營銷培訓經理嚮導5：內部培訓師建設 - 招商加盟 - globrand(全球品牌網)

在本系列文章的第五篇，我專門來談一談內部營銷培訓師(培訓師專題：http://www.globrand.com/special/peixunshi/)建設問題。之所以要討論這一問題，是因為營銷人員的學習/培訓已經成為營銷人員經常性工作的重要組成部分，企業將部分培訓業務「收歸」內部「自力更生」，效果會更好，成本會更低，並且有助於組織培養起可持續的自我學習與創造的能力。

需要首先說明的是，我在此所說的內部培訓師不單是指正式課堂授課式的那種講師，而是指我在本系列文章的第二篇所列舉的，不需要依賴外部培訓師的全部十一種學習方式中，承擔指導、引導或輔導任務的營銷管理人員。

一個認識誤區

在過去的近二十年間，中國管理培訓業的「發展」給人們的心中造成了一個印象，即管理培訓應該是這樣的一種情境：一位西裝革履的（以穿著有背帶的西褲為最佳）、有著令人羨慕的學歷背景的（以擁有世界頂級學府的MBA或博士文憑為最佳）、有著令人羨慕的工作背景的（以在全球著名跨國公司任過高職為最佳）、有著令人羨慕的職稱或職務頭銜的（以擁有博導或會長、商學院院長、著名跨國公司總裁等頭銜為最佳）人士站在星級酒店的專用會議室臨時改造的課堂上，用流行的培訓形式和夾雜著大量英文單詞（是不是真能說一口流利的英語則另當別論）的中文給大家講授管理知識、搞笑故事和大公司的管理經驗與方法……這樣的培訓形式被「理論」一再表明是符合成人學習心理的。

然而，當企業界人士因無法評估培訓產品的真實價值而過多地關注培訓藝術感的形式符號所代表的意義或價值時，便忘記了培訓的真實目的。企業培訓的真正目的是，使受訓者學習到與工作相關的知識和方法，從而使他們的工作效率、工作質量和工作成本降低。真正做過管理的人，只要沉下心來稍加思考便不難發現，真正有效的管理其實是比較枯燥的——因為它多半是對一些規則/標準的不斷重複或強調。在企業管理的實際過程中，管理並無太多的藝術感可言。

我想要表達的是，當企業界人士過多地關注培訓藝術感的形式符號所代表的意義或價值時，他們在建設內部培訓師方面便必然會碰到麻煩——培養不出「合格」的內部培訓師。

然而，當我們換一種方式來思考問題時，建設內部培訓師團隊便可能不是一件難事：二十年前，「管理培訓」這個詞還沒有進入我們的視野，自然那時的企業沒有我們今天所說的或意象中的種種「培訓」形式了。但是，這不意味著那時的企業沒有學習。讓我們想像一下二十年前有這麼一位名叫Z的人：他大學畢業後，應聘到一家企業當了一名銷售員；兩年以後，Z當上了區域銷售經理；三年以後，Z當上了公司銷售部經理；五年以後，Z當上公司營銷副總經理。Z的成長過程毫無疑問也是一種不斷學習進步的過程。那麼，在他成長的那個時代並沒有現在我們看到的「培訓」，在沒有「培訓」的情況下，他是如何學習進步的呢？

完全可以想像得出，在沒有「培訓」的情況下，Z主要是採取了以下方式學習而得以不斷成長進步的：

——向老同事學習。當Z大學畢業進入到企業工作時，他沒有任何銷售方面的知識和技能。在這種情況下，他被領導安排跟一位老銷售員學習做銷售。跟著那位老銷售員學習了兩個月，他已經懂得了做銷售的基本方法，於是領導安排他開始獨立開發客戶。

——在同事間的競賽中學習。Z獨立開展業務活動後，他面臨了很大的壓力，因為公司共有一百多名銷售人員，絕大多數都是經驗豐富的老銷售員，他們每個月的個人業績都要比Z好出許多。為了早日提高自己的業績，Z一方面不斷向老銷售員請教，另一方面從書店裡買來大量的銷售技巧方面的書籍自學。於是，他的銷售知識和技能不斷提高，他的業績也因而不斷提高。在他當上了區域銷售經理以後，他的好強之心驅使他不僅自己保持了這種學習精神，還要求他的下屬也具備這種學習精神。

——從領導哪裡學習。Z有一個好心態和習慣，每當在工作中碰到問題時，他總是主動地找領導請教。由於他的謙虛好學，領導們都比較喜歡他，因在每一次求教時領導都能教他一些觀點和方法，時間一久他的能力便得到了大幅度提升。除此之外，公司每月要召開一次銷售會議，每次開會，不僅銷售部的領導會全數出席和發言，有時公司總經理也會出席會議並講話。每次開會時，Z總是認識地聽講、認真地做筆記，事後認真地領悟會議上領導們的講話，在聽、記和領悟中，他意識到自己學習到了不少的新觀點、知識和技能。

——從同事的經驗和教訓中學習。Z有一個特點，他習慣於從勤奮、銷售技巧、為人處事、銷售理念和市場機會等多個維度來總結銷售業績好的銷售人員的經驗，同時也習慣於從這些維度來分析那些銷售業績不好的人員的教訓。他認為這種分析他人工作經驗和教訓的方法可以幫助自己快速進步。在他當上區域銷售經理及隨後被提拔為銷售部經理以後，他也總是用這種方式來幫助他的下屬認識其身上的優點和不足，以至於他領導的團隊不斷進步，他個人的職務和在公司的地位也因此水漲船高。

……

上述舉例顯示，在一個企業的營銷部門內部，所有的人員都是一定意義上的「老師」，其中營銷管理者顯然更多的在承擔了「老師」的角色，企業如果善於塑造和運用好這些內部「老師」，其營銷部門內的成員便可能向以上舉例中的Z一樣得到不斷成長進步。

換言之，當企業要求它的內部培訓師像外部培訓師那樣具有藝術感時，企業將很難建立起理想的內部培訓師團隊來。企業應該建立這樣的認識，企業內部培訓是無處不在的（建本系列文章的第二篇：《營銷培訓嚮導2：培訓形式超過13種》），企業營銷部門中的每一位管理者事實上都在承擔著一定的培訓職能，即所有的管理者都是一定意義上的培訓師，培訓過程也就是管理的過程。

當企業這樣看問題時，就可以得出一個結論：企業內部的培訓師建設的焦點就是要加強企業內部管理者的培訓意識和培訓技能。有的企業的營銷部門可能的確需要一名或多名專職globrand.com培訓師，他們將承擔對特定的員工（比如一線銷售和導購人員）的經常性培訓任務。由於這類專職內部培訓可以通過招聘來獲得，故本文將不涉及。本文的基本論點是，提升營銷部門各層級管理者的培訓意識和技能將更符合企業發展的客觀需要，也是可能實現的。

內部培訓師的能力建設

基於上述觀點（營銷部門的管理同時應成為培訓師），我認為內部培訓師建設的重點是要加強營銷部門管理者在管理過程中的培訓意識和技能，下面分開來談。

角色意識

讓營銷部門的管理者同時成為內部培訓師，要求他們和企業領導者及負責培訓工作的主管首先建立以下四個意識：

其一，管理的過程就是培訓的過程。管理者是帶團隊的人。管理者在帶團隊的過程中，一定會涉及到如何教導、引導、輔導下屬工作，包括如何引導下屬中的部分人向另一部分人學習。這個過程既可以說是管理的過程，也完全可以說是培訓的過程，而且是最貼近企業實際要求的培訓過程。由於營銷管理者本身事實上在承擔一定的培訓師角色，他們組織和傳授知識與技能的能力便成為其必備的勝任能力之一。在一些企業中，組織上安排一部分管理人員「兼職」做培訓師，往往會遭到管理人員的消極抵抗，這是因為他們不了解，他們的職務本身要求他們成為培訓師。

其二，管理者同時作為培訓師有助於管理者個人學習與成長。營銷管理者同時作為培訓師，意味著管理者必須有計劃地學習更多的知識和工作方法，以便更好地幫助下屬員工建立工作觀念和工作能力。在這個過程中，管理者自身將快速地得到進步。回想一下我們在小學、中學和大學時的經歷吧，當我們同時既作為學生，又作為特定課目的「教員」時，我們個人進步的更快。此外，由於管理培訓在企業中將越來越經常化、日常化，管理者只有具備培訓師的能力才能更好地帶領團隊完成組織交給的工作任務，也只有出色地完成了組織交給的工作任務，管理者個人才會有更好的職業發展前景，不能同時作為培訓師的管理者的個人職業發展空間正在快速收窄。

其三，管理者同時作為培訓師，將有助於激發員工的學習積極性。許多管理者會經常抱怨其下屬不愛學習。然而自古至今，上行下效是所有組織的共同特徵。如果一個組織中的大多數成員都不愛學習，恰恰說明這個組織的領導者是不愛學習的。如果組織的領導者自身愛好學習，其組織的成員大都也會對學習充滿興趣。我想要說的是，在企業營銷部門的管理者為了成為「合格」的培訓師而努力學習時，他們便為他們的下屬樹立了標杆。當管理者成為了其下屬學習的標杆，其所在的組織和組織中的每一個個體都會因之而進步。

其四，管理者向其下屬人員所傳授的知識和技能往往更貼近企業的實際需要。管理者同時作為培訓師，他們的知識可能不如外部培訓師那樣「豐富」，他們可能不如外部培訓師那樣有高超的培訓「技巧」。但他們所傳授的知識和技能往往更切合企業的對員工的要求。起碼他們不會不著邊際地宣講與企業營銷工作沒有任何關係的內容，他們講授的內容不會引起受訓者對企業的不滿。此外，他們了解每一位受訓人員，因而所講授的內容更具針對性。

能力建設

有人說「做培訓師需要有相應的天資」。

我在管理諮詢和培訓業混跡了近8年之久，見到過形形色色的培訓師，我本身也是從營銷管理者轉換為營銷諮詢師和培訓師的。我承認，成為一名「娛樂明星式的培訓師」的確可能需要某種天資：比如要有近乎瘋狂般的自信，比如要有表演的天賦，等等。但是，我認為企業在本質上並不需要娛樂明星式的培訓師，而且所有的管理人員，經過一定的學習和訓練，都是可能成為培訓師的。下面介紹五種企業可以用來訓練營銷管理人員成為內部培訓師的方法：

其一，讓營銷管理人員閱讀相關的培訓書籍和接受必要的TTT（培訓培訓員）課程學習。在選擇相關圖書時，不宜選擇那些理論高深的書籍，因為太過高深的培訓理論圖書會讓營銷管理者望而生畏。可以先讓營銷管理者讀一些培訓入門方面的圖書，而後逐步深入。與此同時，聘請外部TTT課程的培訓師來企業培訓營銷管理者，或者將營銷管理外派參加相關主題的公開課。主辦或參加這類培訓時，不宜選擇「高端」的培訓師或培訓課程，而應從入門課程開始學起，「高端」的TTT課程並不適用於內部培訓師培訓。

其二，購買不同的培訓師出版的培訓光碟，組織營銷管理者觀看，使他們從他人的培訓方式中領悟到培訓的技巧。要使這種方式產生較好的效果，組織者在每一次組織營銷管理者收看他人的培訓視頻時，要為每一個位受訓者準備一張評估表，評估表上的評估項目應包括以下主要方面：培訓師的職業形象、培訓師語言功底、PPT製作、課程內容的系統性和邏輯性、課程內容的實用性、培訓師運用培訓工具的技巧、培訓師與學員之間的互動技巧。每看完一個培訓師的培訓視頻，要求收看者對照評估表的項目對該培訓師及其課程進行評估。隨後，讓每一位收視者發表和解釋自己的評估結果。需要注意的是，收看這類課程視頻，4次不超過3小時，其中收看視頻的時間不超過2小時，討論的時間不超過2小時。此外，參加這類活動的營銷管理者一次不宜超過12人為效果最好，否則在討論時很難做到讓每人都有機會充分發表自己的觀感。

其三，給特定的營銷管理者分配特定的課程，讓其充分準備、反覆試講。當事人課程準備完畢，由人力資源總監（或營銷培訓經理）和營銷主管，組織其他營銷管理者試聽並提出建設性意見。我個人的經驗顯示，一位從來沒有做過培訓的營銷管理者，經過8次以上的試講，如果他/她是認真對待這項活動的話，他/她基本是可以找到做培訓師的感覺的，也就是說他/她便可以小範圍的登台做培訓了。

其四，要求營銷管理者每月至少給其下屬或兄弟團人做3小時的特定主題的培訓，並且將其培訓質量納入公司或部門對該營銷管理者的績效考核。

其五，聘請外部營銷顧問/培訓師到企業內部講授營銷管理者如何將培訓與輔導的技巧應用於日常管理實踐的課程，比如《員工輔導技巧》，或者外派營銷管理者參加相關主題的公開課，並且應該讓每一位參加培訓的營銷管理者在接受培訓後制定出將課堂所學知識和技能牽移到工作中的行動計劃。

附錄：飄影的內部培訓師團隊建設經驗

廣東飄影集團創辦於1996年，是我國日化行業發展最迅猛的公司之一。在飄影的發展過程中，公司的培訓體系逐步形成，對提高公司績效、增強企業競爭力方面起到重要作用。以下是飄影在內部培訓師建設方面的經驗：

飄影80%的培訓課程是由公司內部的總監、經理們講授的，並形成固定的機制。公司每周六下午是固定的培訓學習時間，已經形成了良好的氛圍。

飄影之所以要加強內部講師團隊建設，主要是基於以下認識：培訓質量的妻子與差在根本上是要看其效果，也就是培訓能不能改善員工的態度和行為，並最終提高其工作績效。外部培訓講師雖然具有良好的培訓技巧，但是在業務知識和技能方面，其針對性、適用性則明顯不如內部培訓師。雖然有的外部培訓師在類似或相同的企業、崗位有過工作經歷，但是不同企業之間的管理體制、企業文化等方面迥然相異。另外，外部培訓師在培訓內容、培訓方式上大都千篇一律，即使是事前做了相關培訓調研工作，其培訓的內容也基本上還是籠統抽象的說教，因而培訓效果和培訓效益大都不讓人滿意。而這些恰好正是內部培訓師很容易克服的地方，不但可能克服，而且可能做得很好。

基於以上認識。飄影公司總裁要求公司的每位總監級管理人員必須要講兩門以上的課程，經理級管理人員必須要講一門以上的課程，人力資源總監必須能講十門以上的課程、人力資源經理必須要講五門以上的課程。這樣，企業內部就有上百門課程。這些課程對公司來說更有針對性，都是工作中實際遇到的一些問題、案例。如今在飄影，培訓的形式已經形成了多樣化，獨具特色的有「飄影大講堂」、「飄影集團管理論壇」、「飄影讀書」等已經成為公司各級員工學習與成長重要「加油班」。

當然，涉及內部講師不能滿足培訓需求，飄影也會聘請外部講師進行培訓，一些高端的課程也主要是由外部講師來講授。

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