穩住您的新領導人的位置

穩住您的新領導人的位置

隨述；

當美國服裝業巨頭Gap公司宣布聘請原迪斯尼公園及度假村的董事長普萊斯勒（Paul Pressler）出任公司新任CEO時，各方人士議論紛紛。人們競相詢問："這傢伙是誰？他對零售、時尚和服裝業到底懂不懂？"

　　成為世界最大的專業服裝零售商的CEO伊始，普萊斯勒就面臨著巨大的挑戰。由於脫離顧客，該公司的銷售額不斷下降，利潤大幅滑坡。員工的士氣也處於最低點。

　　然而，在上任之初的百日內，普萊斯勒巧妙地通過自己的言行、決策與措施，將Gap公司迅速地推上了復興的軌道。在推進具體的行動計劃之前，他採取了八個關鍵的步驟-即上任一百天內的"八點計劃"。

做好準備活動

　　跑步比賽前，你得先做些準備活動才能上起跑線。作為吉列（Gillette）70年歷史上首位來自公司外部的CEO，基爾茨（Jim Kilts）在正式就職前（從公司第一次公開宣布聘任新領導，到新領導正式就任的第一天之間的那一段時間，被稱為countdown period，即"倒計時"階段-編者按），對企業開展了一次詳盡的調查。基爾茨說，"我盡量從一個競爭對手的角度來評估吉列公司。"在倒計時階段，請遵循以下幾點指導方針。

　　·充分了解情況。利用公共信息與可用的內部文件，對公司戰略、競爭地位及財務狀況進行評估。

　　·與最有見地的人交流，包括員工、校友、客戶、供應商及行業分析員，傾聽他們的真知灼見。

　　·不要帶著一個事先敲定的戰略來接手新工作，因為這些策略可能是錯誤、不完整的，或者得不到眾人的支持。相反，應將你收集到的所有信息歸成四五個主題來探討研究，將主要精力投入其中。

　　·確定在哪些時候向哪些關鍵的經理人或員工提出哪些你希望了解的問題。問題數量在五到六個左右，要向每個人提出同樣的問題。這樣做會建立彼此間的信任，且有助於發現重要事宜。

　　·在專業培訓或專業知識方面，對自己在知識、能力或經驗上的不足做出評估。

　　·利用倒計時階段，與老闆、董事會及未來同事建立強有力的關係，做到思想開放並善於吸納意見。

　　·把家庭問題處理好，以便迎接今後嚴峻的事業挑戰。這會讓你更好地把精力集中在新工作中，儘可能少地因家庭而分心。

在期望目標上達成一致

　　新領導人若要旗開得勝，設立合理目標便是最要緊的事情之一。3M的CEO麥克納尼（Jim McNerney）建議："在接受新的職位之前，你就應找到和大家的共同點。"指導方針如下。

　　·問董事會或招聘經理："這項任命的目標是什麼？"確保在重要目標上找到共同點。

　　·第一次在管理層會議上做自我介紹時，準備好回答下列問題：我是誰？我的背景是什麼？我為什麼會接受這個職位？我希望完成什麼？我希望怎樣與大家合作？

　　·注意，在第一次碰面及其他早期會面中，多數員工會帶著"私心"聽你的講話："這個新老總來了，對我是有利還是不利？"

　　·在最初的管理層會議上，不要只是打個照面或互致問候。相反，這是向對方表達你的期許、傳達管理理念並建立今後幾周工作基調的絕佳時機。

　　·在第一天或整個前一百天內，你不需要得到所有答案，也不要問一大堆問題。當你聽到一個好問題時，要三思而後答，如果沒有合適的答案，要向對方保證今後會回答，並且要說到做到。

　　·既要做一個"播音員"，也要做一個"聽眾"。也就是說，要學會傾聽他人與學習。

　　·不要把一對一交流局限於公司內部。在可能且合適的情況下，要多與客戶、供應商、行業分析員進行溝通，了解他們的看法。

　　·將自己了解的東西綜合整理，向企業及溝通過的對象做出回饋。可以通過備忘錄、演講、區域網及錄像等渠道來進行。此舉有助於你和大家對現狀達成共識，並有助於你獲得更廣泛的支持。

組建優秀的管理團隊

　　對任何人來說，要想單槍匹馬解決企業的所有問題都是不可能的。你需要的不是一個管理團隊，而是一個優秀的團隊。"我的工作就是設立目標，並讓大家理解並執行，"JCPenney公司前CEO奎斯特羅姆（Allen Questrom）說。指導方針如下。

　　·如果你想要更好地實現願景與戰略計劃，最先要做的便是組建一支強有力的團隊。用管理大師吉姆· 科林斯（Jim Collins）的話來說便是："先謀人，後謀事（First who, then what）。"

　　·不要挑選背景類似的助手。組建團隊時，要找那些價值觀與熱情相似，而技能互補的人。

　　·要知道，每個人都有自己的長處，也不可避免地有不足之處。組建團隊時，要讓每個人都能最大限度地發揮所長，實現一加一大於二的效果。

　　·明確自己的管理團隊是否有能力實現你的願望。了解團隊每個成員的基本情況，還要發現他能夠為整個團隊做些什麼。要根據公司面臨的挑戰來決定團隊成員的構成，從而幫你更好地工作，並體現出你想在企業內推行的價值與標準。

　　·評估前任留下的經理人，和他們討論業務狀況，通過運營評估來深挖細節。如果他們無法很好地負起責任，或者無法完成任務，那就可能需要進行人員調整了。

　　·除非公司正面臨著緊迫的危機，否則不要馬上做出重要的人員變動。如果你給他們一個機會，設立清晰的目標，或給他們壓上擔子，這些人就可能迸發出巨大的能量。

　　·你需要一些信得過的、行事謹慎並且有良好判斷力的夥伴或者"心腹"。你可以與他們進行交流，討論敏感的人事決策，收集觀點-尤其是在人們不願意坦誠交流的情況下。

　　·要注意到前任的影響力。認可你的前任，或在某些情況下維護他，會在公司內帶來某種延續感，並且把自己與員工過去的經歷聯繫在一起。

　　·組建團隊時，要注意該用何種方法來激勵他們。優秀的領導會不斷地調整自己的管理風格，包容各種思想，而不是用一成不變的方法來處理高層團隊事務。

設置合理的戰略日程

　　對任何領導人來說，最重要的領導才能之一就是發現真正重要的事務，並將優先處理的部分列出來。埃斯丘（Michael Eskew）成為聯合包裹公司（UPS）的CEO後，該公司的效益有了長足的進步。他組建了高層管理團隊，並將公司需要提供的服務、應該吸納的人才、希望處理的事務及完成這些工作的策略一一列出。指導方針如下。

　　·你的時間比你想像得要多。頭一百天內，你不必公布一份完整的戰略計劃。要明確你希望公司前進的方向，而不要束縛於一份不成熟的計劃中。

　　·制定日程時，要對公司（或部門）的問題進行診斷，首先要了解客戶的看法，然後要明確公司應追求的到底是什麼。

　　·嚴格限制項目與優先事務的數量，這樣大家都不太容易忘記。

　　·制訂短期日程時，不要亂打包票，但一定要做得比承諾的好。

　　·推出清晰的計劃，來解決變革中所面臨的文化上的問題和障礙。

　　·明確運營的流程，包括日常工作中的會議、文件及報告格式等。

　　·鞏固初期成果，尋找企業內明顯的漏洞，迅速加以改正，以增強自己作為領導人的威信。

　　·不要做一個完美主義者。你的戰略日程只是不斷推進中的工作而已，必要時應做出調整。

了解並變革企業文化

　　對於任何一個新領導來說，最要緊的事就是了解企業文化並且決定是否需要做出改變。IBM的郭士納（Lou Gerstner）說："文化並不是遊戲的一個方面-它就是遊戲本身。"指導方針如下。

　　·作為一個新領導人，要儘力了解企業文化，明確需要對此做多大的改變，並且採取適當的步驟來進行變革。

　　·許多新領導人之所以失敗，原因就在於他們無法與企業內頑固的文化相抗爭，結果在錯誤的道路上越走越遠。

　　·評估企業文化時，首先要傾聽與觀察。比如：人們是怎樣描述這個地方的？話語是有力的線索，在最普通的話語背後，隱藏著真實的涵義。

　　·接下來，要了解"這裡的行事之道"。去發掘信息傳播網路、具備重大影響力的人及不成文的慣例。

　　·有一點必須明白，即使得到了董事會或者老闆的授權，也不一定能事事行得通。要知道其他力量的來源，而且要儘力得到這些力量的支持。

　　·為文化轉型做好準備。採用新的評估方法，制定新的工作流程，選擇新的管理團隊，設立新的目標，發現變革的推動者，並且通過榜樣來領導。

　　·第一個舉措一定要有價值。新領導人上任之初，是人們最容易接受變革的時候。通過認真的計劃，對企業內長期形成的文化結構進行周密而具體的變革，會使你的影響力得以放大。

　　·記住，過多的改革會毀了企業的文化-或者說，會毀了變革者。慢慢來，要不斷對企業的變革承受度進行評估，獲取反饋並且在改革的過程中不斷做出調整。

與上級建立良好關係

　　對於任何新工作來說，獲得成功的關鍵之一就是與你的老闆或者董事會建立起良好的工作關係。具體指導方針如下。

　　·理解老闆或董事會明確或不明確的動機。你要做的不僅是實現你的目標，還要使他們獲得成功並維護其聲譽。

　　·如果你是個新CEO，那麼最好與每位董事會成員都聊一聊，看看他們想要的是什麼。

　　·如果你不是CEO，那麼就跟你的新老闆談一談，討論一下他或她欣賞什麼樣的工作方式，明確需要優先完成的工作任務，並與之溝通。例如，他習慣的是較為正式的書面情況報告，還是不定期的進展報告？她比較喜歡通過電子郵件還是信件方式進行聯絡？如果你是一位CEO，請在董事會內培養一位或更多同道。

　　·與你的老闆或董事會建立有效的溝通渠道，包括正式溝通，如月度管理報告；以及非正式的溝通，如每次會議前的電話聯繫、非正式會議或與老闆及個別董事一同吃飯。

　　·建立與董事會或老闆定期反饋的機制。

進行有效的溝通

　　對於有效領導來說，溝通技巧是最為重要的因素之一。時代華納（Time Warner）的帕森斯（Richard Parsons）認為，要讓每個人都看到你相同的一面，並且能夠理解你的意思，就需要"多與人接觸，多創造機會與他們碰頭，多與人交流"。指導方針如下。

　　 ·了解你的受眾，這樣就可以更好地組織你所發布的訊息，從而更好地滿足他們的要求。

　　 ·介紹你的觀點時，穿插一些故事，這可以使你想傳達的觀點更加具體。

　　·有效溝通決不只是訊息的傳遞，它是一種持續的發布和接收，在這個過程中各方觀點得以交流，並且在定論之前可以做出調整。

　　 ·在各種場合，以各種方式進行溝通，並且要不斷重複溝通，通過這種方式來加強你所傳達的訊息併合理調配時間。

　　 ·了解你最舒服的溝通環境-是在一大群人中間還是在一小群人中間？然後根據你的長處來選擇溝通方式。

　　·要明白自己所傳達的是怎樣的信號。在最初的日子裡，你的一舉一動都被人看在眼裡，而你的溝通內容，包括外在的訊息及暗示性信號（如你的衣著方式、時間的分配、溝通的方式）都會在交流中起到立竿見影的效果。

　　·知道所有的答案往往是錯誤的答案。人們需要你傾聽並且吸收其信息。如果你不停下來問問題，或在了解了更多的數據後回過頭來再分析問題，你就會失去人們的信任。

　　·從對方口中直接獲取信息。這需要大量的時間投入，但你會得到人們更多的信任，也會讓股東們更信賴你，這種回報將大大超出你的付出。

避開十大陷阱

　　你需要發現並且避免新領導人最為常見的毛病，這樣才可能在頭一百天內建立起穩固的基礎，並在後一百天乃至更長遠的日子裡獲得前進的動力。新領導人容易掉入十大陷阱。

　　設定不切實際的目標。"對新領導人來說，最有代表性的陷阱就是想要在很短的時間內做很多事情。這樣一來你就容易把話說得太滿，過度地做出許諾。"GlobalSpec公司的基林（Jeff Kileen）說。

　　要麼草率決策，要麼左分析右分析，遲遲不能做決定。"不要太快做出許諾，"西爾斯公司（Sears）的CEO蘭斯（Alan Lacy）說。然而，你不能把一個不確定的決策一直拖下去。

　　試圖做一個無所不知的人。另一個嚴重的問題是，相信自己無所不能。如果你不承認自己是有所不能的，你就無法從其他人那裡得到有價值的信息。

　　無法擺脫過去的身份。不要過於頻繁地談你過去的工作或公司，這可能會讓別人覺得不快。

　　任何事情都是最後一個知道。不要把自己與其他人"隔離"開。"告訴大家，你寧願聽到壞消息，也不要什麼都不知道，"吉列公司的基爾茨說。

　　不由分說地否定。如果你斷然否決下屬的提議，就會令對方恐懼，從而使許多有才之士轉投他方。

　　把自己當成救世主。救世主認為，只有他們才能擔負起振興企業的重任。而這會使他們陷入災難。不僅如此，把自己打扮成孤膽英雄會讓你的經理們無所適從。就像基爾茨說的那樣："你可以領導，但最終只有通過全體員工才能實現目標。"

　　誤解權力的來源。多數成功的企業領導人都能準確發現真正的權力源泉。在位16年，德高望重的可口可樂CEO郭思達（Roberto Goizueta）就對公司內的權力源進行了有效的管理。每天他都會致電兩位大股東及董事會的領導人，把最新的業績情況向他們傳達，並由此維持著他們的支持。

　　選擇錯誤的優先事宜。新領導人確實應把注意力放在有問題的地方，但如果忽略了企業自身的長處那就不對了。柯達公司的柯沛敏（Dan Kerpelman）建議："將大量時間投入所有的關鍵性事務，以確保更大的成功。"

　　刻意貶損前任。在任何情況下，都要對你的前任保持足夠尊重，不論你的真實想法如何。"新CEO可能在不經意間犯下許多錯誤，"康柏的前CEO普拉特（Lew Platt）說："然而，最常見的錯誤就是批評前任犯的任何錯誤。"