談績效管理執行

談績效管理執行

1、考核政策制訂了，考核目標也有了，具體實施比較難，怎麼辦？

績效管理中，企業普遍遇到的一個問題是執行難，這其中又包括管理者不執行、績效面談難、績效管理推行慢等。下面是筆者對這些問題的思考：

績效考核是績效管理系統的一部分，這個系統包括四個大的環節，分別是績效計劃，制定績效指標；績效輔導；績效考核與反饋；績效診斷與提高。績效考核要想取得實效，投資是必須的，所謂投資是指，管理者要投入時間和員工一起定指標，定目標，這是績效計劃環節的工作，這個工作需要管理者的專心投入，考核指標和目標必須由經理和員工雙方共同完成；然後，管理者在績效周期內還要投入時間對員工的工作進行觀察和記錄，適時地提醒員工績效目標的存在，並且把員工表現好的方面反饋給員工，給員工增加動力，同時也要發現一些績效偏差，並幫助員工及時糾正，對員工進行績效輔導，這是績效輔導環節的投入；再次，在績效考核的時候的，管理者也要投入時間，認真回顧員工的績效表現，並分析相關資料和數據，對員工的績效進行打分，打分之後還要把員工的考核結果反饋給員工，這是績效考核和反饋環節的投入；最後，在績效考核結束後，經理還要對員工的績效問題進行診斷，從知識、經驗、技能、體制四個層面尋找問題的根源，幫助員工制定績效改進計劃，幫助員工改善業績。

從上面的分析，我們可以發現，績效考核辦法制定了，績效目標確定了，績效結果卻並不能自動產生，要想使確定好的績效目標得到實施，管理者必須在各個環節投入時間和精力，真正地去做績效管理，而非最後一刻的績效填表。這就要求做到：一，管理者的觀念要轉變，不能按老的辦法做新的事情，這肯定行不通；二、公司高層要投入時間和精力做好推動和鼓舞工作，把管理者推向績效管理的軌道；三、人力資源部做好專業監督和輔導工作，幫助管理者轉變觀念，真正做績效管理，而非績效考核。

最後，要說明一點，要做好績效考核工作需要時間，前期實施的時候，流於形式，存在應付現象是正常的，關鍵是我們要走在正確的方向上，這個正確的方向就是績效管理，不是績效填表，這一點必須明確且堅持！

關於獎少罰多的現象，這和公司的績效考核政策設計有關係，比如，在設計考核指標的時候，標準過高，另外，有些考核項目罰則太多，很多考核項目沒有抓住關鍵，只是列了一些罰款細則，這對於改進員工的幫助作用是不明顯的，建議盤點考核項目，按照關鍵績效指標的原則設計考核項目，獎罰對等。

2、績效溝通怎麼做？

績效溝通是績效管理的關鍵詞，績效溝通貫穿於績效管理的整個環節，在設計指標的時候要溝通，在績效周期內要溝通，考核的時候要溝通，考核之後還需要溝通。

所以，績效溝通存在問題，有觀念的問題，也有技術的問題。所謂觀念的問題，很多管理者認為所謂績效考核就是填表打分，所以經常忽視溝通，直接打分，這顯然對績效考核政策的推行是不利的。所謂技術的問題，這個問題就比較複雜，關於績效溝通，可以專門講一門課，這裡只做簡單的解答，績效溝通包括正面溝通和負面溝通，正面溝通重點在於把員工的積極表現告訴員工，核心點式具體，關於正面反饋，舉個例子：小王的市場分析報告：

背景是，公司要召開市場工作會議，小王連續加了一周的班，趕市場分析報告，終於在市場工作會議前兩天完成市場分析報告，這時候，經理要對小王做正面反饋，就是表揚，我們聽一下兩種說法：

1、小王不錯，非常敬業，最近連續加班，工作很賣力，辛苦了，接下來好好休息一下，調整調整。

2、小王，最近工作很投入，為了編寫市場分析報告，連續加了一周班，現在你的報告在開會之前完成了，而且質量相當高，整個報告思路清楚，框架清晰，結構完整，特別市場分析和市場展望部分，緊密聯繫公司的實際，提出了相當棒的分析思路和解決辦法，而且使用了幾個比較實用有效的分析工具，這對我們下一步的市場會議起到了很大的幫助作用，我想這個工作對你個人的發展也是相當有幫助的，最近兩天，別閑著，寫個總結，提高一下自己。

第一種說法，會有一些效果，小王會感激領導對他的關心，覺得領導不錯，但這種感覺不會持久，過了就忘記了。

第二種說法，才是小王期待的，對工作本身的反饋才是員工願意聽到的，也是對員工最有幫助的，員工願意聽到概括性的表揚，更願意了解經理對自己的工作的看法，當經理對工作的具體內容提出了針對性的看法的時候，員工才會真正受到激勵，畢竟貢獻不能停留在表面，所以正面反饋的時候，具體是一個關鍵詞。

負面的反饋：描述而不判斷

很多經理喜歡判斷而不喜歡描述，比如，小王，最近您的工作很糟糕，態度有問題。這就是判斷而不是描述，對小王的改進沒有任何幫助，是無意義的廢話。

這裡我也準備了兩種說法，大家聽一下，哪一種更好？

1、小王喝醉了酒，來上班，還酗酒?事，弄的公司雞犬不寧。

2、小王喝了酒，滿身酒味，走路東倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，說話聲音很大，引起了很多人的關注。

這兩種說法是一個意思嗎？是。顯然第一種是判斷，第二種是描述，相比較，第二種比較容易接受。

關於績效溝方法和技巧很多，比如提問的技巧、聆聽的技巧、正面反饋技巧、負面反饋技巧、分歧處理技巧，特殊情形下問題的處理等等，建議公司組織管理者學習一下。

3、績效推行慢怎麼辦？

績效考核的作用是什麼？企業必須對這個問題有一個深入的思考並能達成共識，否則，就會演化成了為了考核而考核，所設置的考核項目隨意，沒有目的性，導致績效考核工作持續在低水平徘徊。

績效考核的目的在於使員工的目標和企業的目標相一致，通過績效考核改善員工的績效，進而提升企業的業績。所以，在設計考核項目的時候，一定是自上而下的，先確定企業的目標，然後分解產生部門的目標，然後是員工的目標，這個目標分解的過程也是幫助企業落實目標的過程，也是員工對企業目標達成共識和承諾的過程，所以，員工的考核指標必須和年度目標緊密聯繫。

關於推進速度慢的問題，這裡面的原因就比較複雜了，有企業領導人的原因，領導人有沒有在績效考核中扮演支持者和推動者的角色，會對績效考核的推進工作產生比較大的影響，很多企業的領導人只是偶爾關心一下績效考核，很少聽取彙報，很少主動關心進展，這就會給管理者造成一種印象，「這次做的考核和以前差不多，應付一下就行」。有管理者的原因，績效管理系統下的績效考核是個新的工作，並非大家所熟悉的填表打分，但是，很多管理者並沒有認識到這一點，或者根本就原因承認這一點，固執地只願意做填表打分的工作，因為這樣做風險最小，也最簡單，這就導致績效考核工作滯緩。有人力資源部的原因，人力資源部是專業的監督部門，同時也是專業的諮詢輔導部門，但是，很多企業的人力資源部並沒有承擔起這個職責，更多的是按照領導的意志辦事，領導催的急，就多干一些，領導不催，就不幹或少干，浪費了很多推進時機，造成考核工作滯緩。

所以，要想解決考核工作推行緩慢這個問題，從上倒下都要承擔起相關的職責才行。這就需要人力資源部多花費一些時間和精力，多想辦法，多「折騰」各級管理者。

績效溝通與面談是管理者必須抵觸的，因為這些工作可能讓他們面臨和員工爭吵的尷尬，可能耽誤他們原本正在進行的和感興趣的動作，所以，很多管理者不喜歡績效溝通，也不願意和員工進行正式的面談。

那麼，管理者不願意做，企業就要放棄績效溝通與面談嗎？顯然不是，非但不能放棄，而且要堅持，因為沒有了績效溝通，績效考核就沒有了靈魂，就成了暗想操作，成為管理者控制員工的工作，績效考核幫助員工改善績效的目的就無法體現了。

所以，企業要通過制度去保障，建立績效反饋面談制度，比如，每個月和員工進行一次正式的績效面談，之少6次以上的非正式溝通等等，通過細化制度和制度檢查，把管理者推向績效管理的軌道。