海底撈的情感文化

　　情感文化到底在海底撈管理中扮演何種角色？其中又存在哪些問題？海底撈成功的秘訣是什麼？這種成功能否複製？　　在張勇看來，情感文化固然重要，但一家企業要想做大做強，管理者的主要精力還應聚焦於不斷優化流程和制度。另外，張勇的堅守善念、高度自省性和時刻具有的危機感，也是海底撈長盛不衰的真正秘訣。

　　互相關心是人的基本需求　　HBR中文版：海底撈的服務以熱情真摯著稱，因此吸引了很多粉絲，怎樣讓員工保持如此積極的情緒投入工作？　　張勇：真摯這個說法我不是很有信心，首先我工作起來有時候都不發自內心，別說他們了。但就我們談管理中的情感紐帶而言，我覺得要看一個社會稀缺什麼，如果能在稀缺的方面多做一點，回報可能更高。可能中國社會中親朋、老鄉這種紐帶特彆強。但公司跟員工之間的情感，跟西方社會比相對弱一點。　　我們餐飲業的員工屬於社會底層，選擇這份工作很大程度上是為了生存。其實我們這裡沒有什麼特別，就是同事之間彼此關心，但如果他們在其他地方受到很冷漠的待遇， 就會覺得這裡還不錯。　　我不想把情感過度包裝起來，就像很多人把野心和個人的慾望包裝成了事業心或責任感，這是我的理解。　　HBR中文版：所以當用一種正常方式接觸基層員工的時候，就是非常好的狀態？　　張勇：對，我堅決反對把偽善當成真正的善良去張揚，要把真實的東西剝開，這樣對大家都有利。我們只是覺得，人與人之間起碼要有基本的善良和簡單的公平。　　這和我們員工的群體有關係，他們相對弱勢，當得到這種關愛的時候就會去相信。像女孩總把自己喜歡的男孩想像得非常完美，但結完婚後才發現沒有那麼完美。但員工這種想像讓我們嘗到甜頭，鼓勵我們做得更好，就這麼簡單的邏輯。　　HBR中文版：現在海底撈規模大了以後，你會覺得情感的因素減少了一些嗎？　　張勇：這個永遠不會，人的基本需求就是要互相關心。比如以前我們公司送一些人去念商學院，有很多老闆都說不能送，送了就跑了。但我覺得他們把賬算錯了，有這種想法是因為你認為你培養了他。我不這樣算，你送他去讀商學院是因為企業的發展需要培訓，為什麼這麼多人你就選了他？其實是因為他的付出比其他員工多，他已經付出過了，所以才拿到這個培訓的機會。即使有一天他要走，也一定不欠老闆的。所以我說我還得送，事實證明也沒人走。　　最重要的還是流程和機制　　HBR中文版：但企業跟慈善機構不一樣，要講效率和結果。除了與人為善以外，海底撈在其他方面還有什麼獨到之處？　　張勇：當員工達到幾萬人，就一定要靠流程，其實大多數高管都在制定一些很愚蠢的流程和規定，扼殺了員工的積極性和創造性。這種現象海底撈也有，每個公司都會有。如果你和同類企業或競爭對手相比，愚蠢的流程和規定略微少一點，就能脫穎而出。我們最強的地方其實是供應鏈。如果去看看我們的中央廚房和配送中心，你就會震撼，我不敢說全世界最好，但絕對全世界一流。　　HBR中文版：除了工資，海底撈對員工還有什麼其他的激勵？　　張勇：我們以前激勵比較多，比如評勞模等，但現在正砍掉一些。因為規模小的時候可以對工作時間長，文化素質低的員工多照顧一些。但規模大了，還是要鼓勵多勞多得，能者上，讓一部分人改變命運，而不是每個人都能改變命運。　　至於團建等員工活動，我們並沒有刻意規定。雖然我非常追求流程和制度，但有些東西不必固執堅持。以前每年我們出錢在三亞租房買車，讓員工一批一批去度假，但過去兩年都取消了，因為都玩遍了，員工不太喜歡了。這種親情化的東西不能夠變成流程，比如我們給店長每月固定經費用來關心生病員工，怎麼花都沒問題，底線就是店長不能把錢揣到自己兜里。如果變成規定，員工生病的時候，領導一定要給他送粥，那就很滑稽了。　　HBR中文版：但很多企業連最基本的東西都沒有做到。　　張勇：對。像年輕員工夫妻二人不能生活在一起，我覺得這就不是幸福。我鼓勵夫妻倆一起在海底撈打工，很多人覺得不好管理，那我們安排在一個城市行不行？非要把夫妻拆開，就是利用權力作惡。我們給員工包吃包住，連牙膏都包，還給員工提供子女教育補貼，夫妻兩個人在海底撈工作，一年存個十幾萬沒問題。未來海底撈的改革，就是要讓服務員可以在城市裡買得起房子，這樣他們就可以生存下來，這才是職業，也是我的夢想。　　「海底撈不值得學」　　HBR中文版：大家都說海底撈你學不會，如果沒有情感文化支撐，那流程是不是很容易學？海底撈究竟學不會的東西是什麼？　　張勇：海底撈不是學不會，而是不值得學，我們一年銷售額也不大，對社會貢獻也不多，學它幹嘛？但是為什麼連這個都學不會，我覺得是管理者掩耳盜鈴，你連最基本的東西都故意不看，當然學不會。我們要冷靜看待一些東西，不能因為大家都說好，就把好的一面誇大。這個世界上總有那麼多人閉著眼睛，你說：把眼睛睜開吧，他就不睜開。　　HBR中文版：如果有同事跟你公開提反對的意見，你的第一反應是什麼？　　張勇：第一反應還是憤怒，我沒有跳出人的本能。其實我對具體的業務不太管。一個企業方向是很好定的，比如戰略，要開遍全中國，或者要開到美國，這個決定很容易做。但像店怎麼開之類的細節問題，我不直接介入，這樣也可以避免矛盾的爆發。　　實際上業務上每個店都自己管理自己，不用給我提建議，我直接給員工決定權。店長盡量扮演老闆的角色，員工之間就會商量。因為如果店長不愛聽下面員工的意見，他一定會輸，這是有指標考核的。　　HBR中文版：什麼指標最重要？顧客是上帝，還是利潤是上帝？　　張勇：顧客滿意度最重要，為了保證顧客滿意度，員工就很重要，這是我們火鍋店最重要的兩個指標。　　但是這兩個指標KPI考核不出來，當考核不出來的時候我們就會妥協，就會去找變通的辦法。利潤很容易用桌數等一些指標考核，但如果這樣就可以做好高管，那誰都可以做。真正重要的是指標背後的邏輯，也就是前面兩個指標你到底做得好不好。　　HBR中文版：也就是說如果一味追求利潤，追求某些數據指標，可能客戶滿意度會降低，員工更辛苦，並且得不到足夠回報。　　張勇：我的做法是這樣，實際上利潤也很重要，比如我們店長的基本工資1萬塊錢，提成是利潤的2.8%，這就意味著他更多的收入是來自利潤，但是日常考核當中就沒有必要再考核這個東西了。　　HBR中文版：海底撈碰到過最大的困境是什麼？　　張勇：我覺得一個企業每天都在困境之中，沒有危機感的企業家肯定干不長。以前以為有錢了就會很幸福，後來發現其實有了錢如果沒有危機感，企業垮得更快。但危機感太多的時候，又會和幸福感相衝突，有時你需要平衡。　　HBR中文版：在管理海底撈的過程中，你投入精力最多的地方在哪兒？　　張勇：機制，永遠都在研究機制。如果企業做不上去，不是不努力，一定是機制、流程或者考核指標出了問題。
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