怎樣成為解決問題的高手之思考工具

思維導圖是一種將發散性思維可視化的工具。標準的思維導圖呈現從中心向四周層層放射的形狀，看起來像一隻八爪章魚。

由於思維導圖的發射狀結構與人類大腦中的神經網路的記憶構造十分相似，因此可以加快閱讀者對圖中信息的理解速度和加深記憶程度。

目前流行最廣的思維導圖類型是博贊思維導圖，這種類型的思維導圖主要強調發散思維，其價值在於：

1. 從中心向四周層層放射的結構有利於激發聯想，通過一個節點上的關鍵詞激發出更多的關鍵詞；

2. 形象的圖示和豐富的色彩可刺激人的大腦，起到激發思維的作用；

3. 通過將知識以放射狀結構和可視化呈現，可大幅提升個人的感受力、理解力和記憶力。

典型的博贊思維導圖如圖：

不過博贊思維導圖的發散思維主張自由發散聯想：圍繞一個思維起點想到什麼就畫上什麼，不要求節點與節點之間的邏輯關係，想到即合理。

因此也有其使用的局限：

1. 不利於邏輯關係要求高的思考或知識框架的構建；

2. 不利於邏輯清晰地對外呈現。

本篇提出的邏輯思維導圖是在博贊思維導圖的基礎上改進的一種思考工具，既保留了博贊思維導圖放射狀的結構、形象的圖示以及豐富的色彩以助於思維的發散，又引入了嚴謹的收斂性思維，將發散的思維結果進行邏輯性地歸納，以滿足思維導圖在高效思考應用上的需要。

思維導圖是一個非常好的使用發散思維及收斂思維進行創新性的解決問題的工具。

你可以在工作上使用思維導圖規劃工作、構思PPT、準備演講、表達溝通；在學習上用於記錄讀書筆記、寫作文章、提高記憶效率。

邏輯樹是全球頂級的管理諮詢公司麥肯錫推廣的思考問題的工具。

邏輯樹又稱問題樹、演繹樹或分解樹。邏輯樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，並逐步向下擴展。

把一個已知問題當成樹榦，然後開始考慮這個問題和哪些相關問題或者子任務有關。每想到一點，就給這個問題（也就是樹榦）加一個「樹枝」，並標明這個「樹枝」代表什麼問題。一個大的「樹枝」上還可以有小的「樹枝」。如此類推，找出問題的所有相關聯項目。

邏輯樹主要是幫助你理清自己的思路，不進行重複和無關的思考。

邏輯樹是一種非常有效的問題/議題分解的方法，其價值主要有以下三點：

1. 對問題/議題/假設層層有序分解，有助於理清思路，不做重複和無效的思考；

2. 可有效分解複雜問題/議題，從而簡化問題/議題的處理；

3. 通過將問題/議題分解為更細的問題/議題，有助於團隊的協作和分工。

邏輯樹與上文介紹的邏輯思維導圖在內在的邏輯上有相通之處，不同點在於：

1. 形式上：邏輯思維導圖呈現出由中心向四周發散的形狀；而邏輯樹呈現出由左往右的一棵側倒的樹狀。

2. 內容上：邏輯思維導圖側重於激發大腦的發散思考，常用於個人開拓思路以及團隊的頭腦風暴，是一個刺激思考過程的工具；而邏輯樹側重於基於邏輯的層層分解，常用於個人組織思路、簡化問題以及團隊工作的分派，是一個更突出思考結果的工具。

邏輯思維導圖和邏輯樹在進行某些類型思考的時候需要綜合運用，MindManager、Xmind等思維導圖製作工具也可以用來繪製邏輯樹。

三.MECE

MECE是「Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive」（相互獨立、完全窮盡）的英文首字母縮寫，同樣來自麥肯錫。MECE是麥肯錫顧問在解決問題時非常重要的原則。

對複雜的現象分類、歸納時，首先要考慮如何讓各種分類不會相互重疊或包含——這就是「相互獨立」，也可簡稱為「不重」。「不重」可以避免分類相互重疊，防止重複分析或工作。

而全面地考慮問題，確保所提出的分類是夠完整，便是「完全窮盡」，也可簡稱為「不漏」。「不漏」可以確保沒有遺漏任何項目，涵蓋問題的每個方面。

只有將問題劃分為「不重不漏」的幾個部分，才可以在一開始就避免掛一漏萬、以偏概全的誤區。

MECE是在構建或分解邏輯樹時必須要滿足的法則。

四.環形思考輔助工具：包括五個為什麼、魚骨圖、多重原因圖

一般地，我們在分析一個問題的成因時，經常通過線性思維進行枚舉或羅列，這樣做簡便易行。

但存在兩個問題：一是沒有結構或框架，導致人們列出的原因可能是零散的，或出於自己的「習慣」、思維定式；二是沒有辦法展示這些因果之間的相互關聯。

為此，我們需要多使用圖表工具，來輔助自己梳理思路。

在這方面，五個為什麼、魚骨圖和多重原因圖是一些可用的輔助工具。

(1).五個為什麼

五個為什麼就是我們之前連載篇幅里提到的探究問題本質的5WHY法，意思是：打破砂鍋問到底。通過連續提問，追根溯源找到問題的根源，對於深入思考、把握關鍵是至關重要的。

這一方法的使用非常簡單，只需要以下三個步驟：

第一步，提問第一個為什麼:

挑選出一個問題癥狀作為開端，同時選出你希望可以利用其解開癥結的線索，然後問小組成員第一個為什麼：「為什麼這件事情正在發生？」

這個問題可能有三四個答案。把這些答案全部粘貼在牆上，在這些答案周圍留有足夠的空間。

如有可能，也可聚焦1～2個最可能的直接原因。

第二步，依次追問「為什麼」:

重複牆上每個答案，依次追問「為什麼」。把每個答案和「答案的答案」粘貼到它的「母問題」附近。

第三步，對問題進行整合：

當所有的問題回答完畢後，開始整合一些問題，追溯到十幾個不同的癥狀，並發覺兩三個系統性的根源。

「五個為什麼」這一工具並不複雜，但包括豐田汽車等在內的企業實踐表明：如何把握關鍵，找到真正重要的問題，而不是「誤入歧途」，是非常關鍵的。

因此，在使用這一工具時，不要直接跳入更深的問題，盡量問直接的問題，保持較窄的聚焦範圍，尋求詳盡的答案。同時，需要搜集相應的數據或事實作為支撐，確認每類原因的整體影響，不要僅憑假設。

例如，一台機器不轉了，你可以參考如圖所示範例來提問。

(2).魚骨圖（因果分析法）

任何問題的成因可能都有很多，直接或間接的，主要或次要的。

如果沒有一種方法對這些原因進行梳理，就可能陷入混亂，「眉毛鬍子一把抓」。為此，魚骨圖是一種簡單有效的可視化方法。

「魚骨圖」也被稱為「魚刺圖」或「石川圖」（Ishikawa diagram），得名於圖形看上去像一條魚的骨架：魚頭表示關鍵問題，較大的魚骨表示故障區，細小的魚刺表示具體的原因。

在現實工作中，這一工具因簡單易用，得到了廣泛應用。

以項目延期為例，對項目延期的各種原因分析的魚刺圖如圖所示：

魚骨圖是一種非定量分析工具，可以幫助我們對問題的原因進行歸類、邏輯化、條理化。其使用步驟也很簡單，大致包括如下四步：

1. 定義主要問題（「魚頭」）；

2. 討論確定主要的影響因素類別或框架（「骨架」）；

3. 採用頭腦風暴法或團體列名法，依次對各主要原因進行細化（「魚刺」）；

4. 修改和優化。

(3).多重原因圖

對於一些複雜問題，原因通常是多方面的，而且因果關係很少是單向性的。

在這種情況下，可以用「多重原因圖」來探討因果關係之間的相互關聯。例如：對於肺癌的原因，人們首先會想到吸煙。但是，吸煙並不是造成肺癌的充分原因或必要原因。肺癌可能的成因還包括被動吸煙、環境污染以及遺傳因素等其他連帶原因。

在這類表示因果關係的圖中，通常用有向箭頭表示兩個要素之間的影響關係，箭頭從「原因」指向「結果」。例如一般而言，「吸煙」有可能導致患上「肺癌」，因此在上圖中，就在「吸煙」和「肺癌」之間畫上一條箭頭。

對於因果關係的看法，反映了人們對世界的認知，並有一定的假設條件。不同的人對於這些關係的看法有可能存在顯著差異。

由於缺乏量化的因素，在多重原因圖中，不必顯示出影響力的相對強弱關係。

講完了環形思考輔助工具，我們再來講系統思維里著名的「冰山模型」。

系統思維中有一個著名的「冰山模型」，揭示了人們思維的層次。

冰山頂部露出水面的部分，是我們可以觀察、感知、經歷的事件或活動（events）。例如新產品發布、員工離職、客戶投訴、競爭對手採取行動，以及政府出台了新的法規或監管政策等。

事件是我們生活的大千世界的自然呈現，時間就像一條河流，挾裹著人們和各種事件不停地浮浮沉沉。某種程度上，我們就是通過觀察、經歷各種事件而學習、成長、認識和了解這個世界。

這是冰山頂部可見的部分，也是大多數人主要關注與思考的層次。

但是，就像冰山浮在水面之上的部分只是整個冰山很小的一部分一樣，事件只是一個更巨大的複雜系統中為人可見的一小部分，但往往並不是最重要的。

為了更深刻地了解這個系統，你需要再深入地想一層：為什麼會發生這些事件？未來會發生哪些事件？

要得到這些答案，你首先需要把有關的事件聯繫起來，看是否有一些趨勢或模式。

例如，一次偶然的飛行事故或隱患可能是一個個案，但是如果一家航空公司一段時間內多次發生飛行事故，就說明該公司內部管控可能存在漏洞或問題。

再如，凱斯·萬·德·黑伊登認為，在「9·11」事件中，當第一駕飛機撞擊時，人們可能搞不清楚狀況；但是，很快當第二駕飛機再次撞上紐約世貿中心時，這兩個事件之間就呈現了明顯的趨勢，表明這些事件之間存在內在的因果關聯，並非孤立存在或偶然的。特別是，當把美國國內和全球其他類似事件聯繫起來時，這一趨勢或模式就更加明顯了。這一連串襲擊都不是孤立的，它們顯示了當今世界政治局勢的一種模式。

其次，在明確了相關事件背後的趨勢或模式之後，你需要進一步分析、梳理這些趨勢或模式背後的因果關係。也就是有哪些影響因素，它們之間存在哪些相互關聯和反饋作用，以及它們的成長路徑、變化態勢。

這些東西我們稱為「系統的結構」，它們是理解系統會發生什麼以及為什麼發生這些事情的關鍵，讓我們不僅「知其然」，還「知其所以然」。

系統思考看待世界，不只是關注一個個孤立的事件（events），而是主張看到事件之間的相互關聯與作用模式（patterns）以及發展趨勢，更進一步地要看清影響、推動該模式與趨勢發生的潛在的「結構」（structure）——在這裡，「結構」不是指邏輯架構或組織成員之間的彙報關係，而是表示系統中的關鍵影響要素（或稱為「變數」）及其之間的相互聯繫方式（或稱為「連接」）。

因此，善於系統思考的人會將結構與行為聯繫起來，理解事件、行為以及結構之間的關係。

「結構影響行為」是動態複雜系統的基本特性之一。正是構成系統的主要變數及其之間的相互作用與影響，驅動著系統的變化，生成不同的行為模式，從而表現出一個個事件。

請看以下案例：

案例：對離職的深入思考

某家公司技術部一位資深工程師因故辭職（事件1），為了救急，公司只得以高薪從競爭對手那裡挖人。然而，過了不到2個月，技術部又有兩位較為資深的工程師離職（事件2），於是公司又以「高薪挖角」的方式救急。出乎意料的是，陸續又有一些工程師辭職（事件3），甚至業務部門好像也被「傳染」了一樣，出現了人員離職的情況（事件4）。

數據顯示，半年以來，公司離職率越來越高（趨勢）。

正如上述案例顯示的那樣，很多管理者其實只是「就事論事」，採取機械反應式的管理方法，「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，孤立地看待這4個事件，沒有做到系統思考。

要想做到系統思考，必須看到事件之間的關聯模式和發展趨勢，並看清其中隱含的系統的結構，方能找到「小而有效的『高槓桿解』」，達到「四兩撥千斤」而又「標本兼治」的功效。

說到這裡，對於系統思維、系統思考工具的相關學習，大家可以參閱丹尼斯·舍伍德的《系統思考》。

更多工具儲備可以幫助你更有效地應對複雜問題的分析。

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