如何管理「刺頭」員工?

07-04

林肯不拍的「馬蠅」 1860年，林肯當選爲美國總統。有一天，有位名叫巴恩的銀行家前來拜訪林肯，正巧看見叄議員蔡思從林肯的辦公室走出來。於是，巴恩對林肯說「如果您要組閣，千萬不要將此人選入，因爲他是個自大的家夥，他甚至認爲自己比您還要偉大得多。」林肯笑了:「哦，除了他以外，您還知道有誰認爲他自己比我偉大得多的?」「不知道，」巴恩答道:「您爲什麽要這樣問呢?」林肯說:「因爲我想把他們全部選入我的內閣。」事實上，蔡思確實是個極其自大且妒忌心極重的家夥，他狂熱地追求最高領導權，不料落敗於林肯，最後，只坐了第三把交椅一一財政部長。不過，這個家夥確實是個大能人，在財政預算與宏觀調控方面很有一套。林肯一直十分器重他，並通過各種手段盡量減少與他的衝突。後來，《紐約時報》的主編享利雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地提醒他蔡思正在狂熱地謀求總統職位。林肯以他一貫的幽默口吻對亨利說:「你不是在農村長大的嗎?那你一定知道什麽是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在農場耕地。我趕馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻跑得飛快，到了地頭，這才發現，原來有一隻很大的馬蠅叮在他的身上，於是我把馬蠅打落了。我的兄弟問我爲什麽要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：哎呀，就是因爲有那家夥，馬才跑得那麽快的呀。」然後，林肯意味深長地對亨利說:「現在正好有一隻名叫『總統欲"的馬蠅叮著蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我還不想打落它。」林肯的胸襟和用人能力，使他成爲美國歷史上最偉大的總統之一。三種「刺頭」當我們將眼光收回來，放在我們企業的時候，我們是不是會發現，差不多每家企業，都有像蔡思那樣狂妄自負、根本不把任何人放在眼的人呢?答案是肯定的。這些人在很多管理者眼是不折不扣的「刺頭」。如何處理與這些人之間的關係，如何應對由這樣的人引發的組織衝突，對於管理者來說，實在是一個相當有難度的挑戰。如果做一下細分的話，我們可以將這些較爲典型的「棘手」人物分爲三類: 1、有背景的員工一一腫瘤這些員工的背景對管理者來說，是一個現實的威脅。「背景」就是他的資源，可能是政府要員，可能是老闆，也可能是你工作中的某個具有重要意義的「合作夥伴」。這些背景資源不但賦予了這類員工特殊的身份，而且也爲你平添了許多麻煩。這些員工在工作中常常有意無意地向你和其他同事展現他們的背景，爲的是獲得一些工作中的便利。即便是犯了錯，某些「背景」也可能使他們免受處罰。但是，「背景」這種資源往往在某些關鍵的時候起著不可替代的作用，一些用常規的方法無法處理的困擾，到了這類員工手，有可能只是一句話的問題。他們就像你身上的「腫瘤」一樣，一旦處理不好，你時常擔心它會惡化，但真的割掉，可能又會有生命危險，實在是不好處理。 2、有優勢的員工一一組織的破壞者這些人往往是那些具有更高學歷、更強能力、更獨到技藝、更豐富經驗的人。正因爲他們具有一些其他員工無法比擬的優勢，所以能夠在工作中表現不俗，其優越感也因此得到進一步的彰顯。這種優越感發展到一定的程度時，直接體現爲高傲、自負以及野心勃勃。比如，他們不屑於和同事們做交流和溝通，獨立意識很強，協作精神不足，不把領導放在眼，甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。從工作能力上看，他們中的大部分都是「精英」，是領導們倚重的骨幹，但從公司管理角度來看，這些人很多時候(可能是無意的)扮演了一個「組織破壞者」的角色，他可能會因此而造成其他同事的反感，也可能因爲與其他同事越走越遠而成爲團隊衝突的源頭。 3、想跳槽的員工一一情緒的敗壞者他們很顯然是一些「身在曹營心在漢」的不安分分子，這些人往往是非常現實的家夥，他們多會選擇「人往高處走」。而且，這些人中間確實也有相當一部分是身懷絕技的「搶手貨」。如果僅此而己，也就罷了，但偏偏有些人覺得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎麽樣，就乾脆擺出一副「死豬不怕開水燙」的姿態，不把公司的制度和管理規範放在眼，工作消極，態度惡劣，甚至爲了以前工作中的積怨，故意針對某些領導和同事挑起組織衝突，到最後，人雖然走了，但留下的消極影響卻很長時間也消除不了。撥刺技巧一一先找到「馬蠅」以上三類員工，都是令管理者十分頭痛的「刺頭」。你可以斷然採取措施，比如，將這類員工全部炒掉，以保持組織的純潔度。但到最後，你得到的可能真的是一個非常聽話然而卻平庸無比的團隊一一根本無從創造更高的管理績效。既然我們的經營目標像毛澤東說的那樣「團結一切可以團結的力量」，不斷挑戰更高的管理績效，那麽，我們爲什麽不利用「馬蠅效應」，學習林肯，把那些像蔡思先生一樣又「刺頭」又有強大能力或特殊資源的人充分利用起來呢?作爲管理者，善用「馬蠅效應」，不但可以有效減少組織衝突，還可以讓這些擁有各種資源和能力的人積極效力。 1、對於那些有背景的員工來說，他們身上的「馬蠅」就是穩定的既得利益以及某種心理上隱秘的滿足感。從工作能力上來講，這些人不一定比其他同事強，但是，他們的心理狀況一般好於他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的優勢，更能發揮出水平。對於這種人，最好的辦法是若即若離，保持一定的距離。如果在工作中有上佳表現，可以適當地進行褒獎，但一定要注意尺度，否則，這些人很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。如果這些特殊的人在工作中表現平庸，而且常有意無意地以自己不凡的後台自居，那麽，你在與他們保持距離的同時，決不可姑息縱容，否則不但不足以服衆，而且會給你自己帶來無窮的麻煩。 2、對於那些有優勢的員工來說，他們並不畏懼更高的目標、更大的工作範疇、更有難度的任務，他們往往希望通過挑戰這些來顯示自己超人一等的能力以及在公司無可替代的地位，以便爲自己蠃得更多的尊重，這就是叮在他們身上的馬蠅。以下幾個方面的問題是值得仔細關注的: 如果你是善於辭令、善於捕捉人心理的管理者，你可以試著找他們談談心、做做思想工作。行動永遠比語言更有說服力，在巧妙運用你的權力資本時，爲這些高傲的家夥樹立一個典範，讓他們看看一個有權威的人是怎樣處理問題、實現團隊目標的。這些家夥往往好勝自負、進取心強，在委派任務的時候，最好用一句簡潔有力、但頗能刺激他神經的話來結束:「這個任務對你來說有困難嗎?」在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答後，便可結束了。運用你的智慧和鼓舞力，有意對這樣的員工進行「冷處理」，讓他體會到個人的力量與團隊的力量相比，是微不足道的，然後，在適當的時候鼓勵其發揮專長，保全他的面子和自尊。制度面前人人平等，不要讓他們誤以爲自己有某些優勢，就可以凌駕於制度之上。這點是長期駕御這些人的關鍵，一定要堅持。 3、對於那些想跳槽的員工，機會、權力與金錢就是驅使他們做出抉擇的馬蠅。把握一些原則是必要的: 不要爲了留住某些人輕易做出很難實現的承諾，如果有承諾，一定要兌現，如果無法兌現，一定要給他們正面的說法。千萬不要在員工面前扮演一個言而無信的管理者角色，那樣只會爲將來的動蕩埋下隱患。及時發現員工的情緒波動，特別是那些業務骨幹，一定要將安撫民心的工作做在前頭。雖調是「亡羊補牢，爲時未晚」，但因預警工作做在前頭，是不是可以避免一些不必要的損失呢? 攻心爲上，以理服人，以情動人。如果員工去意已定，那麽不要太過勉強，在必要的時候，可以請他們提前離開公司。重要的在於不要讓某些人的跳槽變成有針對性、有目的性的挑釁，造成全公司員工的大面積情緒波動。隨時檢討公司的晉陞、薪酬、績效考核等人力資源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成員工非正常流動。我們常說:人的工作是最難做的。一個管理者的最大成就是，構建並統帥一支具有強大戰鬥力與高度協作精神的團隊。你需要像林肯一樣，運用自己的智慧，利用馬蠅效應，把一些很難管理而又十分關鍵的員工團結在一起，充分發揮他們的作用，不斷爲公司創造更大績效。