平台經濟時代：如何發現需要的人才。

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語音 /林偉賢

偉賢頌趨勢 語音 / 林偉賢

來自偉賢頌

在以下文章是給企業領導們看的。

面對平台經濟時代的來臨，很多大企業家都不得不轉型成為平台型企業，比如林偉賢老師語音提到的海爾，把海爾裂變成2000多個子公司，很多企業家也都發現了平台的重要型，這樣一來領導就需要如何發現新的人才，痛點型的人才，不聽話的員工，連接型的，猜想型的主管。領導該怎麼做呢。

管理-- 要克服的是複雜狀況

實際做法和程序多半是為了

應對20世紀最重要的發展之一：龐大組織的出現。

沒有良好的管理，複雜的企業就容易淪於混亂，進而影響到本身的生存。好的管理可讓質量和產品獲利能力等關鍵事項，維持相當程度的秩序和一致性。

· 領導-- 要應付的是變動

近年來領導變得如此重要的原因之一，就是因為商場更趨競爭、也更變化多端。為了在這個新環境求生存，並能有效競爭，就愈來愈需要做出重大變革。變革愈多，就一定需要更多領導。

領導的設定方向

領導的功能在於產生變革，設定變革的方向就是領導的基本任務。

· 規畫出良好的企業方向並不是魔法，而是艱困

有時還相當耗費精力的搜集及分析信息過程。明確表達這種願景的人並不是魔術師，而是願意承擔風險、基礎廣博的策略思想家。

· 願景和策略並非一定要是出色的創新想法，其實有些最棒的願景和策略並不創新。有效的企業願景，總是有一個幾乎可說是相當普通的特性，通常當中的想法都已是眾所周知。那些想法的組合或形式也許頗為新穎，但有時也並不新穎。

案例一設定方向：美國運通

當路．葛斯納（Lou Gerstner）在1979年出掌美國運通（AmericanExpress）旅行相關服務（Travel Related Services, TRS）部門時，這個部門正面臨美國運通130年歷史中最大的挑戰之一。數百家銀行正在提供或籌劃推出威士忌（Visa） 或萬事達卡（MasterCard）的信用卡，和美國運通卡競爭。此外還有二十多家的金融服務機構要進入旅行支票業。在成熟的市場中，像這樣增加競爭的情況通常會降低利潤率，並阻礙成長。

· 葛斯納認為，雖然面臨許多銀行發行威士忌和萬事達卡的猛烈競爭，TRS還是有潛力可以成為充滿動力和成長力的企業。關鍵在於把焦點集中在全球市場，特別是較富裕的顧客，美國運通向來都提供這類顧客最高階的產品。TRS進一步區隔這個市場，積極開發出範圍廣泛的新產品和服務，並且投資以提高生產力、降低成本，因此可儘可能提供最好的服務，給擁有足夠閑錢，向TRS購買比以往更多服務的顧客。

如何校準人員

· 現代組織的一個主要特色，就是相互依存；沒有人擁有完整的自治權，大多數員工的工作、技術、管理系統和層級，都與許多人連結。當組織試圖變革時，這些連結就形成了特殊的挑戰。除非許多個人一齊朝同方向前進，否則大家可能會彼此牽制。

· 受了過度管理教育、但領導教育不足的高階主管會認為，讓大家朝同一方向邁進，似乎是組織面的問題。然而高階主管必須做的並不是把人們組織起來，而是「校準」（align）人們，調整他們朝向一致的方向

案例二 人員校準：柯達

· 柯達公司（Eastman Kodak）在1970年代初期進入影印市場，專註在技術複雜、平均單價約六萬美元的複印機上。接下來的十年間，這項業務的營收成長到近十億美元。但成本居高不下，難有利潤，幾乎到處都是問題。到1984年，柯達竟落到必須沖銷四千萬美元庫存的地步。

· 查克．楚比吉（Chuck Trowbridge）在1984年出任新成立的影印產品事業群總經理後採用幾十種做法，來強調新方向，並調整大家的步伐，齊步朝向新方向進行；做法包括每周和自己12位直屬部屬開會；克倫德爾和他的直屬部下，每個月還和組織中某個領域的八十到一百位人員會面，討論任何他們想討論的事。同時克倫德爾也透過書面文字來對員工傳達想法。每個月員工都會收到四到八頁的「影印產品通訊」。另一個稱為「對話信件」的方案，則給員工機會可以匿名詢問克倫德爾和高階經理人問題，同時保證一定會得到響應。

如何激勵人們

· 領導的功能在於變革，能引發高度活力的行為，對克服無可避免的改革障礙就很重要。設定方向可找到行動的適切路徑，有效校準人員，可讓大家朝那條路徑前進，同樣地，成功激勵人們，則可確保大家擁克服阻礙的活力。

· 優秀的領導人，會運用許多不同的方法來激勵人們：

1. 以強調聽眾的價值觀的方式，來說明組織的願景。如此一來，達成願景的工作，對這些人就變得很重要。經常讓人們參與有關如何達成組織願景的決策，或是願景里與某個人最為相關的部分，可讓人們擁有掌控感。

2. 提供訓練和指導、回饋意見和樹立角色模範，來支持員工實現願景的努力，進而幫助人們在專業上成長，並提升他們的自尊。

3. 傑出領導會肯定員工的成功表現，並提供獎勵，這樣不但會給人們成就感，也會有歸屬感，感覺屬於一個關心自己的組織。

案例三 激勵人心：寶僑

· 寶僑公司（P&G）在1956年設立紙類產品部門，在其後大約二十年，該部門的產品因高質量、價格合理和良好的營銷，而罕有競爭對手。然而到了1970年代，這個部門的市場地位出現了變化。新竄出的競爭者重創了寶僑。例如，紙尿布的市場佔有率就從1970年代中期的75％，跌到1984年的52％。

· 尼可羅西在晉陞為紙品部門最高主管時，立刻強調整個部門必須變得更有創意和市場導向，而不只是成為低成本的生產者。新方向包括更加強調團隊合作，以及多重領導角色。

· 尼可羅西推動的一系列策略和活動，都有助於創造一個具開創精神的環境，激勵許多人去實現新的願景。到了1988年底，紙類產品部門在四年間的營收提高了四成，獲利提高68％。而這一切，都是在競爭變得愈來愈激烈的情況下發生的。