區域市場營銷工作的「六步拓展法」

對區域市場的運作是醫藥企業整體營銷戰略中的重要組成部分，也是其營銷戰略在執行中的具體體現。可以說，區域市場的成敗在很大程度上決定著公司的整體營銷業績。根據個人的實踐經驗，筆者總結出了區域市場營銷工作的「六步拓展法」，現分述如下： 　　第一步：劃分市場 確定目標 　　劃分區域類型，確定營銷策略 通常來講，對銷售市場的開拓是一個逐步擴展的過程，很少有哪一家公司一開始就齊頭並進在全國範圍開發市場。這就要求不同規模、不同產品結構的企業，必須確定合適的目標區域市場，然後對其進行分類定位，劃分出不同的區域類型，如可劃分為大本營區域、根據地區域、運動區域、游擊區域等不同的類型，並推行不同的營銷策略。 　　一般情況下，大本營區域（市場佔有率在６０％以上）是公司應絕對佔領的區域，對這類區域公司必須確保投入，將營銷分支機構建立到縣級甚至鄉鎮市場的層面，要精耕細作，盡量進行深度分銷；根據地區域（市場佔有率在４０％以上）是公司應絕對控制的區域，公司應作重點投入，可採取經銷商與終端相結合的渠道策略（投入比例為３∶７），有重點、有針對性地與競爭對手開展競爭；運動區域是指公司沒有進行相應的投入，在短期內不容易佔據主導地位的區域，在這裡最好避實就虛與對手開展競爭，在渠道上以零售終端帶動經銷商上量為主，力爭將市場佔有率控制在２０％左右；游擊區域是指公司還沒有客戶基礎的市場，對這類區域，公司沒有必要盲目投入，採取現款現貨的營銷模式即可。 　　進行區域細分，明確拓展目標 在確定了區域類型後，應綜合考慮區域市場中行政區劃、人口數量、消費水平、交通條件、客戶分布、政策環境等相關因素，將每個區域市場進一步細分為若干個分區，並具體確定每個分區的市場開發和產品推廣進度、目標任務、目標市場佔有率、目標經銷商和零售終端等分銷客戶的名稱等。如某製藥企業將全國分為華中、華南、華北、華東等大區，然後又將華中區分為河南、江西、安徽、湖南、重慶、湖北６個分區；其中湖北分區的拓展目標為：以九州通、新龍等經銷商和中聯、馬應龍、同濟堂、三九等零售終端為目標客戶，力爭在２００４年底前實現銷售額５００萬元，市場份額達到５０％以上。 　　第二步：深入調查 建立檔案 　　雖然確定了分區內的目標經銷商和零售終端等分銷客戶，但一開始對它們肯定是不了解的，這就要求業務人員進一步開展深入的調查工作，詳細、真實地了解它們的相關情況。通常的做法是完善目標客戶檔案，有３個方面值得注意： 　　一是檔案信息必須全面詳細。除了客戶名稱、地址、聯繫人、電話這些最基本的信息之外，還應包括它的經營特色、行業地位和影響力、分銷能力、資金實力、商業信譽、與本公司的合作意向等這些深層次的內容。 　　二是檔案內容必須真實。業務人員應深入實地調查，不能只停留在收集資料的層面，更不能閉門造車。 　　三是對已建立的檔案要進行動態管理。業務人員只有通過高頻率的拜訪，才能及時獲悉客戶的最新信息，應根據所掌握的最新信息將對應的檔案內容更新，使與客戶實際相吻合。 　　第三步：指標分解 責任到人 　　分區是醫藥企業最基層的營銷單位，雖然每個分區可能只有２～３個業務員，但仍有必要將銷售目標和任務落實到每個業務人員身上，而不是僅僅攤派到分區，更不是只停留在區域分公司。從公司到區域，從區域到分區，從分區到個人，是營銷目標內部分解的一條完整路線。 　　指標責任到人，一方面可以確保目標計劃的實現，另一方面還可以真實地評估每一個業務員的銷售業績。一個分區沒有完成銷售目標任務，並不等於該分區內所有的業務員沒有完成任務。考核到人，有利於激勵先進，鞭策後進，有利於發現和培養新的業務骨幹，防止區域營銷團隊過早老化。 　　第四步：選准對手 制定攻略 　　重點突破，靶向瞄準 在區域市場上，沒有必要把所有同類產品都當作競爭對手，同行並不一定就是「冤家」。因為雖然是同行，但彼此的產品結構可能完全不同，渠道策略可能差別很大，目標客戶也許並不一樣，對所有的同類產品發起進攻只會空耗自己的實力。明智的做法是通過仔細比較彼此的產品結構、渠道策略、目標客戶等多重因素後，選擇１～２個各方面都相似的同類產品作為競爭對手，再集中力量與之展開競爭。 　　系統分析，知己知彼 了解競爭對手，方能百戰不殆。要做到知己知彼，區域營銷人員必須對自己、對競爭對手進行系統的分析。從產品功效、生產工藝、技術含量、包裝檔次、價格定位、品牌形象、渠道策略、銷售政策、廣告支持等方面入手，看看自己在哪些方面佔有絕對的優勢，在哪些方面又處於相對的劣勢；競爭對手對自己最大的威脅是什麼，自己戰勝競爭對手、控制市場的機會有多大。只有揚長避短，才能在競爭中立於不敗之地。 　　第五步：細化管理 夯實基礎 　　對客戶要激勵，更要管理。過度的激勵容易被客戶牽著鼻子走，唯有細化的管理才能確保區域市場「長治久安」。這種管理的細化通常體現在對客戶的任務、價格、信用和竄貨管理上。 　　任務管理 將銷售目標在區域內部進行分解還不能算是銷售目標任務的市場分解，只有將年度和月度銷售任務落實到每個業務員所對應的、具體可完成銷售的客戶身上，任務才算落到了實處。因此，對區域銷售目標的路線應該在內部分解的基礎上進行延伸，即從公司到區域，再到分區，再到個人，最後還要到客戶。 　　價格管理 對客戶而言，產品供銷價格的穩定性比產品利潤空間的大小更具吸引力。有一些醫藥公司的區域經理為了表明對大小客戶的不同重視程度或支持力度，通常會按客戶的規模而不是客戶的類型來確定供貨價格，結果在價格管理上便自亂了陣腳。其實，為了維護價格的穩定，首先要做到讓相同類型的分銷客戶享受相同的價格政策，如所有批發類型的客戶享受一種相同價格，所有零售終端型的客戶享受另一種相同價格；其次要協助不同級別的批髮型客戶統一其二次分銷的價格，因為有些批髮型客戶為了上量，經常會把供應商的年終返利或其他獎勵政策提前向其下遊客戶預支，從而導致產品市場價格的混亂。 　　信用管理 為減少分銷客戶中的「呆」「死」賬款，避免其一夜之間「搬遷、倒閉、關門」給公司造成的巨大損失，醫藥企業對每一個客戶的銷售動態要隨時掌握，特別是必須控制累計鋪貨額度。具體可建立客戶管理卡、採取信用等級評估、設定飽和鋪貨量、控制貨款結算周期等辦法來加強對客戶的信用管理。 　　竄貨管理 竄貨現象最容易破壞區域市場的供銷價格體系，也最容易使分銷客戶對產品在日後的銷售失去信心。要想及時發現竄貨現象，業務員只要做到勤於拜訪客戶、經常查看產品的銷售流向就可以了。但要有效防止竄貨現象，就必須實行標本兼治，如可以事先明確竄貨責任，為追究惡意竄貨者責任時提供法律依據；與分銷客戶聯手抵制竄貨；勒令竄貨者以零售價回購，取消獎勵或扣除相應的保證金；實行包裝區域差異化等。治本的關鍵在於建立廠商一體化的戰略聯盟合作關係，雙方結成利益共同體，經銷商把產品的銷售當成自己的事來做，才可能徹底解決竄貨問題。 　　第六步：完善制度 激勵銷售 　　對內部業務人員的激勵 總體原則是「以數字論英雄，以業績定成敗」。要建立全面的考核體系和詳細的獎罰細則作為激勵的具體標準，通過準確的考核指標（如以回款、利潤、任務、費用、應收賬款、產品結構、日常工作等為基本的考核項目）保證激勵的公正和效果。同時，區域的營銷工作從一個階段發展到另一個階段後，對應的考核管理辦法也應隨之修改，使之日臻完善。另外，還應進行縱向和橫向的比較：橫向比，因為每個分區的市場基礎是不盡相同的，如果一概而論地採取業績絕對值的考核方式將有失公平；縱向比，就是將業務人員這一考核周期的業績與他上一考核周期的業績相比較，才能看出每個業務員的業績增長情況。這些縱向和橫向的對比值是團隊成員業績排名的最終數字依據。 　　對外部分銷客戶的激勵 對於外部的分銷客戶來說，任務完成好的會向公司要求更多的政策支持，任務完成欠佳的也會要求公司調整任務指標。關於客戶激勵，有兩點要特別注意：一是對客戶同樣需要全面綜合考評，只考核客戶的絕對進貨量是不科學的。對客戶的任務完成率（客戶的合同銷量完成情況）、銷售比重（本公司產品銷量占客戶所經營同類產品總銷量的比例）、銷量增長率（與上年同期相比或當月與上月相比）、利潤率（扣除成本、促銷、返利等政策性投入）、價格管理、竄貨控制、回款周期長短等應該全面考核。二是不要為了讓客戶重視本公司的產品而增加虛假的激勵承諾，也不要輕易改變對客戶已有的激勵措施或削減公司的獎勵比例。
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