬問題。它是衡量一個管理者會不會用人、會不會教育人、會不會團結人、會不會調動人的積極性的重要標誌。
在領導工作實踐中，一些管理者在下屬出現了過失以後，常常出現以下心理：一是不信任感。對於下屬的錯誤，不論是以前發生的還是最近出現的，在一些管理者心裡，總會對其產生某種程度的不信任感。這種不信任感或者是潛在的，或者是顯現的。反映在對這類人的使用上，要麼是不敢委以重任，要麼是委任之後仍不放心。二是失望感。由於管理者希望自己的下屬沒有過失，或不犯錯誤，而一旦事實與此相反，勢必會產生一定程度的失望感。並且，這種失望不僅表現在對下屬的某一具體過錯上，甚至表現在對此人的全面評價上。三是距離感。人與人之間難免存在一定的距離。這在管理者與犯有過錯的下屬之間太為明顯。就下屬而言，常因得不到管理者應有的重視和信任而不願接近領導；就領導而言，由於下屬某些過錯而引起的不信任感仍在起作用，也會無形中拉大相互間的距離。
上述心理，雖然有其產生的客觀原因，但作為管理者卻不應放任其存在，以致影響正常評價曾經有過錯的人。那麼，管理者應怎樣正確對待犯了錯誤的下屬呢?
（一）要對下屬所犯錯誤做具體分析
處理一個人的錯誤，必須搞清其所犯錯誤的歷史背景和主客觀原因，即弄清他的動機是什麼，原因是什麼，以及所犯錯誤的性質、危害程度、影響大小、有意無意、初犯屢犯等各種因素。例如，有政治立場方面的錯誤，也有思想作風和工作方法方面的錯誤；有性質嚴重的錯誤，也有一般性的錯誤；有"不知不覺"犯的錯誤，也有明知故犯的錯誤；有偶犯的過失，也有屢犯的錯誤，等等。因此，對錯誤一定要做具體分析，這樣才能對症下藥，幫助下屬找出犯錯誤的根源，使其在今後的實踐中加以改正。
（二）堅持"懲前毖後，治病救人"的方針
幫助犯錯誤的同志，要採取與人為善的態度，不能使用"一棍子打死"的錯誤方法。同時，要從實際出發，是什麼錯誤就是什麼錯誤，既不能掩蓋，又不能擴大。幫助應當充分說理，促使其提高覺悟，改正錯誤。另外，一個人從認識錯誤到改正錯誤，總要有一個過程，在他暫時想不通的時候，不要硬逼著他檢討，而應耐心地批評、教育，並給他時間，等他想通了再檢討。只要把問題講清楚就可以了，絕不要無限上綱，藉以整人。整一人而寒眾人心，管理者不能做此蠢事。
（三）對犯錯誤的人要肯定其價值
對於一個有缺點或過錯的下屬來說，如果管理者能把他一時的缺點或過錯與對他本人的全面評價嚴格區分開來，並對其優點給予充分肯定，就會促使其冷靜地反省自己的缺點和過錯，並以積極的態度改正。相反，如果因下屬的某種缺點或過錯而全盤否定他本身的價值，則會使其在感情上難以接受領導的批評甚至會引起他的強烈不滿和反抗。因為誰也不願意讓人把自己說得一無是處。
（四）對犯錯誤的人要尊重信任
一個人一旦犯了錯誤，尤其是那些平常兢兢業業工作的人無意中犯錯誤，其本身就有一種自卑感和壓抑感。如果失去管理者及周圍人的尊重和信任，自尊心就會受到傷害，併產生孤獨感和冷落感，進而造成工作無動力，生活無熱情，本能地產生一種離心力和強烈的情緒衝動，甚至會沿著錯誤的道路越走越遠。在這種情況下，管理者要特別注意尊重和信任對方，為他創造一個溫暖的環境，這就需要比平時更主動、更熱情地接近他、關心他，使他堅定改正錯誤的決心和信心。同時，還要做好周圍人的工作讓大家主動接近他，對他加以安慰和勸勉。這樣做，他就會努力改正錯誤，以不辜負大家的關心和期望。
（五）對自己錯誤的人要幫助引導
有的人一旦有了失誤，出了差錯，就會陷入迷途，把自己孤立起來，認為自己一切都完了，從此一蹶不振，垂頭喪氣。遇到這種情況，需要管理者熱情幫助、耐心開導。通過教育引導，使犯錯誤者懂得這樣一個道理：一個人在工作中誰也難免出現這樣或那樣的錯誤，犯錯誤對於增長才幹來說是一種"投資"。一個人犯了錯誤並不可怕，可怕的是不懂得怎樣對待錯誤，缺少改正錯誤的信心和勇氣。犯錯誤的人明白了這個道理後就不僅不會胡思亂想抬不起頭來，而且會產生一種重新振奮的願望和決心。管理者應懂得，下屬一時犯有過錯或出現失誤是一個機會，可以趁機培養他不甘示弱的意識、百折不撓的毅力，以及不怕挫折、不怕失敗的精神。
（六）對犯錯誤的人要寬容
"水至清則無魚，人至察則無徒。"管理者對犯錯誤的人，要做到大事清楚，小事糊塗；既要嚴肅，又要寬容。要按照允許犯錯誤、更允許改正錯誤的原則辦事，對犯錯誤的人在不違背原則的前提下採取寬容的態度，常記善事，不念舊惡，把大多數人團結起來一道工作。無數事實證明，能夠寬容人的短處和錯誤的領導人，多能成就一番事業。如春秋時代齊桓公容管仲一箭之仇，並任之為相，遂有"九合諸侯，一匡天下"的霸業。唐朝初期，李世民不記前賺，重用自己的政敵魏徵以及其他賢才，才得以開創"貞觀之治"。如果一個人偶有失誤，要麼遭到領導的嚴厲斥責，要麼撤職查辦，下屬就會失去銳氣，不敢再露頭角，變成謹小慎微、不求有功但求無過的人。寬容是幫助的前提，不懂得寬容就談不到如何幫助。但是，寬容不是無原則的遷就，而是在政策允許的範圍內，盡量做到寬大為懷。
（七）對犯錯誤的人要放手使用
一個人犯了錯誤，並能痛改前非，管理者就不能抓住"小辮子"不放，而應放手使用。這樣做，常常會得到一石三鳥之效：一能使其感受到領導的愛護和信任；二能促使其痛改前非；三能激勵其將功補過，積極工作。實踐證明，有過錯的人往往比有功勞的人更容易接受艱巨的任務，並且由於使用有過錯的人對其來說就是一種強大的激勵力量，就足以使其一躍而起，製造出令人刮目相看的成績。特別是當他們因犯了錯誤而受到社會的歧視和冷落之後，其最大願望往往就是恢復自己的價值和尊嚴，重新獲得社會的肯定。管理者一旦提供給這種機會，他們便會進發出超乎尋常的熱情和幹勁，完成常人難以完成的任務。
駕馭有實力下屬的權謀
一、駕馭"實力派"下屬之策
不論是哪一級領導，都可能遇到"實力派"下屬。他們或恃才傲物、勢大震"主"，或為所欲為、我行我素，或針插不入、水潑不進。凡此種種，頗令人頭痛。但要開展工作，對這些"實力派"下屬既不能姑息遷就，喪失原則乃至人格，也不能以硬碰硬、以毒攻毒，來個魚死網破，更不能與其抱成一團、沆瀣一氣，損害他人、貽害事業。我們認為，應採取以下對策：
（一）正人正己，以德服之
領導要樹立威信，暢通政令，首先要靠人格魅力。周恩來總理之所以成為享有崇高國際威望的偉大政治家，首要的就是靠其無上的領袖風範和人格力量，連他的政敵和對手都不得不承認這一點。因此，只要你能一身正氣、兩袖清風，只要你能公迢正派、襟懷坦蕩，就會產生不怒而威的效果。常言道：心底無私天地寬。無私就能無畏，你不畏他，那些心中有私、於人有愧的人就會畏你。崇高的道德、完善的人格就是無聲的號令，是駕馭"實力派"下屬最重要、最有效的策略。
（二）棋高一著，以才服之
愛才之心人皆有之，即使那些妒才、畏才甚至加害於才的人，在其心靈深處也一定對人才存在著欽佩、敬服之心，只不過為了自己的私利而由愛轉妒、由敬變恨。故而不論是上級還是下屬，對於才能超過自己的人都是既愛且懼的。作為領導，只要你的才能即使是某個方面的才能超過"實力派"下屬，他就會從內心敬畏你三分。當然，才能不是想有就有的，你可以針對下屬的某些短處、缺陷，有針對性地學習鍛煉，高他一籌，以己之長克其之短，就會贏得其尊重，使他們畏怯而不敢對你放肆。在具體工作中，如果需要"實力派"下屬配合或執行，你要對需要決策的事項有意識地加以重視，做到深思熟慮、成竹在胸，尤其是對其可能向你發難的地方，要想好應對之策。這樣，在你向其安排工作、交代任務時，就能先發制人，贏得主動。為此，領導要勤於學習、善於鑽研，在業務上尤其是決策上，真正體現出水平與能力來，讓那些"實力派"感到"領導畢竟是領導"。只要攻破其心理防線，就不難對其實施有效的領導。
（三）巧施關愛，以情服之
對待下屬尤其是對待"實力派"下屬，要曉之以理、動之以情、待之以誠、示之以信，既要尊重其地位，更要尊重其人格。特別要注意尋找、創造"示愛"於"實力派"下屬的機會。譬如，在其思想上遇到困惑時，適時幫助其解開疙瘩；在其工作上遇到難處時，隨時幫助其渡過難關；在其生活上遇到挫折時，及時伸出援助之手。滴水能穿石，心誠可熔金。只要你付出真情與厚愛，就會換來他們的尊重與支持。不過，作為領導，對下屬"示愛"絕不能出格，以免落入拉攏、討好的俗套，更不能拿原則換人情。那樣只會令人心生厭惡，連你"示愛"的對象也會瞧不起你，以為你怕他、離不了他，結果是事與願違，使之愈加驕橫、難以駕馭。那麼，如何才能達到預期目的呢?要點有三：首先，動機要純，要有一顆淳樸之心，而不能把取悅、拉攏放在第一位；其次，要有一顆真誠之心，而不能讓下屬感到你是在作秀，甚至是虛心假意、心懷叵測；再次，要有一顆清醒之心，注意你的身份，方式方法要恰當，把握好"度"。唯其如此，才能不浪費你的感情，不降低你的品格，達到"投桃報李"的效果。
（四）善抓"麻骨"，以事服之
在"實力派"下屬面前樹立領導威信，最好的辦法莫過於通過具體的事情來達到目的。"實力派"下屬不論是做人還是做事，不可能總是完美周全，必定有其薄弱之處。這些地方就是其"麻骨"。作為領導，要耳聰目明、心細如髮，對其"麻骨"瞭然於胸並善加利用。了解掌握下屬的短處、要害，用於管理、駕馭下屬，一定要從工作大局出發，從良好的願望出發，特別要注意運用的形式與"火候"，把事情辦得圓滿周到、不露痕迹，達到警示敦促、敲山震虎的效果，而不能對其人格、尊嚴、威信造成傷害。應當說，這是一把雙刃劍，不到迫不得已不可輕易用之，否則，運用不當會使事情變得難以收拾。
（五）"欲擒故縱"，以智服之
三國時諸葛亮對孟獲七擒七縱，對其恩威並施，重在攻心，終於收服南夷。這告訴我們，對那些比較蠻橫或軟硬不吃的"實力派"，如果採取"硬"、"急"的辦法，效果往往不理想。若採取"欲擒故縱"和"冷處理"的辦法來對付之，效果往往較好。就是先不要管他，讓其盡情"表演"，時間一長，必然會露出破綻，或引起公憤，他就會逐漸發現自己的孤立地位。這時，領導只要善於把握時機，以適當方式對其進行批評教育，就可使其從錯誤中醒悟過來，有所收斂，甚至改過自新、從善如流。不過，這也是一種能不用就不用、能少用就少用的方法，絕不能為了"降服"下屬而任其犯錯誤。
（六）釜底抽薪，以權服之
"實力派"之所以難管理、難駕馭，關鍵是其擁有某些權力或可仗恃的勢力。如果其實在冥頑不化、我行我素，以致影響工作、損害大局，那就要採取釜底抽薪的辦法，分散、削弱其權力，瓦解其所倚之勢，減少其"橫"的資本，甚至可以果斷地予以職務或崗位的調整。但採取這種方法要注意三點：一是要理由充足，既讓其心服口服，又要贏得大家的贊成；二是要充分依靠班子乃至上級的力量，不能完全以個人意志行事；三是要光明磊落、出於公心、益於事業，而不挾私報復，不違紀律原則，不傷眾人感情。
二、如何領導有特殊背景的下屬
對於管理者而言，理順與特殊背景下屬的關係較之於處理與其他下屬的關係顯得更為重要。由於其身份特殊，這類下屬在單位內部大多扮演著"出頭鳥"和"招風樹"的角色，單位管理的寬嚴尺度一定程度上取決於對這類人的管理標準。一些管理者在整肅綱紀、樹立威信時也往往從加強對這類人的管理入手。管理者與這類人的關係處理得好，可以達到事半功倍的效果；處理不當，小則影響管理者的威信，大則影響管理者的前途。並不是每一位管理者都善於處理這類關係，但怎樣對待這類下屬卻又是管理者必須了解和掌握的。處理與這類下屬的關係不妨從以下幾個方面著手。
（一）要敢於對這類下屬進行有效管理
在處理與這類下屬的關係時，有的領導採取迴避的態度，將與之有關的問題交給其他領導處理，以為這樣在產生矛盾時自己有迴旋的餘地。實際上這種態度不妥。有特殊背景的下屬，相當一部分並不會恃寵而驕，他們也想干好工作，得到領導的認可。管理者如果處處迴避，會使他們缺乏組織的認同感，認為自己的成績得不到領導的承認，容易產生離心力。而領導的迴避，在恃寵而驕的那部分人眼裡，則有可能是"怕"、"不敢管"的表現，從而會使他們更加狂妄自大，甚至產生領導和下屬角色錯位的幻覺，到必須管的時候就有可能管不了了。因此，在對待有特殊背景下屬的領導過程中，管理者在思想上重視的同時，一定要以平常心待之。在工作要求上要和其他下屬一樣，一視同仁，要大膽管理，敢於負責；在管理手段上要恩威並濟，對其錯誤要嚴肅批評，對其成績要及時表揚。對於有特殊背景的下屬中的循規蹈矩者而言，領導的大膽管理能使他們感受到領導和組織的關心，從而激發其工作積極性和創造性，其自身所具有的人際關係上的資源優勢還有可能轉化為整個單位的資源優勢。而對於那些恃寵而驕者，則能使之在心理上確立領導就是領導、下屬就是下屬的觀念，杜絕其僭越心理的產生。
（二）管理中應多運用非權力影響力
領導與下屬最本質的區別在於領導具有職務權力優勢。但在與有特殊背景下屬的關係中，被管理者與管理者的上級或能對管理者形成制約的人有特殊的關係，使之在與管理者的關係中擁有較強的對抗性，無形中抵消了管理者職務權力的部分影響。就下屬服從和追隨管理者的驅動力而言，一般下屬或許會懾服於管理者的職務權力，但有特殊背景的下屬對管理者的追隨和服從則更多地是因為管理者的非權力影響力。管理者要對這類下屬實施有效的管理，還須更多地依靠自己的非權力影響力。非權力影響力是管理者職務之外由於個人的品德、知識、能力、業績、聲望或其他個人因素而獲得的影響他人心理和行為的能力，也就是個人影響力。研究表明，品德魅力、知識能力和成功經歷是構成非權力影響力的三個重要方面。因此，管理者應考慮在加強自身品德修養、提高自身知識水平、帶領組織創造業績等方面進行努力，以增加自身非權力影響力的比重，並依此感召和影響有特殊背景的下屬。同時，管理者還應充分發揮思想政治工作的作用，多與這類下屬溝通交流，切實幫助他們解決工作和生活中的困難；在工作方法上學習大禹治水的經驗，化"堵"為"疏"，引導他們自覺完成工作。唯其如此，才能使有特殊背景的下屬自覺地追隨和服從管理者從而使領導工作得以順利開展。
（三）要及時和與下屬有特殊關係的人溝通
管理者之所以對這類下屬有所忌憚，並不在於其本人有什麼厲害之處，而在於對其背後的勢力的顧忌。在管理者不能與其背後勢力有效溝通的時候，在一定程度上，這類下屬就代表了其背後的勢力。這時候，即使下屬狐假虎威，拿著雞毛當令箭，扯起虎皮當大旗，管理者在難辨真偽的情況下，也只能寧可信其有，不敢信其無。這裡就體現了溝通的必要性。拿管理者的上級來說，就常理而言，他們都不願那些與自己有關的人打著自己的旗號牟取其不該得到的利益。在管理者——下屬——下屬倚仗之人三者的關係中，很多時候下屬倚仗之人對下屬的了解並不比管理者本人在工作中對其了解得多，這時候，就需要管理者與下屬倚仗之人進行溝通。同時，在管理者與下屬倚仗之人之間，由於有下屬這條紐帶，客觀上也拉近了二者的距離，給了二者交流的可能。管理者要與下屬倚仗之人進行溝通，及時讓其了解該下屬在單位的工作情況，同時也徵詢其對下屬的看法和意見，在處理涉及該下屬的問題時及時向其通報，求得其支持和理解。做到這些，一則減少了受下屬蒙蔽的可能；二則即使是行使批評和懲戒權，也可求得上級的諒解，不至於招致責難和非議；三則融洽了管理者與上級或能對其形成制約的人的關係，可謂一箭雙鵰。
（四）採取"哄"、"供"的策略
在有特殊背景的下屬和他所倚仗之人中，並不是每一位都通情達理，實踐中也許會遇到蠻不講理的下屬和極其"護犢"的上級(或師長、親友)，由於顧及"打狗欺主"，管理者又不能將他清除出去或給予懲戒性處理。這時，管理者或許可以試試"哄"、"供"的策略。"哄"，就是逗娃娃不哭；"供"，即民間對待鬼神的態度：高高供起，敬而遠之。對這類人，管理者要求不要太高，不求其有功，但求其無過，只要不出格，我給你充分的自由，你幹什麼我都睜一隻眼閉一隻眼，而且時常還要給你戴戴"高帽子"，使你覺得在我手下活得很滋潤，我這個領導對你夠意思，讓你在我的上級(師長、親友)面前美言幾句，你也很樂意。到上級(師長、親友)對自己失去制約能力時，我再和你算總賬。"哄"、"供"策略雖然有時也能奏效，但流弊很多，一則對事業和下屬本人有不負責任之嫌，二則不利於形成單位良好的整體氛圍，三則有失光明正大。所以，它不能作為正著兒，而只能作為奇兵，不到萬不得已，不能輕易採用。
三、如何用好有功之臣
一個單位總會有一個或幾個曾對單位做出過較大貢獻的人，我們稱之為功臣。應當說，功臣是單位的財富，也是團體的驕傲和自豪。用好這種人，對領導幹部來說，是機遇也是挑戰。一般來說，功臣都有自己的特點，如資歷較深、業務較精、能力較強、得到多數人的認可等。與之相對應，功臣們難免會有一些與其他下屬不相同的個性，比如自我感覺較好、自我評價較高、有著較強的自尊心和自信心等。要用好功臣，就應當對症下藥，因人施治，把握好三個方面。
（一）知之有道
一是要肯定其成績。功臣之所以能夠稱得上是功臣，當然有他的過人之處，或者因品德高尚，或者因才華出眾，當然也不排除特殊機遇的特別垂青，但總的來說，應當歸功於他們的辛勤工作和開拓進取。作為管理者，在思想上要尊重他們，認識到他們的價值所在，認同他們曾經的輝煌，讓他們得到應有的尊重，不能僅僅以職位的高低和官銜的大小來衡量和評價他們，甚至以位取人、以貌取人。二是要正視其榮譽。功臣們曾經創造的優良業績往往被他們引以為自豪，作為管理者，對此要充分理解，正確對待，時時褒揚，發揮好榮譽的引導、示範和激勵作用，讓功臣們感到他們所付出的勞動"物有所值"，進而產生更大的工作熱情和創造動力，繼續開拓進取，不斷前進。三是要維護其自尊。榮譽與自尊是一對孿生兄弟，強烈的自尊心是產生榮譽感的心理基礎。管理者要善於維護其應有的自尊，維護好他們的面子，讓他們感到領導對他們的理解和尊重，使他們始終保持良好的精神狀態，既有積極向上的銳氣，又有蓬勃向上的朝氣，發揮好別人所不能替代的影響力和號召力。
（二）用之有術
一要揚其長。為功臣們搭建合適的舞台，讓他們施展才華，一展身手，確實是很重要的一個環節。一般來說，對功臣們，要讓他們獨當一面，負責某一方面的工作。這樣做，既有用其所長的一面，也有防患於未然的一面，不至於人才資源的浪費和智力的損失，同時，也有助於防止功臣們因受冷落而產生心理不平衡，發揮出人力資源應有的積極作用。不過在這一過程中，不能對功臣們寄予太多的期望，最好是讓他們負責某一具體的工作，讓他們在他們擅長的工作中發揮自己的才能，而不能讓其產生居功自傲的心理。二要避其短。人有所長必有所短，功臣們亦不例外。要用好功臣，就要創造機會讓其發揮所長，而不是用其所短，這樣就能讓功臣們在更多的場合與更多的機會中表現自己，從而更好地發揮模範帶頭作用，帶動更多的人做好本職工作，起到"點亮一盞燈，照亮一大片"的作用。三要藏其鋒。功臣們居功自傲、目中無人，甚至脫離群眾、高高在上，這種現象也絕不在少數。作為管理者，要善於在日常工作中引導和教育他們居功不傲，頭腦清醒，不能過高地估計自己的成績，更不能因為曾經的出色表現而鋒芒畢露，唯我獨尊，夜郎自大。
（三）馭之有方
領導功臣不能等同於領導一般群眾，要在三個方面下工夫：一是當獎則獎。功臣之所以被稱之為功臣，顯然已經得到過太多的獎勵和榮譽。正確的做法是，既要肯定其過去的成績，又要關注其當前的進步，不能讓過去的光環遮住了他們現在的進步，而要實事求是，當獎則獎，能獎必獎。二是該罰則罰。從某種意義上說，對功臣們的批評比獎勵更重要，正確得當的批評所產生的心理震撼作用要勝過一切形式的獎勵，因為對功臣們的獎勵不能超越其曾經擁有的榮譽，否則，把所有的獎勵和榮譽都給了功臣，不僅不能發揮出獎勵所具有的激勵作用，而且還可能產生不必要的消極影響，讓其他人產生不應有的失落感。對功臣開展好批評，關鍵是要注意場合，不搞公開批評，不要輕易當著第三者的面批評功臣；要注意時間和方式，在功臣們發生錯誤的第一時間內及時進行批評，不僅要分析客觀原因，更要觸及其靈魂深處，找出主觀根源；要把握分寸，就事論事，不搞無限上綱，不把錯與功聯繫在一起，使批評有的放矢、對症下藥，讓功臣們口服心更服。三是恩威並重。獎與罰是管理者施恩發威的兩個重要手段和方式。對功臣們來說，發威重於施恩。但無論施恩還是發威，都要重視事前溝通。領導幹部特別是主要領導同志想問題、做決策，要注意做好事前工作，把工作特別是思想政治工作做在前面，先打招呼先通氣，對功臣們的意見和建議要聽得進、改得了、做得到，從而更好地保證功臣們帶頭落實各項決策的積極性，推進各項工作的落實，把功臣們的號召力和影響力發揮到最大限度。
四、善待"逆才"
所謂"逆才"，是指那些個性獨特，桀驁不馴，敢給領導挑毛病、出難題，甚至對領導當面頂撞，讓領導心意不快的人。人們之所以把這類人稱為"逆才"，是因為他們多帶"逆"性，常現"逆"態。具體地說，他們在思維上常取"逆"向，思考問題往往獨闢蹊徑，分析理解問題見解獨到，並時常提出不同的意見。人格上多帶"逆"性，因自身有一定才華，對自己認定的事情往往表現得比較固執、自負，甚至恃才傲物；行為上多見"逆"態，對領導的意見不時地"雞蛋裡挑骨頭"，不完全信奉上級指示，不拘泥於領導安排，愛在工作中翻新花樣、發揮創造。正因為這些"逆"性、"逆"態，他們常與領導意見相左，對領導不那麼順從，有時甚至直接與領導"相剋"。
管理者大多喜歡順從自己的人，而對那些愛自作主張、不好用不好管的"逆才"常有意疏遠，從而導致一大批確有才華、有作為、有發展潛力的"逆才"得不到發現和使用，甚至遭到壓制，最終造成人才資源的浪費。
作為管理者，對於"逆才"應有一個正確的認識。管理者應意識到那些敢於發表不同意見、敢於跟自己爭得面紅耳赤甚至讓自己下不了台的"逆才"，不一定就與自己志趣相悖。在許多情況下，能夠傾吐逆耳忠言者，往往正是表裡如一、襟懷坦蕩、才華出眾的人才。唐朝貞觀年間的諫議大夫魏徵就是一個典型的"逆才"，他經常對唐太宗的缺點和不足犯顏直諫，多次讓唐太宗威儀掃地。他於貞觀十三年所上《十漸不克終疏》，尖銳地指出唐太宗十個方面的過錯和缺點，令唐太宗非常尷尬。可唐太宗一貫將魏徵作為難得的賢士善待之、重用之，甚至於尷尬之後，將《十漸不克終疏》列諸屏風，朝夕瞻視，並作為其當朝執政的座右銘。正因有魏徵之類的"逆才"和唐太宗善待"逆才"的雅量，才會有大唐基業的穩固和貞觀盛世的出現。那些對管理者一味順從的人，也不一定就與領導志同道合。順從的背後，大多隱藏的是無能、狡黠或不良的心機。春秋戰國時期，齊桓公的近臣豎刁為取悅桓公，自宮為閹人；易牙擅長烹飪，為取信桓公，不惜殺了兒子做成羹湯獻給桓公。豎刁、易牙對齊桓公可謂順從至極，他們也因此得到齊桓公的信任和重用。可等到齊桓公年老體衰、卧床不起時，豎刁、易牙卻一改往日的順從，欺上瞞下，胡作非為，最終釀成齊國的內亂。結果，曾先後滅掉三十餘國、九次大會諸侯、位列五霸之首的齊桓公，不僅喪失了霸主的地位，還落得"其身被囚，食粥不得，病餓而亡，屍腐蛆生"的悲慘結局。
在自然界有這樣一條規律：既鮮又香的花兒常常帶刺兒。在社會生活中也莫不如此。大凡有本事的人才，必是有主見、有思想、有傲骨的不卑不亢者，他們對領導的指示特別是不合實情的指示不會盲目遵從，要麼據理力爭，要麼犯顏直諫，總會帶著"刺兒"，表現出"逆"性。
成非常之事，必得善待非常之人。管理者要成大業，就應善待"逆才"，對於他們提出的不同意見，只要符合事實，只要對改進工作、發展事業有利，即使再尖刻，也應認真聽取並虛心接受；對於他們自身，只要能幹事、能幹成事，只要主流不偏、本質不壞，即使不順從自己、頂撞了自己，也應放手使用並予以重用。
五、領導要善待實幹者
作為領導，是否真正善待實幹者，是其領導目標能否得以有效實施和實現的重要因素，是管理者個人素質優劣、能力水平高低的直接反映，它直接影響一個單位風氣的好壞。善待實幹者，是一名合格管理者的必然選擇。但是，管理者在具體的領導行為中怎樣真正做到善待實幹者，卻是一個十分值得注意和研究的課題。
（一）要充分合理地發揮實幹者的作用
實幹者工作熱情高，有很強的事業心和負責精神，肯於吃苦耐勞。管理者對他們常高看一眼，給他們壓的擔子重，調動使用得多，相對來說，他們個人做出的貢獻和犧牲也較大，作用發揮得也比較好。這一切似乎都很正常，但在這正常中需要注意處理好一些微妙的情況和關係。
一是不能鞭打快牛，要"巧"用人。領導千萬不要在心理上形成能幹者就應該干，干是他的本分，他也願意乾的認識。我們的工作畢竟有著明確的分工，而且由於這些分工大多是建立在科學合理的基礎上的，因而每一種工作、每一個崗位的工作量應是大體相當的。如果管理者對自己的下屬了解得夠充分的話，應該相信實幹者們是能夠做到"不用揚鞭自奮蹄"的，用不著"鞭打快牛"。需要"鞭打"的應該是那些"慢牛"。如果對"慢牛"的要求放鬆尺度，採取寬而忍的態度，對能幹者卻毫釐不讓，別人拉一車，他能拉十車，就必須拉十車，力爭拉十一車，偶爾拉九車就判斷其藏奸耍滑。在這樣衡量標準不一，貢獻與回報不一致，又沒有充分理解和尊重的情況下，實幹者就會感到被愚弄，以致心理失衡，實幹者的熱情和積極性極易受到影響和挫傷。
二是不能感情用事，是非不清。實幹者往往是"只顧埋頭拉車，不顧抬頭看路"的人，但他們不是心中無數，他們中的絕大多數是把工作放在第一位的，心思用在別的上面、瞻前顧後的少。一個單位內部有務實的，也必然有務虛的。當然這裡的"務實"與"務虛"是相對而言的，不是絕對的。務實者往往在建立私人感情、協調聯絡關係上不到位、欠火候，而務虛者卻精通此道，所以有時就會形成領導在工作上對實幹者高看一眼，在個人心理和感情上對務虛者別有垂青的狀況，面對工作和個人感情具體衡量的時候，如果把個人間的私情放在了第一位，把務虛者的花拳繡腿、巧言令色擺上了重要位置，工作向實幹者傾斜，好事向務虛者傾斜，一而再再而三地這樣，將從根本上動搖和瓦解工作的中堅力量，單位也會形成虛妄不實、搞個人親親疏疏的不良風氣，必然影響工作的開展和幹部的健康成長。
三是不要對實幹者的能力造成誤判，影響他們的全面發展。有的管理者認為，實幹者只會幹實活兒、事務性的工作，一些面兒上的事、交際協調的事做得不巧妙，在安排工作時便把苦累無名的活兒交給實幹者，把一些名利雙收的面上活兒交給務虛者。多數領導對務虛者的評價，都認為這是他們的一大特長。如此一來，不但影響了務實者的全面鍛煉和提高，而且也造成了事實上的不公正，讓實幹者吃了虧、受了氣，讓不幹實事的務虛者佔了便宜、風光佔盡。如果這樣，必然帶亂隊伍，貽誤事業。所以領導必須把務實者真正擺在自己心中的重要位置上，在對其評價上要真實、公正，在利益上真正向他們傾斜。
（二）要正確對待實幹者的"過失"
幹活越多，工作中出現的失誤也就越多，這是必然的。只有那些什麼事也不幹的人，才不會犯錯誤；吃苦耐勞、任勞任怨的實幹者，往往個人品質比較純正，性格直率憨厚，心胸比較開闊，不拘小節，有正義感。但其性格上的負面特點也往往很突出，因而在工作中會出現很多"過失"。管理者怎樣對待實幹者的"過失"，是領導的心胸問題，也是素質和水平問題。實幹者常會出現以下幾種"過失"，需要領導正確對待：
一是愛較真，不唯命是從或言聽計從。實幹者有很強的求實心理，表現在行為上即不顧或很少顧及形式和領導意圖，敢於說真話，敢於與領導的想法相左，甚至有時與領導"頂牛"。一般來說，領導都喜歡聽話的、順從的下屬，因為這才能顯示出領導的威風和水平來，而實幹者卻常常與此背道而馳，自然讓管理者不高興。但需要看到，實幹者的求真或者是對事物本來面貌的追求，或看是對工作的真正負責任，說到底也是真正對管理者負責任。忠言逆耳，管理者應對實幹者之言喜聽；對實幹者之行善待。從本質上認識問題，善待實幹者的"莽撞"、"不通事理"和"過失"。
二是說話辦事有時不分場合地點，讓領導有失體面，下不來台。實幹者對形式上的東西很少顧及，對周圍環境及人際關係關照的比較少，表現在日常工作中，有時"分不出大小"、"弄不準位次"、"掌不準火候"，缺少迂迴曲折，經常直奔主題，常使領導在群眾面前難堪，很丟面子。管理者應該清楚，實幹者的這種"往前搶"，不是為了出風頭，不是為了"奪位"，不是主觀上的，是個性上的，不是本質上的，是技術上的，其出發點是好的。所以，管理者應理解並諒解實幹者的這種"幼稚"。
三是不注意處理人際關係，與管理者保持距離。實幹者的著力點在工作上，不在耍心眼、拉關係上，所以有的領導會認為他們不靠近自己，而有些存有不正常心態的管理者有時還會誤認為其與別人靠得近。真正的實幹者有其固有的公正性和責任心，有與管理者間、與同志間最樸素真實的感情，表現在處理與管理者之間的關係上，往往是不偏不倚，如果說略"靠近"哪一方的話，也只是的工作上的原因造成的。因此，這種"過失"也是表面化的，應正確理解和對待。
四是有時在"團結"上做得不到位。實幹者有時在團結上顯得與某些人格格不入，這可能是由其務實的性格決定的，也可能是因其不注意處理周圍關係造成的，還可能因為實幹者比較傑出，別人"槍打出頭鳥"，或者是由於領導對實幹者重視而引起別人心理不平衡造成的。管理者應分清情況，有針對性地做一些必要的工作，使實幹者所處的環境更良好，自身更完美。
（三）要敢於和善於做實幹者的"保護傘"
一切美好的事物都需要培養、關心和愛護，對實幹者也應這樣。而且實幹者由於主觀和客觀上的一些特殊原因，更容易遭到一些誤解和打擊，影響他們作用的發揮。其一是實幹者工作勝人一籌，成績優秀，令人羨慕，也遭人嫉妒，一些心術不正的人就會冷嘲熱諷，貶低挖苦，損毀實幹者的威信和形象；其二是實幹者受到領導的賞識或重用，有些人得了"紅眼病"，心理失衡，有時會用不正當手段尋求心理平衡，對實幹者進行攻擊和中傷；其三是有些人對實幹者的弱項進行誇大渲染，以此比務虛者的"長項"，來抹殺務實者的長處，惑人耳目，力圖影響實幹者在領導和群眾心目中的地位和形象；其四是實幹者有時不知保護自己，容易上圈套，從而遭到打擊。作為管理者，必須從事業出發，從保護幹部出發，從弘揚正氣出發，做實幹者的"保護傘"，敢於與不良現象作鬥爭，敢於旗幟鮮明地求真務實，不為虛情假意和不實之詞所矇騙。這也是管理者的一個不容忽視的責任和義務。
（四）要切實為實幹者負責
出於對事業和工作負責，對領導負責，實幹者不計個人苦累榮辱，做了大量工作，付出了很多精力和心血。他們可能不刻意求得回報，但絕不是不需要回報，公正的社會也應該給他們回報。這既包括物質上的，也包括精神上的，在幹部使用上更應該體現這一點。作為管理者，應想方設法讓實幹者因為實幹而應該得到的東西全部得到，因為實幹而失去的東西，給他們全部補救回來，讓實幹者不吃虧，引導更多的實幹者成長起來，同時也引導那些單純的務虛者"實幹"起來。
六、如何同居功自傲的下屬相處
古人說："業大者易驕，善始者難終。"一些為單位做出過突出貢獻、受到過領導和群眾刮目相看的功臣，往往容易滋生居功自傲、驕傲放縱的情緒，不聽招呼，不守規矩，我行我素，脫離群眾。管理和引導好這些人，不僅是促進本單位建設順利開展的需要，也是保證功臣個人健康成長進步的需要。
（一）指出不足，令其清醒
凡是功臣，大多是在某一方面有突出才能，或為本單位做出過特殊貢獻的人。對於他們，領導會格外賞識，群眾會格外尊重，這是人之常情。正因為如此，一些功臣容易被勝利沖昏頭腦，不能正確認識自己，從而產生一些錯誤的思想和行為。如自以為老子天下第一，看不起領導和群眾；自以為無所不能，凡事好擺老資格，聽不進別人的意見；驕傲自滿，不好學習，不求上進。因此，管理者要努力幫助這部分人正確認識自己，始終保持清醒的頭腦。具體來說，要通過思想政治工作，讓他們做到三個正確看待。一是要正確看待自己的長和短。俗話說："金無足赤，人無完人。"功臣雖然有所長，但必然也有所短。如有些人協調辦事能力強，但理論水平低；有些人理論水平高，但抓落實能力低。只有冷靜全面地看待自己的長和短，才能正確地認識自己，保持謙遜的心態。二是要正確看待個人功勞和集體成績。功臣所做出的貢獻，固然是他們傑出才能、艱苦努力的結果，但也離不開集體的關心和支持。沒有集體的作用，任何個人都將一事無成。要幫助功臣在看到個人功勞的同時，也要充分看到集體的作用，自覺把自己融入集體之中。三是要正確看待主觀作用和客觀條件。任何成績的取得都是客觀條件和主觀作用綜合作用的結果。有些工作客觀條件好，做出成績的難度小；有些工作客觀條件差，做出成績的難度大。要幫助功臣正確分析取得成績的客觀條件，正確評價自己的功勞。
（二）言傳身教，促其自律
對於功臣，嚴是愛，松是害。只有堅持高標準，嚴要求，才能使其健康成長。管理者對待功臣，一是要注意教育。"自高無卑，無卑則危；自大無眾，無眾則孤。"對於功臣，及時提醒和教育是最好的愛護。當功臣出現驕傲自大、不求上進等不良思想情緒時，就要採取個別談話等方式，敲邊鼓，拉袖子，幫助他們克服錯誤思想，樹立謙虛謹慎、積極進取的思想觀念。二是要嚴格要求。對於功臣，不能放任自流，不能偏袒愛護，不能讓他們感覺到領導在寵他，群眾在畏他，這樣反而會讓他們產生不良心理。對他們的管理監督，要本著關心、幫助的原則，比普通群眾有更嚴的要求、更高的標準。三是要嚴明紀律。對待功臣的錯誤，管理者要堅持與其他同志一樣對待，務必使他們明白，自己沒有任何特權，和別人一樣都是在紀律的嚴格約束之下的。
（三）科學引導，激其奮進
美國著名教育家戴爾·卡耐基說："管理下屬的最佳辦法，就是使他們不斷地樹立新目標並為之奮鬥。"作為領導，要採取多種方式，引導功臣不滿足於現狀，朝著更高的目標努力。一是目標激勵。老子說："以其終不自為大，故能成其大。"驕傲自滿就會窒息生機，失去奮鬥的力量。不能讓功臣躺在"功勞簿"上吃老本，應該經常給他們指出更高的目標，使其看到"天外有天，人外有人"，不斷朝著新的目標奮鬥。二是榜樣激勵。明代著名作家許仲琳說："井底之蛙，所見不大；螢火之光，其亮不遠。"管理者要給功臣樹立良好的榜樣，開闊他們的視野，增長他們的見識，使他們經常看到自身存在的差距和不足，自覺以榜樣的行為激勵自己、鞭策自己。三是行為激勵。俗話說，新竹高於竹枝，全憑老乾在扶持。在這方面，領導幹部自己要做好表率，當好榜樣。要讓功臣發奮有為，做出成績，自己首先要勤奮敬業，追求不止，奮鬥不息。要以自己的模範行為和人格力量感召他們，共同體驗奮鬥的艱辛，一道享受成功後的喜悅。
七、如何批評有功之臣
如何管理有功之臣?中國歷史上的領導人大體有這麼三種做法：一是害怕有功之臣功高震主，對他們殺之、棄之。二是對有功之臣敬之、捧之、寵之、畏之、不敢動之，直至寵壞了功臣、寵敗了事業。三是以高超的領導藝術管理有功之臣，使他們不吃老本，永立新功。歷史上的高明管理者都深諳第三種方法，他們管理有功之臣的方略大體是：承認其功，獎賞其祿，恰當使用，適時教誨，在不斷的批評幫助中使他們成為肱股之臣、得力幹將。
（一）敲山震虎
所謂敲山震虎，是指在對有功之臣實施批評時，不是直接批評其本人，而是藉助於他人的經驗教訓，"指桑罵槐"，曉之利害，使其明白居功自傲、魯莽行事將會給他本人帶來不可設想的後果，且又不傷害彼此之間的感情。
1、山要敲響。山要敲響不全在聲高，而在於理深，只有把道理講透，把教訓講明，才算敲響了山。大家經常會見到這樣的場面：當一個人喪失了理智，要舉刀傷人時，有經驗的人總是這樣制止："殺人是要償命的!"可能一場命案就被制止了。敲山的關鍵在於用教訓喚起他的理智來。
2、虎要震住。震虎的關鍵在於拿出對方最害怕的招數來。
3、理要講透。要使敲山達到震虎的目的，關鍵是道理要講透。一要把因果講透，二要把利害講透，三要把糾正錯誤的做法講透。這樣敲山，是一定能震住虎的。
（二）罰不失恩
所謂罰不失恩，是指批評他們的缺點和實施懲罰時，從指導思想上要有關心、愛護的願望，使被批評或被懲罰者認清自己被批評、被懲罰，完全是領導的誠意幫助、刻意挽救；從實施的方式方法上，應當做到嚴中有情、嚴中有愛、罰不失恩，即使嚴厲懲罰，也要把握好懲罰的時機、懲罰的分寸、懲罰的手段，並做好懲罰的善後工作，使被批評懲罰的有功之臣在領會管理者的良苦用心的前提下，接受懲罰，改正錯誤。
1、指導思想要正確。要遵照毛澤東同志"治病救人"和"從團結的願望出發，經過批評，在新的基礎上達到新的團結"的教導辦事，滿懷對同志的熱愛、關心去批評，做到嚴中有愛。倘若薄情寡義，為了批評而批評，為了懲罰而懲罰，這與我們"治病救人"的願望是相悖的。只有出發點是善意的，體現出真誠的關懷，才能贏得被懲罰的有功之臣的衷心擁護和感恩。
2、批評時機要恰當。批評和處罰的時機應當選在被批評的有功之臣樂於接受的時機和場合。在以下時機和場合不宜批評處罰他們：在他們生病住院時，在家人或本人遭受挫折時，有朋友或親屬在場時，歡宴聚會時，重大節日時。
3、感情平時要培養。平時要注意關心愛護有功之臣，關心他們的冷暖，關心他們的疾苦，關心他們的成長進步。如果彼此建立了深厚的感情，那麼你的批評處罰即使方式、方法不太講究，批評的言辭有些過激，也同樣會達到罰不失恩的效果。
（三）先批後撫
所謂先批後撫，是指管理者在批評有功之臣時要注意做好善後工作，在安撫中把批評時尚未講清楚的道理講得更清楚，把批評時尚未闡發出來的良苦用心闡發得更充分。
1、要敢批。對於有功之臣的不良傾向、錯誤行為和不正之風，要狠狠地批、大膽地批、嚴厲地批，以達到殺一儆百的目的。敢批，體現了對有功之臣真誠的愛；而不敢批、不願批，才是把有功之臣往災難的深淵中推。
2、要善撫。在批評後的思想工作中，不僅要講清楚為什麼要批評他們，還要講清楚批評才是最大的愛；不僅要講好道理，而且要表達感情，進而加深感情。這樣，才能真正落實毛澤東同志教導我們的"使批評達到自我批評的目的"。
（四）風趣批評
所謂風趣批評，是指管理者在批評有功之臣時，運用恰當的方法、巧妙的藝術、風趣的語言，對他們的缺點和錯誤進行善意的批評，使其在輕鬆的氛圍中受到啟發教育，促其自覺改正缺點和錯誤。
1、要區別風趣和諷刺的界限。風趣批評是一種善意的批評，而諷刺則帶有一定程度的嘲弄，若運用不當，風趣批評就有可能變成諷刺嘲弄。所以，在應用風趣批評藝術時，一定要從幫助有功之臣的願望出發，在平等、和諧、愉快的氣氛中，運用風趣的語言，促使被批評者在愉悅的交談中認識並改正自己的錯誤。
2、要區別批評者的不同素質。批評者的素質千差萬別，因此不能強求風趣批評的普遍化。有的人文化層次高，善風趣，說話有趣味，能逗人樂，和群眾的關係又好，這樣的人就適宜實施風趣批評；如果是個一本正經、比較古板的人，就不宜強調他的風趣批評。
3、要區別被批評者的性格特徵。對那些心胸較寬、不計較小事、脾氣隨和、文化水平較高且和領導關係較好的人，宜於使用風趣批評，否則不宜使用。這就是人們常說的："酸、甜、苦、辣，一味一家；騎馬坐轎，各有所好。"只要做到因人而異，風趣地批評有功之臣一定能收到最佳效果。
八、怎樣領導老資格的下屬
在日常工作中，有些管理者不善於領導工齡比自己長、年齡比自己大的下屬。他們有的在處理這些下屬的問題時喪失了原則，有的對這些下屬失去了控制，有的對這些下屬的管理缺乏力度，結果給工作帶來了不好的後果。那麼，作為管理者，如何才能領導好這些下屬呢?
（一）要有良好的人格形象
俗話說："身教重於言教。"在新形勢下，特別要強調管理者以人格力量影響下屬，領導那些工齡、年齡比自己長的下屬更應強調人格力量。由於受"論資排輩"等心理的影響，一些相對年輕的管理者往往被"老資格"的下屬認為資歷淺和缺乏經驗，對他們常常有一種不信任感。作為管理者，必須時時處處嚴格要求自己，要求下屬做到的，自己首先做到；要求下屬做好的，自己首先做好，並積極出主意、想辦法，幫助下屬做好。要知道，良好的人格形象是贏得下屬尤其是那些"老資格"下屬的信任與尊重的重要條件。
（二）要有謙虛的態度
工齡、年齡長的被管理者，一般來說都有比較豐富的工作經驗，具有對本單位情況比較熟悉的優勢。所以，作為年輕的管理者，要充分看到這些下屬的閃光點，看到他們的特長，著重他們的經驗，看清他們的優勢，充分相信他們，遇事主動同他們商量，尊重他們的意見，虛心向他們請教，發揮好他們的作用，從而調動他們工作的積極性。
（三）要有寬廣的胸懷
有些工齡長、年齡大的下屬心理上不太容易平衡，對一些問題的看法易失之偏頗。有的受虛榮心的影響，說話行事不願意遵照管理者的意圖，喜歡另搞一套，以便表現自己；有的喜歡擺老資格，管得嚴一點，批評多一點，就要發脾氣。碰到這些情況，年輕的管理者要放下架子，主動找他們談心，以寬廣的胸懷待人，做到小事不計較，大事能論理。只要不是原則問題，只要是有利於團結的，自己吃點虧也無所謂。
（四）要有一副熱心腸
工齡長、年齡大的下屬，自身的實際困難往往比較多，作為他們的管理者，應該主動靠上去做工作，了解他們的困難，幫助他們拿出解決困難的辦法，樹立戰勝困難的信心。在工作任務繁重或工作中遇到難題時，要多關心、幫助他們；當他們生病或有其他實際困難時，主動去關心他們。要靠一副熱心腸去贏得這些"老資格"下屬的心。
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