管理，平衡中要有取捨

同樣，在管理上，這種中庸之道更是遍地開花。中庸之道被諸多管理者所採用，並且越玩越上癮，越玩越能體會箇中滋味，很多人也從這種中庸之道中品出了管理的趣味，更有甚至，享盡了其所帶來的利益。

工作多年來，大大小小的老闆接觸了很多，所經歷的企業也不少，見識的管理風格、方法或手段各式各樣、五花八門，不同人有不同的作法，儘管這些老闆們的個性有著鮮明的差異，風格也迥然不同，可是，幾乎所有人在管理中，都或多或少離不開一種作法，這就是中庸式管理，換而言之，就是喜歡搞「平衡主義」。

一、什麼是管理的平衡主義

要說什麼是管理的平衡主義，其實用一個最簡單的模型便可以說明。

某個老闆手下有兩個人，A君和B君，兩人能力和態度上可能有差異，也可能差不多，該老闆如何才能最有效的同時管理好兩個人，讓他們能夠共同努力。

假如兩人的能力中，有一個人稍強，例如A君，更容易獲得老闆的青睞，如果此時，老闆採取一邊倒的方式，因為此人更強，所以就更偏向於他，那麼，結果會是怎麼樣呢？

很快，B君便會體會到老闆明顯更加重視A君，剛開始，B君會安慰自己說，這有什麼，我會努力表現給老闆看的，可是如果努力之後，發現仍然沒辦法獲得老闆的青睞，老闆仍然偏重於A，則逐漸的，B會感到失落，進而失望，接下來，馬太效應開始出現，B最終成為了真正的弱者，當B忍受不了這種弱勢地位時，便會離開。

A君呢，剛開始體會不深，可時間一長，便會發現，老闆確實對自己更重視，接下來A會有兩種趨勢，一種是更努力，另一種是鬆懈下來，無論哪種，A都會因為老闆的重視，變得更加自滿，時間一長，便會感到老闆沒我不行，我是最重要的，而也是因為馬太效應，可能老闆自己也會有這種感覺，不久，A成為老闆眼中的一個「香餑餑」，老闆輕易不敢得罪，為了留住A，不得不在他身上大手筆的投入，可是一旦A感到自己的需求未得到滿足時，A也可能會離開。

所以，為了能夠更好的籠絡A和B，大多數有經驗的老闆，都會採用平衡之道，即使A強於B，但是，並不會明顯的偏向於A，反而會對B給予更多的關注和照顧，當感覺到A已經對此不滿的時候，又馬上回過頭來關注A，總是在A和B之間平衡，雖然有時候天平會偏向於一邊，但最終都不會明顯打破這種平衡。

這樣做的好處便是，A和B都會感到，自己能夠受到老闆的重視，雖然在此過程中，並沒有明顯的獲得多大的實惠，但是「沒有失去便等於得到」，所以，兩個人便可以相安無事，和平相處。

假如A和B實力相當的話，那麼為了讓A和B同時努力，大多數老闆更願意採取平衡主義，而且這種平衡變得更加理所當然。

二、平衡式管理也有危機

這樣看來，平衡主義倒是一個不錯的管理方式，不容易失衡，也就可以讓管理者有更多的機會去同時推動天平雙方共同努力。

當發現一方出現問題時，一方面可以給他以提醒，而更有用的辦法，是通過偏向於另一方來提醒這一方，讓他意識到再不努力就會面臨失去平衡的危險，所以，他便不得不為了避免失去平衡而努力。

可是，這種平衡玩多了，也會危機四伏。在一定時間內，玩一玩平衡，的確有利於保證天平兩端的平衡，也能對雙方給予壓力，讓雙方都能夠努力。然而，如果長時間採用平衡的方式來管理，結果可能更加可怕的。

每個人都希望有上升空間，如果長時間總是與其他人保持同等位置，雖能獲得老闆一定程度的重視，卻又得不到老闆的明顯青睞，總是不上不下，不左不右，便容易感到厭倦。大多數聰明的人，會不願意保持這種平衡，他們會意識到這實際上是老闆為了自己的利益，在玩弄自己，所以，他們開始考慮如何打破平衡。

為了打破平衡，不同的人會採取不同的方法。有些人會更加努力幹活，也就是良性競爭方法，以此獲得老闆的認同，可是效果往往不明顯。所以，更多人會採取惡性競爭手段，拉幫結夥、溜須拍馬、互相攻擊，甚至打打殺殺，總之，只要能夠打破平衡，可以無所不用其極，漸漸的，氛圍變得越來越惡劣，形勢變得越來越嚴峻，幫派、團伙也都出來了，最後，老闆不得不在雙方中進行取捨，於是平衡終於還是被打破了。

在此過程中，老闆往往變得更加被動，他們不得不出手進行干預。如果僅僅是競爭，可能身為老闆，倒是樂於見到，因為「鶴蚌相爭，漁翁得利」嘛，可是，這種競爭如果變成惡性爭鬥的時候，老闆卻可能因為局面失去控制，到了一發不可收拾的地步時，再想出手干預恐怕就難了，此時這種爭鬥可能已經不僅僅是一種內部爭鬥，往往會更進一步影響到老闆本身，甚至影響範圍還會更大。老闆如果醒悟過來，發現已經深受其苦時，可能無法自拔了。

所以，平衡雖然對每一個老闆而言，不失為一種有效的管理手段，如果長時間保持平衡的方式進行管理的話，不僅不能維持平衡，反而會出現危機，如果沒有及時控制危機，打破平衡的話，最終很可能被其所累，造成無法收拾的局面，因此，平衡到一定時候，必須放棄平衡式管理，從平衡雙方中選擇一方，再建立新的平衡。

三、平衡式管理的啟示

對於管理者而言，為了更好的平衡下屬之間的利益，往往大多數管理者都傾向於通過平衡的管理方式，對下屬員工進行有效的控制，避免因為自己的偏向性，造成下屬的不滿或抱怨，甚至導致下屬的離開。同時，也為了避免下屬中某一方因為過於被重視，便恃寵生嬌，對老闆本身產生威脅，所以，平衡的確是一種有效的管理手段。

可是，平衡決不能永無止境，雖然短時間內可以通過平衡的方式，對下屬進行控制，可長時間的平衡，不僅不能讓老闆高枕無憂，反而會因為這種平衡，使得下屬之間進入一種競爭態勢，而這種態勢也會從良性競爭變成惡性競爭，惡性競爭時間越長，其結果可能越惡劣，對老闆本身的影響也可能越大。

所以，當平衡到一定的時候，則必須通過一些方式來打破平衡。當然，打破了平衡，並不意味著就一定是一方獲益，另一方被一腳踹開，這其實也有很多有效的處理方法。在人力資源管理上，則可以採用各種激勵方式相結合的方式，例如一方升職，另一方則加薪；又或者一方走管理路線，另一方走技術路線，可以根據雙方的實力，結合組織自身的特點和需要，採用相應的方法，總之，在適當時機，打破平衡，重新建立平衡，可能才是更有效的管理方式。

因此，管理，要在平衡中進行取捨。

管理系統是沒有統一模式的

企業管理雖有規律，但卻沒有統一的模式，特別是中小企業更是如此。因此，在管理軟體設計中，應該要解決的是用技術如何快速地因企制宜地設計出適用用戶實際的管理系統，而非是一套看似科學的管理模式的軟體。

今天，去客戶現場，雖然，在之前的交流與討論中也接受按通行的管理軟體做法的設計，但今天看到實際的業務與管理分工時，在用戶提出操作儘可能簡單的要求下，自己當場就決定，對他們使用的系統進行了徹底調整，儘管都屬於同類性質的單位，但實際業務處理的情況與兄弟單位有很大的不同，是不適合直接採用其他單位的模式的。

由此，也讓自己聯想到2年前為杭州一家公司所開發的一套系統，因其業務的特殊性和管理的特點，整個系統包括進銷存和財務，實際供操作的表單只有4張，物資管理，包括了進銷存所有的工作，開票管理、費用管理，還有一張是公司通告。從操作上交給用戶的就這麼簡單，用戶使用也非常滿意。

整個系統就四張供操作的表，每張表的內容設計完全打破了傳統的軟體設計方法。

物資管理業務處理了全過程的數據：

財務管理：

銷售出庫記錄：

而一般的管理系統設計總是記錄一張張單據，再通過查詢來統計分析數據，這在一些大型企業是需要的，因為有完善的組織與分工，也有崗位職責的劃分，而在很多小微企業，一人多崗，老闆決定一切的狀況下，如何讓他們也能從使用軟體中得到直接的收益，那就是簡單、高效，而且，能確保數據準確、及時，還是安全的。這樣就可以減輕老闆和操作人員的工作量，讓他們有更多的時間去做更需要處理的工作。

管理者的三層境界

什麼是管理？什麼是管理者？如何做好管理？

前幾天跟老姐一塊去火車站接爸媽的時候，聊起他們MBA上課的事，突然問了她這個問題，老姐支支吾吾了一會兒，不過還是憋出了一些內容，大概意思是說管理就是對資源的一種控制，應該說還是有一定道理。

之所以會想到問老姐這個問題，也是因為最近在準備年底績效考核的培訓課件時，一直在想用什麼話題作為課程的開場，在看了一篇資料之後，給了我這個靈感，既然主要是針對經理人所做的績效考核培訓，何不從最基本的管理話題入手呢。

其實，這些問題對於管理學者，或是職業經理人而言，是最基本卻又難以回答的問題，當然，從理論上來解釋，確實可以找到很多答案，可是如何用一個答案將三個問題回答清楚呢？

管理者的三層境界，可以很清楚的回答這三個問題。

一、管理者的三層境界

這裡引用韓非子的一句話，叫做：「下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智」。非常經典的一個概括。這裡，「君」可以比作管理者，而下君、中君和上君就是管理者的三層境界：

最低層次的管理者，也就是所謂的「專而優則仕」，大多數人都是因為專業能力比較突出，才被提拔為管理者的，但是，這些「管理者」，卻沒有脫去專業人士的外衣，即使擔任了管理崗位，還是以發揮自身專業能力為主，繼續充當其所帶領團隊的「專家」，團隊的業績大部分是靠其自己創造的，並沒有有效調動下屬員工的積極性，因此，還停留在「盡己之能」的層次，可以說是最低境界，嚴格來說，並不是真正意義上的管理者，他們只是「組織者」。

中間層次的管理者，掌握一些團隊管理的基本技能，按照自己的規劃和計劃，對團隊成員進行任務的分配，嚴格監控每一位團隊成員的任務完成情況，以期充分掌控團隊的所有任務均按其自身的規劃和計劃來完成。這一層次的管理者，可以說是最多的，常常也是多數管理者必經之路，這個階段，更加註重的是「盡人之力」，即藉助團隊成員的「力」來達成自身目標。

最高層次的管理者，也是大多數經理人所追求的境界，並不是直接安排團隊成員的具體工作任務，而是對團隊的大致方向進行規劃（甚至包含方向的規劃），具體要實現什麼目標、如何實現、通過什麼方式方法，甚至要做哪些事情，都交由團隊成員進行規劃和計劃，充分調動團隊成員的主觀能動性，推動團隊成員主動創造價值，這就是所謂的「盡人之智」，這可以說是管理者的高層境界。

二、三種境界的修鍊

對於管理者而言，要想從一個境界進入高一層次的境界，是需要修鍊的，而修鍊的過程，本身也需要在心態和心胸上的不斷轉變。

之所以某些專業人士在轉到管理崗位之後，會有很多人難以勝任，管理知識並不是關鍵，基本管理技能也是可以鍛煉和培養的，最為關鍵的，是心態上沒有轉變。這些專業人員，由於長時間從事專業性的工作，並且在此過程中積累了豐富的專業經驗和能力，這些能力可以說對其本人而言，是值得驕傲的，也是通過實踐證明是有價值的，然而走上管理崗位（或具備管理性質職能），要帶好一個團隊，卻絕對不能單靠專業能力，需要通過管理來實現目標。可是這些專業人員不願意拋棄自身長時間所積累的專業能力，甚至對團隊成員的專業能力不信任，具有一種「讓他/她做，不如自己做」的心態，因而不願意「放手」，所以，往往工作還是自己做，業績還是自己創造，團隊成員感覺自身價值得不到體現，只能充當輔助角色，因而這種情況，嚴格說來不是真正的管理。

所以，要想從專業人士真正轉變為管理者，必須轉變心態，放下自身專業能力，以打造團隊能力為重，通過團隊成員來打造團隊業績，才能進入管理的第二層境界。

然而，很多管理者，從事了多年的管理工作，卻依然停留在管理的第二層境界，這些管理者非常忙碌，希望全盤把握所有任務，監控各項任務的執行情況，他們精力充沛，往往可以帶領團隊完成任務，可是，卻得不到團隊成員的充分認同和支持，時間越長，越會感到正逐漸失去團隊成員的信任。

原因是什麼呢？其實，關鍵在於團隊成員總是在被動接受工作任務，總是有一種「被控制」的感覺，他們對於自己的工作缺乏主控性，雖然能夠一定程度上發揮自身價值，可是，卻又常常感到無奈，他們只是在出力、在做事，甚至在應付領導的安排，他們感覺不到自己的價值得到最大程度的創造，也很少有機會對工作提出規劃性意見，因此，容易對工作失去興趣，有一種受束縛的感覺。

處於第二層次的管理者，若要實現管理境界的提升，最為關鍵的是修鍊方式，不僅在於心態上的轉變，更在於其心胸，所謂「心有多大，世界就有多大」，如果不能開放胸懷，則很難做到管理方式上的轉變。而要持續做好第三層次的管理者，心態和胸懷是基礎，領導力的培養是境界維持和上升的動力。

三、如何回答三個管理問題

管理者的三層境界，其實已經很好地回答了文首提出的三個問題。

什麼是管理？管理一定是通過他人實現目標，「盡己之能」嚴格來說不是管理，只有能夠創建團隊，使每一位團隊成員都能夠得到價值的體現，才是真正的管理。

什麼是管理者？管理者是能夠調動團隊成員的積極性，顧名思義，就是做管理的人，只有能夠「盡」他人之「力」，才是真正意義上的管理者。

如何做好管理？其實可以理解為如何成為優秀的管理者，最為關鍵的，不僅要「盡人之力」，更要「盡人之智」，不是僅僅讓他人幹活，而是要讓他們發揮自己最大的價值，運用團隊成員的智慧，這才是最高境界的管理，也是做好管理的關鍵。

總而言之，管理者三層境界的修鍊，需要從心態上進行不斷調整，從心胸上不斷磨練，再從領導力上加以鍛煉和培養。

集團管控體系的三維度集成

一、三維度體系的分別集成1、治理體系集成對子公司進行分類以後，基於不同的戰略地位等對子公司採取不同的治理導向，然後進行整體集成，形成集團完整的治理體系，這套治理體系包含集團對所有子公司的治理要素。

2、控制體系集成投控型集團的控制，需針對不同類別的子集團，秉持三個不同的控制導向，對幹部管理、資本運作、資產管理等條線進行集成，形成一個完整控制體系。

3、宏觀管理體系的集成由於投控型企業集團母公司對子公司的治理和控制通常不是那麼強，因此宏觀管理體系是投控型企業需要著力打造的體系。根據投控型集團的發展階段和戰略，基於三種宏觀管理的導向，從宏觀調控、價值創造與變革與體系推進三條線集成宏觀管理體系。

二、三維度管控體系的總體集成當各維度的子體系設計完成，並且形成相對完整的三大體系之後，那麼一個管控體系的局部就構建完成了，但是這仍然是不全面的一個體系，就如同拼接圖案一樣，儘管這些局部圖案就都具備了，但是這些局部圖案仍然是相對獨立、相互割離的，因此他們還沒有構成一幅完整的圖案，三維度管控體系的總體集成就是要構建一幅集團管控體系的全圖案。

從靜態的角度看，似乎管控體系的集成就是在對三個維度的體系設計完成之後的一個拼裝，如果僅僅是這樣，那麼這個管控體系的總體集成是沒有任何意義的。實際上，三維度管控體系的最終集成主要是建立之間配合的介面，打通三者之間的縱向、橫向通道，促使集團總部知道什麼時候該動用什麼樣的管控手段、什麼時候該強化那個維度的運行，什麼時候該並行運作，所以三維度管控體系的集成更多的是一種動態的認知，而非僅僅是把各設計好的體系拼接在一起。當我們把這麼一個宏大的管控體系集成之後，一個集團的運作就上到一個新的台階了，這個時候的集團它內部的凝聚力和協調性就會明顯增加，而集團的結構優勢、戰略優勢、協同優勢就很好地釋放出來，那麼集團本身帶來的收益就會超過運作它的成本，換句話說集團將由此真正實現1+1〉2的效果，集團價值也將會實現極大化。

執行，通往目標的階梯

如果把目標看成樓閣，那麼執行就是通往樓閣的階梯，階梯當然是由許多的台階組成，比如：態度、溝通、標準、方法、控制、文化環境等諸多因素，如果沒有這些台階，就無法組成階梯，沒有了執行力，目標也就變成了空中樓閣。

我們來看一則小故事。

新項目的籌建促使部門中又多了幾個主管，自從主管到位後，工作踏踏實實、任勞任怨，在工作態度上可以說挑不出什麼毛病，慶幸之餘也同時考慮到如何進行對新主管的能力測試。一日，安排某主管對外圍地面進行一次全面的清理，外圍地面由青石板組成，因為剛剛交工，地面上還存留有油漬、水泥能污漬，考慮到測試的緣故，並沒有對其過多交代，只是告知外面的地面要清理。

次日，對安排的工作進行檢查，地面上除了有留下的笤帚划過的痕迹外，其他的水泥、油漬仍然存在。這樣的結果並沒有使我生氣，因為這個命令本來就是希望測得主管到底有多高的境界，況且對任務下達並沒有詳細要求標準，故此，我把主管叫至現場，對其講明，地面沒有清乾淨，塵土的劃痕、油漬、水泥等還仍然存在，要求近日將地面恢復到石材原貌。

隔日，抱著很大希望的檢查了外圍，除了油漬上火鹼衝過的痕迹外，其他的基本沒有太大的改觀，稍稍有點不高興地將主管叫至現場，剛一見面，就聽主管說：「昨天可把大家累壞了，地面的水泥根本去不掉，油漬也費了好大的勁兒，地面就這個樣子，沒法兒去掉」。聽到這裡，心裡非常的不越快，很不樂意的告知主管找個小鎚子將水泥塊慢慢的敲掉，然後用鋼刷子將水泥磨刷一下，最後用水反覆沖洗便可以除掉水泥。除油漬用以5:1的火鹼與水混合，將液體倒在油漬表面浸濕5分鐘後，用鋼刷子刷一下就可以了。

在隔日，我抱著很大的希望走到現場看到的是水泥除掉後遺留的水泥粉末和完全變白了的青石地面，無語……

階梯一、態度

執行力中的第一個因素當然是態度，也是一直以來企業決策者強調最多的，「態度就是執行力」的觀點不絕於耳，當然「態度決定一切」的觀點不是不對，只是有點太絕對，就像故事中的主管，他是態度認真、工作積極的員工，但他並沒有順利的完成目標，可見「好態度」只是執行力的前提因素，並不是決定性的因素。也就是說，有了好的態度，才能言其他。

溝通是執行力所需要的又一個重要因素，有效的溝通可以使執行過程變得順暢、高效。故事中的高層為了測試的目的並沒有跟下屬進行良好地、有效地溝通，只是簡單的交代了任務，而下屬在第一次沒有達成目標後也沒有跟上級積極溝通尋求解決的方法，從而浪費了時間及人工成本。而且最終也沒有達成目標，可見溝通在執行力中扮演著非常重要的角色。

階梯二、標準

執行力中另一個關鍵的因素就在於標準的制定，沒有標準就沒有執行力，如果沒有標準，員工面對目標執行到什麼程度就會感到很疑惑，所做的努力也是盲目的。就像故事中所說的，主管根本不知道要把地面清理到什麼樣的標準，無塵土是他的標準，而高層的標準是無塵土、無水泥、無油漬、還原石材本色。因為標準不一樣，執行力就無從談起了。因此，執行過程中需要絕對明確所完成目標的標準。

階梯三、方法

任何目標的完成都需要正確的方法，正確的方法是目標達成的重要保證。正如故事中所說，除水泥有除水泥的辦法，用鎚子也好、用錐子也好，除油漬有除油漬的方法，如果沒有這些方法執行力就是空談，達成最終目標更是不可能的，科學合理的方法可以節約成本，提高效率，有助於經驗的積累和總結，為執行力保駕護航。

階梯四、控制

對執行過程的控制是保證執行力的重要因素。決策者對執行過程的控制可以保證目標結果，我們應該看清決策者與執行者的關係，在執行者執行目標任務的過程中，決策者需要協助執行者清理執行過程中出現的障礙，需要及時糾正執行過程中出現的偏差，以保證節省成本，儘快達成目標。故事中的主管其實大可不必次日去看，然後隔日再去看，他只需要在首次清理過程中及時監督，發現問題隨時溝通解決，應該就不會有「無語……」的結局了。

階梯五、文化

執行的文化環境是提升執行力的又一個重要因素。執行文化的形成和發展是一個漫長的過程，或許是通過一件小事，又或許是決策人對事務處理的作風，這麼簡單的事件就可以為企業種下執行力的種子，在這個種子生長的過程中，我們需要不斷地施肥、不斷的修剪、不斷地澆水。新人需要有適應新企業執行文化的過程，故事中的新主管有了好的、積極地執行力文化環境，相信執行力能在溫暖的土壤中開花結果。

當我們已經搭好了漂亮的樓閣，讓我們再耐心一點，耐心地搭建好每一級通往樓閣的台階，缺一不可。

造就負責任的員工對企業來說很重要「責任」是個聽起來有點沉重的詞。

要承擔責任，言下之意就是要付出代價，付出代價總會令人感覺到一點不適。

在很小的時候，我們大部分的孩子都被有意無意的教育得不用承擔責任。

比如，寶寶摔交跌倒在地上了，大部分的家長會心疼的跑上去，抱起正哇哇大哭的寶寶，一邊關愛的安慰，一邊說，「打地，打地，打媽媽，打媽媽。都是地不好，讓我們寶寶摔交了，都是媽媽不好，沒抱住我們寶寶。」

光說不夠，還有些家長付諸行動。

一旁的爸爸，或者爺爺或者奶奶，一邊裝模做樣的「打地」，一邊說，「就是你這個『地』不好，讓我們寶寶摔交了，要挨打。」

然後一旁的爸爸再做擊掌狀，巴掌停留在媽媽的身邊，說，「打媽媽了，打媽媽了，媽媽沒抱住我們的寶寶。」

見到這一幕，寶寶方才收起滿臉的淚水，破涕而笑。

有一次，我到一家超市買東西。

當時正值中午，超市收銀台前人很少，我正低頭付款，聽到一陣歇斯底里的小孩哭聲，孩子凌厲的哭聲在炎熱夏季的中午顯得格外刺耳。

畢竟是在公眾場合，這麼歇斯底里的哭（不是嬰兒的哭聲，應該是兒童），我在想，難道她的家長也不管教管教？

尋著哭聲，我發現哭聲來自於臨近櫃檯的一個小女孩，小女孩看起來有7、8歲了，比較胖，在那哭得上氣不接下氣。

接下來的一幕，令我瞠目結舌。

小女孩的媽媽見到小女孩哭的這麼傷心，連忙寬慰，說道，「都是媽媽的錯，都怪媽媽，來，打媽媽」。

說著這位媽媽翹起了屁股，一幅等著孩子打她屁股的架勢。沒想到，這小女孩二話不說，沒打她媽媽的屁股，一巴掌居然扇到她媽的臉上，這一巴掌不是開玩笑，是扎紮實實的一巴掌。

我當時站在一旁看的目瞪口呆。

小女孩的媽媽顯然是被女兒打習慣了，被當眾扇了一巴掌後，居然依舊滿臉堆笑，討好的看著小女孩。

這母女倆身旁站著一位男士，該是小女孩的爸爸，也是笑眯眯的。好像媽媽被女兒扇了一巴掌反倒感覺很幸福，很自豪一樣。

那一刻我簡直無法用言語表達我的驚詫。

我不知道小女孩為什麼哭鬧，我只知道，「都是她媽媽的錯」，小女孩怎麼可能有錯呢？

就這樣，我們不少的孩子都在溺愛中長大。

他們從來沒錯的，都是別人的錯。

他們也習慣了不承擔責任，凡事都條件反射的推諉。

走出校門，進入了企業，工作沒有積極性，是企業的問題，誰叫你給我安排這個我不喜歡的工作的？

收入不夠高，是爸爸媽媽的問題。怨自己沒有一個好爸爸，不能「拼爹」，家裡沒能力替自己安排一份錢多、事少、離家近的工作。是企業的問題，企業的老闆太摳門，讓我干這麼多活，給我發這麼少的薪水。

他就不去想想，他自己有什麼問題。

企業沒給你安排你喜歡的工作？

你喜歡什麼工作？難道你喜歡每天在家躺著，順便打打電子遊戲，而薪水一分不少？這就是好工作？

收入不高，是你爸沒能力？你爸又不是李剛，你爸媽生你養你，憑什麼要給你安排工作？

收入不高，是老闆摳門？你乾的那活，有競爭力嗎？對企業的業績目標有直接的，顯著的貢獻嗎？

退一步說，倘若真是老闆摳門，你乾的活很有競爭力，而老闆的確是剋扣你了，你大可以走人，有競爭力的人才是不會怕失去眼前這份工作的。

更理性的做法，對自己更有利的做法，是找找自己的原因，「我」有什麼問題。

在我的人生中，我該承擔什麼責任？

在工作中，我該承擔什麼責任？

對於企業來說，讓員工負起責任來是非常重要的一件事情。

因為只有每位員工都對自己的工作承擔起該承擔的責任，團隊才有可能有高的產出，企業才可能在市場上獲得好的業績回報，所有的員工才能有相應不錯的報酬。

德魯克說道，「證據顯示，對獎金感到滿意未必足以形成正面的工作動機。只有當員工出於其他動機而願意承擔責任時，金錢上的獎賞才能發揮激勵作用。」

顯然，造就負責任的員工是企業必須做的事情。

如何才能造就負責任的員工呢，德魯克給了我們建議，「我們可以通過四種方式來造就負責任的員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務、設定高績效標準、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機會以培養管理者的願景。四種方式都非常必要。」