績效強制分布背後的人情帳 | GHRlib

某部門經理在拿著計算器給我計算一個績效考核數據：

「看，A這個人的績效考核結果再降低10%，B這個人降低5%，C保持不變。。。」

「**總，您不是已經告訴大家這個月績效已經定下來不動了嗎？現在怎麼還要改？」

「上面領導覺得我們的績效考核結果沒有拉開差距，所以必須要這麼做。」

「可之前和你談他們的工作表現時，你覺得這些同事這個月都還蠻賣力的，這樣子強制拉開差距，可能會引起大家的不滿啊~」

「這是領導的意思，他們不滿有什麼辦法？」

「。。。。。。」

就因為領導的一個意思，部門經理就把已經承諾給員工的績效考核結果隨意的更改了，如此的隨意變更，不僅讓人覺得績效考核就像一個被領導隨意打扮的小姑娘，而且還傷了員工的心，他們這樣做對嗎？

第一，我們為什麼要做績效考核？

1）對員工工作表現的客觀公正的評價。

2）對表現優秀的給予獎勵，對表現不好的予以處罰，促進團隊的集體上進。

3）部門領導實施管理的一個顯性手段，可以提高部門工作效率。

第二，績效考核結果的實施與運用在哪裡?

1）獎優罰劣，末位淘汰的重要依據；

2）部門晉陞、加薪、獎金分配和先進稱號獎勵的一個重要依據；

3）組織培訓的一個主要參考依據。

第三，績效考核的主要原則是什麼？

1）考核指標制定時雙向溝通的原則；

2）工作過程中領導需進行指導的原則；

3）考核過程中客觀公正的原則；

4）考核結果透明公開的原則；

5）考核結果應用時獎罰分明的原則。

第四，讓我們來探討下「績效強制分布（末位淘汰/活力曲線）」的目的、合理性以及弊端：

一）強制分布的目的：

1）傳遞考核壓力，增強組織活力。

2）找出工作能力差的員工進行末位淘汰。

二）合理性:

1）理論假設：組織中總歸有那麼一小撮人做的不好，找到他們，懲罰他們，幹掉他們。

2）胡蘿蔔加大棒中的「大棒」——要讓大家感受到績效壓力，做的不好就要滾蛋，所以大家都要好好做。

在談到「績效強制分布」時，就不得不談一談GE公司的「活力曲線」了。

活力曲線的操作步驟基本如下：

1）以業績為橫軸（由左向右遞減），以組織內達到這種業績的員工的數量為縱軸（由下向上遞增）。

2）利用這張正態分布圖，你將很容易區分出業績排在前面的20%的員工（A類）、中間的70%的員工（B類）和業績排在後面的10%的員工（C類）。

然而我們應該看到的是：活力曲線是GE績效考核的主要辦法，但是這個制度之所以能夠成功，並成為業內典範，是因為Jack Welch 花了十年的時間來培育相匹配的績效文化，具體來講，可以表述如下：

1）Jack Welch對C類人員的定義是：「把人留在一個無法幫助他茁壯成長的地方，才是真正無情的假仁慈」

2）人力資源循環體制：每年4 月在每個事業單位展開歷時一天的人事檢討會議；6 月進行兩小時的視訊會議，追蹤人事檢討會議的後續進度；11 月再舉辦第二次人事檢討會議，確認各單位均已貫徹執行4 月間所達成的協議。藉此制度，GE展開對A類、B類和C類員工的分別處理，不斷強化對精英人員的培養和守護，培訓尚有潛力的員工，剔除表現不好的員工。

3）主管訓練中心：1956 年，GE在紐約成立了可羅頓維爾主管訓練中心（如今更名為「威爾遜領導力中心」） 旨在訓練和教育經理人。從1984 年起，有長達15 年的時間，Welch隔周便前往可羅頓維爾，全程參與公司3 項旨在培育領導人才的課程，包括為最具潛力主管提供的「高級主管開發課程」、針對中級主管的「企業管理課程」，以及為爆發力十足的後起之秀所提供的「管理髮展課程」。初級課程每年共有6 -8 個梯次，培訓400 -500名經理人；中級課程每年舉辦3 次，每次約有60 多人參與；至於高級課程則每年舉辦1 次，培訓35 – 50 位最具潛力的主管。後兩項課程都是為期3 周。這些課程具有高度象徵意義，代表公司對員工成就的認可。參加中級課程的學員名單需事先經過公司高層核准；參與高級課程的名單，更需通過人力資源部門主管和威爾遜的審核。

4）交棒計劃：Welch針對「接班交棒」這個話題提出了自己的看法。他說，隨著他與同期的領導人逐漸老去，身為領導者最大的挑戰就是，「協助GE年輕一輩日益茁壯成長」。在傑出領導人會老去凋零、局勢又變化莫測的商場上，能在內部各層級培養出具備A 級領導人的組織，便能無畏於趨勢的演變，持續蓬勃發展。

三）弊端：「活力曲線」（即末位淘汰）並非沒有它的弊端，主要可以分列如下：

1）導致企業與員工、員工與員工之間的關係緊張。使員工產生強烈的不安全感，從而導致焦慮、員工關係進展、忠誠度下降等情況。同時，還會導致部門與部門之間、員工與員工之間的競爭關係加劇，不利於合作的產生。

2）忘記活力曲線的初衷，而走入形式化的錯誤。末位淘汰的初衷是優化人力資源結構，推動員工的業績和素質提升，當已經初步達到這樣的一個目的後，就可以暫停末位淘汰的執行，如果無止境的推行，還必須要去有一定比例的人進入C類，那麼就成為了絕對的形式主義。末位淘汰就成了為了淘汰而淘汰的工具，那它就不能產生任何積極的意義，還會讓員工強烈的感受到沒有歸屬感。

3）淘汰一名末位者時，是否能夠及時補充一個比他更好的人員？替換是需要成本的。新員工進入到公司後，我們需要承擔他入職後的培訓成本、融入成本等，是否淘汰掉這個員工能夠換來高質量且及時的人力資源補充，需要我們事先衡量好。

第五，讓我們看看什麼情況下用強制分布和末位淘汰比較好：

1）實施強制分布和末位淘汰的前提是：公司要有相應的績效考核文化。如果公司本身是沒有強制分布氛圍的，那麼突然這麼一搞，肯定會出問題，輕則怨言四起，重者離職多多。所以，如果要實施強制分布，必須要提前營造獎優罰劣的氛圍，積極奮進者獲得很高的獎勵，做的差的會被淘汰出局，讓大家知道做的不好是有隨時被幹掉的風險的。

2）實施強制分布和末位淘汰的基礎是：一套客觀、公正、合理且合法的績效考核體系。通過客觀公正的績效考核流程，拉開表現優異者和表現差的人員的差距，並且大家對這種差距是認可的。同時，對不同的崗位和工作，要設定不同的考核標準，保證在同一評價標準下，你的考核結果是合理且公正的，不能所有人都是用同一種績效考核指標，導致不同的人得分差異較大。只有在公平、公正、客觀、合理基礎上，你的淘汰才能說服大家接受。

3）要區分崗位類別，不是所有的崗位都可以進行強制分布和末位淘汰的。對於一般的僅需簡單技能或操作性的崗位而言，相互間的差距並非太大，在「不求無功，但求無過」這種普遍的狀態下，如果強制進行末位淘汰，那麼會造成大部分員工的不適應。而對於那些需要較高知識技能、挑戰性和創造性都需要的崗位而言，比的就是誰更有效率和工作質量，因此強制性的末位淘汰可以推進人員素質的不斷提升和改進，但是也要注意不能無止境的推行，需要注意緩一緩的時間。

4）同時，外在環境的不同將導致實施的效果也會不同。我們應該看到強制分布和活力曲線在國外是比較容易成功的，但是到了國內，其實是有中國特有的國情的，如果操作不當，弊大於利。國外的競爭DNA就是典型的達爾文主義——優勝劣汰，乾的不好就是要離開崗位的。而中國講究的中庸和人情，關係大於天，傷感情和顏面的事情，一般明著講，多少會讓大家覺得不爽。

最終，我想表達的是，在績效考核數字的背後，有一個個的人，有一個個的家庭，我們在做績效考核時，要認識到績效考核是一把雙刃劍，如果我們沒有做好必要的準備，還是先不要動那些績效考核數據吧。