解讀 | 中國領導力發展項目調研報告（獨家）

前言

隨著中國社會經濟的發展，中國的企業置身於一個高速變化的世界中。激烈的競爭和複雜的商業環境促使越來越多企業重視對員工領導力的發展與培養。因此無論為了企業開拓新市場，還是維持企業在市場競爭中的優勢地位，這都要求企業擁有富有競爭力和領導能力的員工。這使員工領導力的發展成為勢在必行的趨勢。

在這樣的大背景下，人力資源智享會於2014 年5 月至8 月針對248 名人力資源管理者進行了領導力發展項目調研。從領導力發展項目基本現狀、前期人員甄選、項目的設計與實施以及項目成果評估四大模塊深入了解當今領導力發展項目的現狀，並將企業按規模以及不同層級領導力項目的受眾群體進行分類討論以獲得更佳精確地針對性數據。同時，報告中的案例呈現將更近距離了解實際操作方法，嘗試給予領導力發展項目更多的新發現與借鑒。

第一部分.主要發現

1，企業高管與業務部門人員對項目參與度與滿意度有待提升，人力資源管理者對內部贊助者就領導力項目信息的溝通有所欠缺。

2，部分開展領導力發展項目的企業缺乏項目基石，即沒有明確的領導力定義和領導力素質模型。

3，在領導力發展項目前期的人員甄選階段，隨著參與者管理層級的遞增，使用頻率高的選拔方式與效用度高的方式逐漸形成差異。

4，課堂培訓仍然是目前企業領導力發展項目中使用最多的手段,普遍應用於各個層級的領導力發展。但從效用度出發，該方式隨著管理層級的上升，在逐步下降。

5，大部分企業對領導力項目開展階段性評估和最終評估，其評估時間間隔與所在企業的規模有一定關聯。企業規模小，其評估頻率相對固定。企業規模越大，時間間隔越短，按需進行的比例越高。

6，高層管理者除了將「提升現任管理者領導力」作為領導力發展項目最主要達成的目標外，以「培養繼任者」為目的也與之增多。然而，其目的與相對應的評估指標間尚有斷層。

1，領導力發展項目的背景

人力資源智享會於2014 年5 月至8 月開展了領導力發展項目調研工作，通過在線問卷和現場調研渠道，共收集到290 份問卷。在除去重複（同企業）、無效、以及未完成的問卷後，共保留有效問卷248 份。其中，有190 家企業正在開展領導力發展項目，佔總調研企業的76.6%。

我們將有領導力發展項目的企業根據企業所在行業、企業規模、企業性質進行分類。

從企業性質來看，值得注意的是，外商投資及中外合資企業的數量在此次調研樣本量中的佔比較大，為71.5%。

據調研分析，領導力發展項目的開展和企業規模成正比例關係。由此可見，規模越大的企業所對應的人才發展體系相對較為完善，對員工領導能力的培養也越發重視。特彆強調的是，本調研報告的分析，將基於本次參調企業規模的分布，分成 「5000 人以下」與「5000 人以上」兩大類討論。

規模在5000 人以上的企業開展領導力發展項目的比例明顯高於5000 人以下企業。隨著企業規模的不斷擴張與業務需求的不斷增長，企業對員工的領導力也提出更高的要求。同時，大型企業意味著擁有更大的員工發展空間，也更有利於領導力項目的開展。

我們針對領導力發展項目的效果與滿意度進行了調研，並從人力資源與項目贊助商（Sponsor）雙向維度進行研究。40.0% 的人力資源管理者普遍認為項目開展效果不明顯，46.3% 的贊助者（Sponsor）對項目的滿意程度也還有待提高。

值得注意的是，尚有20.5% 的人力資源並不清楚贊助者對項目成果的看法與滿意度。由此可見，作為項目的管理者，人力資源與贊助者之間就項目而言，是存在信息不對稱的。人力資源管理者從項目初始直至結束，都應與贊助者保持信息溝通，彙報項目執行情況的同時，了解他們的需求與滿意度，以及時對項目做出調整與變更，確保項目最終的有效性。

在開展領導力發展項目的企業中，有三成左右的企業沒有明確的領導力定義或勝任力模型。我們經過定點回訪得知，該部分企業一般以公司內部的自建體系或功能勝任力模型（Functional Competency Model）為依據，從員工以往行為表現、績效情況和個人意願等角度，進行領導力項目相關人員的甄選、培養和評估工作。

按照企業規模劃分（5000 人以上及5000 人以下），我們對領導力發展項目所涉及的層級進行了調研（數據詳見圖表6，數據顯示：企業基本都將領導力發展項目覆蓋至各個層級）。值得注意的是，本調研報告之後的數據，會針對該四個層級進行分類討論。

企業針對各層級員工開展領導力項目的主要目的為提升現任管理者領導力。然而值得注意的是，仍有超過六成到七成的部門總監及以上的領導力發展項目中，其目的是提升現任管理者的領導力，這一定程度上說明，即使高層管理者也普遍缺乏領導力。

以下調研內容按照企業規模（5000人以上及5000 人以下）以及項目的受眾人群（一線主管或經理、經理和高級經理、部門總監或部門負責人、總監以上公司高管）對在中國開展領導力發展項目的企業進行雙緯度的現狀分析。

圖表7A 和圖表7B 是各企業對領導力發展項目預算的趨勢預測。從圖表數據可知，五成左右企業的預算投入與上一財年相比，基本持平。20%-30%的企業項目預算會略有增加，漲幅為5%至15% 之間。相對而言，總監以上公司高管的預算明顯增加的比例略高於其他三個層級。

企業針對各層級員工開展領導力項目的主要目的為提升現任管理者領導力。例如，一線和經理級別的管理者在承擔更多的管理工作時急需彌補領導力。而中高層管理者，他們背負著崗位繼任的責任，因此以「培養繼任者」為目的的領導力項目也與之增多。然而值得注意的是，仍有超過六成到七成的部門總監及以上的領導力發展項目中，其目的是提升現任管理者的領導力，這一定程度上說明，即使高層管理者也普遍缺乏領導力。

我們對領導力發展項目的設計情況進行了調研，結果顯示：一線主管或經理層級主要運用公司內部的本土設計，而隨著職級的上升，利用外部資源進行本土設計的方式越發普遍。顯然，落地個性化制定的本土設計則更為適應中層以下管理人員的發展，也更貼合本土業務環境，有效避免全球總部設計本土執行的項目所導致的水土不服現象。而全球總部設計，則成為總監級別以上公司高管的領導力發展項目的主流設計，這恰恰也符合對於該層級人員，需要更多國際視野、業務遠瞻等綜合能力培養的要求。

2，領導力發展項目的人員甄選

我們對參與領導力項目的人員甄選方式進行了調研，對於不同層級的領導力發展項目，「上級領導推薦、審批」和「績效考核」為其最主要的人員甄選方式。就「上級領導推薦、審批」方式而言，上級領導對下屬的實際情況和業務需求較為了解，在某種程度上是一種最快速且準確的選拔合適人才方式。另外，績效考核這一甄選標準也成為了企業在選拔合適人才時的主流方式，這一方式能夠較為直觀的反映出員工的工作表現。

另外，我們還對其甄選方式的有效性進行了研究。值得注意的是，參調企業進行人員選拔時，運用頻率最高的「上級領導推薦、審批」和「績效考核」卻並沒有與其有效程度形成正比，並且隨著層級的提升而不斷降低。一定程度上反映出：1 績效考核只能體現員工的績效水平，而高績效員工與領導力方面的高潛力員工並非同一概念，即高績效的員工未必經過培養可以體現出高領導能力，一味依靠績效來甄選人員，可能存在一定的偏差，從而影響了效度。2 隨著層級的上升，就其領導力發展項目的開展目的，逐步趨於培養繼任者。此時，績效考核已不能如實反映出參與者的領導能力，而「 高管集體面試和討論」等人才訪談形式類較為綜合、全面考量參與者能力的方式，反而更為周全與客觀的選出符合資格的人員。

3，領導力發展項目的設計與實施

在與參調者的採訪過程中，我們發現，人力資源管理者普遍在領導力發展項目開展的過程中，會遇到兩大挑戰：1 獲得高管的全面支持存在一定難度。2 領導力項目的實施與業務需求有所差異，即項目完成後培養出的人才未必是業務所需或所勝任的。對於企業高管，其主要的參與階段為項目設立與準備時期，佔比為75.9%，參與程度還有待提升。從高管角度而言，工作繁忙、對於項目的了解以及重視程度不夠或誤認為領導力發展項目是人力資源單方面的工作等原因，都可能最終導致高管在項目前期的參與程度有所不足。而對於業務部門人員，其應該成為項目與業務需求契合問題的關鍵，可據此次調研得知，在項目設計階段，業務部門人員的參與程度僅為50.6%。

另外，從人力資源管理者角度出發，通過回訪，我們發現部分企業的人力資源人士與高管、業務部門人員就項目的信息了解存在偏差。無論在前期，人力資源幫助管理者們養成項目重視度的意識，還是在實行過程中，持續性地與管理者們彙報項目情況等，都在一定的程度上缺乏全面溝通。這也同時驗證了我們之前的調研結果：20.5% 的人力資源並不清楚項目贊助者對項目成果的滿意程度。

從人力資源管理者角度出發，通過回訪，我們發現部分企業的人力資源人士與高管、業務部門人員就項目的信息了解存在偏差。無論在前期，人力資源幫助管理者們養成項目重視度的意識，還是在實行過程中，持續性地與管理者們彙報項目情況等，都在一定的程度上缺乏全面溝通。

關於領導力發展項目的使用方式，圖表13A 和圖表13B 羅列了目前各企業最經常使用和最有效的使用方式。調研顯示，目前各企業使用最多的方式為：課堂培訓、在崗歷練。但從效用度出發，該兩種方式隨著層級的上升，卻不斷的降低。

一般來說，課堂培訓可以提供知識、技能、理念給相關學員，因而對於較低層級的管理者而言比較適用，而且覆蓋面也較高；而在崗歷練可以作為對課堂培訓所學知識的實踐與衍生，實行「做中學」的有效理念。但關於其有效性的衡量，由於課堂培訓往往充當著培養過程中的知識與理念的基石，需要後續一系列培養方式的承接與結合，例如行動學習等。因此，此方式往往在學員的能力培養中，不能直接體現其有效性。另外，隨著層級的不斷上升，教練、導師、特殊項目，甚至輪崗（5000 人規模以上企業運用較多）逐步的成為了高層人員較為主流的培養方式，其有效性也相對較高。關於更多不同層級領導力發展項目所使用的方式，讀者可在附表1 至附表4 中查詢詳細數據。

我們根據領導力發展項目的目的劃分，對項目的實行周期進行研究。各企業出於不同目的的領導力發展項目，其周期一般集中在1 年以內，或1 至2 年。以提升自我領導力為目的（例如增強新任管理者或提升現任管理者領導力）的項目實行周期較短，主要在一年以內完成。而以高潛力人才或繼任者培養為主，則需要考核其能力準備度和勝任度的項目，其周期相對較長，主要集中在1 至2 年內完成。

4，領導力發展項目的評估

在領導力發展項目的評估方面，半數企業會對項目進行階段性和最終評估。兩成左右的企業表示由於很難就某一項目進行單獨的有效性衡量，因此不會對領導力項目做任何評估。

我們針對開展項目階段性評估的企業進行了評估時間間隔的調查，發現其評估時間間隔與項目所在企業的規模有一定關聯。

總體而言，5000 人以下規模的企業，針對不同的項目受眾群體，其階段性評估的時間間隔基本為每半年和每年，頻率相對固定。而規模在5000 人以上的企業，對於一線主管和經理級別的項目，比較偏向於每三個月或者根據階段性目標完成情況進行評定衡量。隨著層級的遞進，時間間隔也更為彈性。對於大型企業，其人才發展的培養體系較為全面，內部配套的評價系統也更為完善，有利於針對不同層級管理者進行更為靈活的按需評估。另外，企業也可能會根據業務需求同時開展若干領導力項目，因而也會較傾向於按照項目的實際情況進行相應的評估工作。而5000 人以下的企業則更加偏向於規律性的階段性評估方式，便於人力資源的項目管理。

受訪者被問及在項目階段性評估時的使用方式，據調查統計，企業普遍使用較多的方式為培訓問卷調查、績效指標以及360 度反饋。其中，績效指標的變化，是初級管理者普遍使用的階段性評估標準。而對於中高層管理者，則使用更為全面的360 度反饋，為這一特定人群進行全方位的階段有效性評估。

據調查統計，超過半數的企業不會在領導力發展項目中設置階段性淘汰機制。一般而言，企業開展領導力發展項目的目的在於形成領導力行為，培養管理者具備領導能力，而不是具有競爭目的的人員淘汰。但是，還是有小部分企業對部分層級設置階段性淘汰。

我們詢問了參調企業在領導力項目完成後使用的評估方式（圖表19A，19B）。無論企業的規模大小，其各層級領導力發展項目最經常使用的兩項評估方式分別為：「培訓問卷調查」、「績效考核（業績指標）」。這也與我們之前的調研結果：參調企業開展領導力項目最經常使用的培養方式分別為：「課堂培訓」與「在崗歷練」相符合。值得注意的是，隨著層級的逐步遞增，「360 度反饋」的使用率有所上升。我們發現，這一定程度上與中高層領導力項目的設計原理以及在培養過程使用的發展工具有關。企業會對參與項目者的能力有更高的要求，並且運用更為全面的360 度反饋（包括總部反饋），依據多維度對其是否產生行為上的改變進行評估。

值得注意的是，根據我們之前的調研結果：半數以上的中高層領導力發展項目（部門總監或部門負責人，總監以上公司高管）的主要目的為培養繼任者。而從圖表19A、19B 中我們卻發現，這兩個層級對於「繼任者的準備程度」這一維度的衡量只有兩至三成。我們通過與人力資源管理者的採訪，了解到某種程度上與領導力發展項目的周期普遍較短（通過我們的數據顯示，以培養繼任者為目的的領導力項目開展周期往往為1 至2 年，甚至有些少於1 年）有關。繼任者的準備度與能力培養需要更長時間的養成，管理者對於其的客觀觀察與考量也非一朝一夕之事。因此，例如「繼任者的準備程度」等長期考量指標的運用，較多企業並沒有將其作為項目結束後常用的評估方式考慮在內。

據此次調研統計，超過八成的企業不會對項目參與者進行領導力發展項目開展前的離職風險評估。

另外，對於當前企業中領導力發展項目參加者的實際年平均離職率，我們也做了相關數據的收集，供讀者參考（見圖表21）。相對於市場平均離職率而言，參與領導力發展項目人員的流失率較低。

第三部分.意見與建議

定位領導力發展項目在企業內部價值的同時，確立領導力成熟度及所處的發展階段，並與員工自身的職業發展道路緊密聯繫。

企業角度：領導力發展的成熟度

任何企業內部項目的開展，都需要大量的人力、物力的投入。因此，管理者需要對領導力發展項目的存在價值有清晰的認識。在項目的建立之初，管理者不妨可以對以下問題進行思考：領導力發展項目設立的初衷是需要幫助企業達成什麼目的？對於企業而言，其領導力的成熟度與發展階段是怎樣的？領導力項目已成為人才管理體系中的重要一環，並已與其他項目系統整合併承接，還是僅僅作為一門培訓課程，隨著業務發展的需要，急於解決人才領導力短板的燃眉之急？領導力發展項目在企業人才發展中的定位以及所處的發展階段，直接影響其是否有效、是否能夠達到既定目標。

Bersin&Associates 將領導力發展成熟度分為四個階段，從下圖中可見，其對每一階段企業所需具備的「軟硬條件」都提出了要求。企業發展成熟度離不開領導力發展的成熟度，中國企業不論出於何種規模，都需放眼長遠，在同樣的人才競爭環境下逐步提高領導力發展的成熟度，意識到領導力對業務發展和持續經營的重要意義，並付諸於實際行動。

員工角度：與個人發展的有效結合

在中國的企業領導力發展中，普遍存在一個誤區：不會將領導力發展與員工個人發展計劃有所聯繫。員工往往參與很多領導力項目後，仍然不能清晰認識到自身能力的提升與個人職業規划上的結合，從而最終削弱企業員工與領導力發展之間關係的意識。領導力發展只有真正幫助員工規劃未來的職業發展，員工才會真正用心對待，甚至於理解企業對人才發展戰略的長期投入和承諾。而這一體系化的實行，又需歸結於企業領導力的成熟度問題，只有形成領導力文化，將組織發展和人才管理有效結合，才能真正發揮領導力在企業中的價值。

建立基於企業戰略和企業文化的領導力定義與領導力素質模型，做到人員「定製化」的同時，緊扣實際業務所需。

企業領導力的根本，應為戰略服務，貼近業務需求。為了更為長遠的發展，企業應清楚自身的經營環境、發展階段、戰略目標、業務文化等，並在這些條件下定義企業的領導力並且制定領導力模型，讓領導力項目的開展與人員發展有理可據。

此外，在緊扣企業戰略的基礎上，還要注意做到「精耕細作」。企業的高層，中層，基層領導者所需要的領導力不同，並且，其開設領導力發展項目所要達到的目的以及需解決的業務問題也存在差異。因此，在保證符合企業核心價值要求的前提下，應當精細的區分出不同序列、層級的領導力要求與行為表現，只有量體裁衣，緊扣實際業務所需能力，領導力項目的開展才有意義。

領導力發展項目中的三大支柱：高層、業務領導者、HR 應各司其職，缺一不可。

HR——項目中的推動者

高管與業務領導者的意識培養與即時溝通

任何項目的推行，都需要得到高層與業務領導者的支持和積极參与。項目的實施，並不應該只是項目推動者「獨樂樂」的想法與做法。在項目成立前期，HR 應該與企業高管就企業所遇人才發展上的問題良性互動，提供給他們相應的人才解決方案以及項目能夠幫助企業解決的問題「擺事實」的展現在高管與業務領導者面前，清晰地幫助其理解項目的理念，並就目的和思路達成一致，激發他們參與項目的熱情。

除此之外，有效溝通應該貫穿項目開展的始末。無論在項目中期設置回顧環節，還是項目終期的有效性評估，與高層及業務領導者保持有效溝通都顯的尤為重要。這樣，一方面，能夠讓其對項目知曉度保持信息對稱，深深感受到「 人才發展」與自身職責息息相關。另一方面，也可以根據實際情況對項目的進展與人員進行調整，確保能夠達成項目目標並真正為企業帶來利益。

學員主動性的把控

領導力的理念應該與企業文化保持一致，在此基礎上HR 應通過各種手段營造氛圍。除了需要培養高管與業務領導者對項目的意識外，還需調動項目學員的積極主動性，告知領導力發展項目對於學員所需達到的目的以及與自身發展的關聯，提升學員參與的主動性，形成良好的主人翁意識。

確保項目系統化的執行，給予全方位的支持

首先，HR 在項目執行過程中，除了充當項目理念的傳播者外，還應作為項目的落地跟蹤者，對系統化流程、操作標準進行設計與制定，讓領導力項目長久體系化的運作下去。其次，負責領導力發展項目的HR 應當與業務部門配備的人力資源業務夥伴緊密配合，由其輔導各部門人員，或配合各部門領導者把握標準，達成策略方法與實際事實的統一。另外，做好保障進度與回顧工作也是HR 的關鍵職責所在，其可以通過面談等方式定期了解項目參與者面臨的挑戰和困難，並及時反饋給公司高管和業務部門人員，適時做出項目調整。

高層管理者——項目中的催化師

企業最高領導者對人才培養和發展的看法以及投入程度非常的關鍵。高層應該作為項目中的催化師，驅動著項目的推動與執行，將其理念與精神貫穿項目始末，確保整個項目的執行動力。

在項目建立初期，高層應對項目積極推動，在了解項目的定位以及與組織發展的聯繫後，鼓舞各參與人員各司其職，扮演好自身的角色。

在項目執行階段，對於企業關鍵崗位或重點培養人才的領導力項目，高層應參與人才的甄選，運用「高管集體面試和討論」的方式綜合和全面的選拔出合格人才，為關鍵人才嚴格把關，身體力行的讓項目相關者意識到項目的重要性與自身「存在感」，達成「好的開始是成功的一半」的理念。

在項目評估階段，高層應當親自對項目的有效性進行檢驗與建議，歸納優劣之處，為下一次項目的執行做好鋪墊。

業務領導者——項目中的主導人

任何領導力發展項目都應滿足業務需求，幫助其解決實際過程中遇到的困難。因此，業務領導者在項目中的主導程度直接影響項目與實際業務的貼合程度。

在項目設計階段，HR 應當成立項目小組，並邀請業務領導者作為關鍵人員參與其中，共同設計項目，為項目定向。

在項目執行階段，企業業務人員應全程參與。無論作為內部講師進行授課，還是成立行動學習小組，作為催化師（Facilitator），甚至於只是作為學員的直線上司，幫助其制定行動方案予以監督，業務領導者都應意識到「人才培養」是其自身職責。無論扮演何種角色，都是項目執行過程中的主導人。

在項目評估階段，業務人員需要通過評估指標對解決業務問題的程度進行有效性的評估，並得出對項目最終成果的滿意度。

另外，對於其各層級都開展領導力項目的企業，HR不妨可以讓高層領導力項目的學員（往往是業務領導者）參與至下一層級的項目（企業內部的中層、基層管理者）中，作為教練（Coach）或導師（Mentor）對學員進行指導與互動，將所學的理念在公司逐層傳遞，營造領導力的文化與氛圍。

避免領導力發展環節的斷裂，在設定項目目標的同時，設立相應的評估指標。

有項目目的就要有評估方式

企業的領導力發展項目應當是一個長期持續、一環扣一環的過程。領導力發展項目應該上接企業戰略，下接個人發展，中間貫穿業務問題。而就現在而言，大多企業在成立項目時，往往會對項目設立目的。但企業由於考慮到後期評估的有效性問題，常常出現只執行不評估的現象，使項目最終效果大打折扣。為了避免這種情況發生，企業仍然應該為所有的項目目的配備對應的後期評估，甚至於將項目目標鏈接至組織的業務目標。因此，無論評估方式為長期還是短期，其指標的設定以及評定結果的如何，都會給項目參與者、HR 以及業務部門相關人員形成一定的壓力，起到保障項目成果的效用。

在項目設計階段，就應進行項目評估指標的設定與考量

項目目的應該與其最終的評估方式一一對應。因此，在項目設計階段，項目小組就應對不同的項目參與者，從多維度和內容進行指標設定，將長期與短期的評估方式相結合。這樣在項目執行的過程中，無論設定階段性評估還是最終評估，都能夠為項目的落實起到保障的作用。

來源：智享會《中國領導力發展項目調研報告》

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