銷售組織如何快速培養銷售人員

銷售組織如何快速培養銷售人員

銷售這個職業很像是說相聲的，說相聲看起來很容易，兩個人站在台上你一言我一語的聊天就行了。銷售看起來也很容易，銷售人員和客戶你聊聊天，喝喝酒就可以了。但是相聲最難的是把人逗樂，不是偶爾樂一下，而是不斷的讓大家樂。銷售最難的是把東西賣出去，不是偶爾成一單，而是要不斷的把東西賣出去。如果想做到這一點，事情就不簡單了。需要修鍊，而且是持續的修鍊，一輩子出來賣，就得練一輩子。

今天我們要討論的主題是就如何訓練銷售，不是他們自己如何學習，而是站在組織的角度如何培養B2B銷售。

在過去的幾十年里，國內的銷售人員和國內的民營企業一樣，大都是野蠻生長的，像野草一樣堅忍不拔，像土狼一樣鍥而不捨。雖精神可嘉，但基本模式還是生死由命、富貴在天。他們的成長路徑大致有幾條：

1、自生自滅型：

銷售人員進入公司，培訓完產品知識後，一腳踹出門，三個月後看回款，達成目標就留下，達不成就滾蛋。這號稱是賽馬中相馬。

這種現象不僅僅是小公司，在很多頗具規模的公司里也不少見，這種現象的產生大都是老闆對銷售的認知有問題。他們覺得銷售壓根就不是個技術活，純粹靠個人的天賦。其實這種公司要不要銷售也沒什麼關係。就像一位老闆看到自己銷售人員表現後的感嘆：「沒他們我賺得更多！」

2、師傅帶徒弟型

這種模式下，老闆會給新銷售配一個老銷售當老師，新銷售前先是跟著師傅混幾個月。出徒後自己單幹。

對也這種方法，我的評價是：多向老銷售學習，你就知道什麼是不對的了。

對於很多小公司，這個『師傅』通常就是老闆。對於大公司，這通常會成為一種制度，帶徒弟的師傅公司通常會給一筆不菲的辛苦費。

這其實是一種不錯的方法，有示範（師傅做）、有實踐（可以看到真實的單子）、有答疑（有問題請教師傅）。

但是問題依然很多，老師就未必是高手，是高手也未必會教，會教也未必願教，願教也很難系統的教。所以最終的結果就是九斤老太太的名言：一代不如一代。因為缺乏科學的提煉和傳授模式，即使有很好的經驗，也很難得到傳承。多少獨門心法就這樣消失在歷史長河裡了。

3、外部講師型

如果覺得自己的『師傅』還不能完全承擔起傳幫帶的作用，那就只能找外部講師了，

這種類型的培養模式看起來像樣多了，找個銷售講師、集中幾十號人、花個兩三天，然後大家一鼓掌，表示收穫很大，之後，原來咋樣還咋樣。

這種模式的問題不僅僅是老師講的好不好，更重要的是在聽完之後，學員沒法獨立實現行為的轉變。即使有，也是偶發性的。不是一種普遍現象。按照柯氏四級評估方法，這種模式即使效果再好，也只能停留在第二級，即學習層面（柯氏評估的學習層面是指通過參與培訓，學員獲得了多少應該掌握的知識和技能，以及態度改變了多少）。而很難到達第三級即行為改變的層面（行為改變是指學員多大程度上將培訓中所學到的知識和技能應用到工作中，並帶來相應的行為改變），至於第四級，業務結果（培訓和相應的後續強化措施在多大程度上達成了所期望的結果）根本就談不到。

銷售人員是賺錢的機器，可是做不好就是賠錢的機器。他們賠的可不僅僅是自己的工資，一個拿幾千元錢工資的銷售分分鐘就可以丟掉一個幾百萬元的大單。所以，一定要讓這台機器迸發出正能量。

不過，打造好這台賺錢的機器不是一件簡單的事情，銷售的培養遠比大部分崗位難得多，在國內這種複雜的商業環境，這個問題尤為嚴重：

1、『行為』的障礙

銷售能力中包含知識的成分，但是更多的是技能。所謂技能就是做事情和完成任務的能力。他是一種行為，不是一種認知。比如游泳、開車、修理電器等，都屬於技能。技能這個東西僅憑在課堂上是很難形成行為改變的，就像僅憑讀《駕駛指南》無法學會開車一樣。他必須要講過訓練和實踐，才能真正掌握。而大部分培訓模式最大的問題就是缺乏訓練環節，連靶場都沒進過，聽完了就上戰場，只能指哪打那，不死才怪。

2、『變化』的障礙

銷售這門手藝，學習起來還有一樣東西令人討厭：你無論知道多少知識、無論訓練過多少次，實際中還是會碰到你從沒碰到過得事情。即使老銷售也會天天碰到新情況。即使經過嚴格訓練的銷售，面對這種情況很多時候也是一籌莫展、手足無措。學員面臨的最大問題就是學與用的差距。所以好需要一種找出一種應對變化的方法

3、『系統』的障礙

銷售活動大部分不是發生在公司內部，所以很容易失控，銷售人員在客戶那裡想怎麼玩就怎麼玩。同時大部分B2B銷售往往需要公司配套資源，比如，做鋼鐵廠需要一個鋼鐵行業的案例。這就要求在管理制度、考核方法、銷售資源等各方面給予協助。否則，再好的方法論也是智商談兵。

三、銷售應該學什麼

銷售培養的頭等大事就是要培養什麼，在中國，這個問題的答案是各種奇葩，有『關係』至上的、有拿『回扣』當神器的、有拿經驗當宇宙真理的、有崇拜喬吉拉德博恩崔西的、有拿國學成功學當法寶的。這和我們商業成熟度不夠有很大關係。

領導對銷售的認知決定了員工對銷售的學習！給一堆茄子，非要求員工炒出土豆絲的味道。這太難為銷售人員了。

B2B的銷售到底應該學習哪些東西，我們先分析普遍意義上銷售應該掌握的東西，然後再討論一下對具體的銷售組織來說應該怎麼辦。

按照HR領域的說法，能力是由三方面構成的，即：A(Abilities)、S(Skills)、K(Knowledge)、簡單解釋，A是指素質，比如親和力、思維特徵、性格特徵等；S是指技能，如拜訪技巧、談判技巧等。K是指知識，比如產品知識、公司知識等。

如果B2B銷售的能力按照這種分類模型進行劃分，我個人的觀點是這樣的：

1、素質

最重要的素質是以客戶的為中心的思維模式。特彆強調，這裡的以客戶為中心不是指事事讓客戶滿意，也不是指按照客戶的要求做事情，它確切的含義是指：按照客戶的採購決策的思維去建立自己的思維模式，從而做出做最有利於自己的行動選擇。可見，這也是一種思維模式，不是一種所謂的態度。我認為這是銷售能力中最重要、最艱難、最有用的東西。也是絕大部分銷售都不具備的素質。

2、技能

這是傳統銷售培訓中最主要的東西了，它又包含兩個層面，技巧層面和策略層面。技巧層面是指諸如約見客戶、建立信任、開發需求、展示價值等。而策略層面是指分析信息、找出優勢與警示、制定行動計劃等，前者是把事情做對的能力，後者是找到對的事情的能力。兩者缺一不可。

3、知識

銷售中對知識的要求包括產品知識、本公司的知識、競爭對手的知識等等，但是最重要的知識是客戶的業務知識。所謂客戶的業務知識往簡單里說就是客戶如何利用你產品解決他們問題的知識，往複雜里說就是客戶是怎樣賺錢的知識。比如，你賣給鋼鐵廠東西，你要知道鋼鐵是怎麼煉成的，賣給銀行東西，你要知道銀行是怎麼賺錢的，這和你買的東西無關，無論你賣的是印表機、軟體、還是閥門都是如此。

如果把銷售比作一門武功，客戶的業務知識就是功力，銷售技巧就是招式。知識在某種程度上說比技能還重要，練武術講究一力降十會，意思就是力氣大比招數重要。同樣，沒有知識，大部分的技巧都沒法真正展開。

以上說的是普遍意義上的ASK，具體到一個銷售組織，還需要再向下落一層，把以上的三種東西具體化。

先說知識層面，產品知識、公司介紹、競爭對手分析等大部分公司都有現成的資料，不需要做過多的敘述。只重點說一下怎樣找到業務知識。這種知識的萃取可以分為以下幾步：

1、確定你的重點行業：

這對一些公司來說不是問題，他們可能只盯1-2個行業，比如這輩子就吃金融行業了。但是對另外一些公司來，行業分布面可能要廣很多，他們內部的組織架構也往往是按產品分類的。這時需要確定出主要行業。這和是否按行業運作沒有關係，只是為了學習方便，讓銷售人員學習太多的行業知識是不現實的事。

行業確定後，就可以找老銷售、資深售前顧問來講講這個行業的情況了，這是他們應該做的，別讓他們閑著。

2、從產品出發找業務知識。

對於你的產品的每一個功能，都要回答這三個問題：第一個問題，客戶為什麼需要這個功能。這個問題的答案一定是客戶存在的業務問題。比如，汽車的ESP功能，是因為在濕滑的路面上，車容易打滑，不容易控制方向，所以需要自動調整方向。

第二個問題，客戶是怎樣使用這個功能的，比如，客戶可以通過設置安全庫存，控制庫存短缺或者超儲。而安全庫存的設置要考慮非常多的因素，比如提前多長時間買東西（採購提前期），這時客戶的整個使用場景就慢慢勾勒出來。這個問題的答案就是客戶的應用知識

最後一個問題，這個功能給帶來客戶的利益是什麼？比如，廣告的投放位置可以決定聚焦那些固定的人群。這些人群每個人平均為客戶帶來的實際收益，這個問題的答案就是產品為客戶帶來的價值。

這樣做的好處是讓銷售人員可以迅速理解產品與業務之間的關係。當然實際工作中，不用教條，三個問題也許只需要回答兩個，甚至一個就可以了。可以根據自己的情況設計。特別說明，這裡說的產品功能是廣義的，比如產品顏色、服務網點、廣告創意甚至公司有幾個很牛的設計人員都可以作為功能考慮。

3、設計場景知識

有經驗的銷售們都清楚，他們要了解的不僅僅是和產品相關的客戶業務知識，不相關也需要知道，因為這是銷售人員除產品以外能給客戶提供的附加價值，這個價值對提升競爭力至關重要。比如你是買設備的，你可能要和生產廠長討論如何改善車間現場管理。

銷售組織可以設計一些場景知識，比如你是賣卡車的，你可以把客戶的業務知識分解為調度、裝卸、運輸、冷鏈、司機作業等多個業務場景（注意不是產品模塊）。對每個業務場景，從什麼情況下用你的產品、誰用你的產品、怎樣用你的產品、用了你的產品帶來什麼幫助等幾個方面進行設計。這種業務知識可以讓銷售人員在與客戶溝通的過程中給對方帶來很強的畫面感。讓客戶立刻就理解你對他們的價值所在。

這種做法，也可以按照客戶業務模型來進行分解，比如資金管理模型、5S現場管理模型、安全控制模型等等。因為模型的建立也一定是按照客戶業務展開的。

4、請客戶來講課

你一定有很多客戶了，考慮過讓他們到你公司來上課嗎？這一招可是花錢少（比請專業講師少多了）、見效快（他們講的都是你天天遇到的情況）的狠招啊。

可以分角色來開展這些活動。比如你是買挖掘機設備的，可以請司機師傅講講他們對挖掘機的看法、請採購部門聊聊他們是怎樣選供應商的、請買挖掘機的老闆講講他們怎麼決策的、甚至可以請客戶的客戶，比如工程部門在選擇他們自己的供應商的時候，挖掘機這個選項是如何影響他們選擇的。

客戶往往不是專業講師，他們的介紹可能只有1-2兩小時。而且知識點可能很分散，這就需要你來整理、挖掘和萃取了。這是花錢少帶來的一個副作用。

說完K，接著說說S。對銷售技能的具體化有兩個問題要特別注意：

1、確立一個合適的銷售方法論原型

對於B2B銷售來說，市面上有很多銷售方法論，銷售組織可以選擇一個或者幾個的結合作為自己公司方法論的原型，沒必要從頭至尾自己發明。IBM的方法論就是三種方法來基礎上的結合和優化。

不過這種選擇可能並不容易，銷售這個領域裡大忽悠太多，稍不注意就要被騙。選擇的標準除了適應性以外，有一條一定要堅持：這套方法論必須是以客戶為中心的，而不是以銷售為中心的。我舉例說明什麼是以客戶為中心的：

一次培訓，講到『約訪』這個環節的時候，一個學員問我：「約訪的技巧我們從前也被培訓過，那些培訓主要是告訴我們客戶拒絕的時候應該怎樣應對，比如，客戶說要開會，沒時間見，就問客戶是什麼時候開完，我可以等，什麼時候開完，就什麼時候去，死等你。崔老師你講的約訪有什麼不同呢？」

我是這樣解釋的：談約訪，首先的一個問題是要考慮客戶為什麼見你和為什麼不見你。客戶之所以願意見你，大部分情況下不是因為他想買你東西，而是認為見到你後所獲得的價值多於他付出的見面成本，他覺得他賺了才見你。所以你的約訪腳本設計一定讓客戶感覺到你能為他提供價值，不是如何應對拒絕，而是如何不被拒絕的問題。「

這種思想就是典型的以客戶為中心的思想。

2、關鍵行為提煉。

有了方法論模型，接下來要做的就是在此基礎上結合自己的情況進行個性化和適當的優化。即關鍵行為提煉。

這一步是極具個性化的。所謂關鍵銷售行為每個銷售組織都會有不同。比如，有的組織找到客戶是關鍵，只要找到，基本就可以做下來。但是有的組織客戶就那麼幾個，根本不需要找。再比如，有些公司有一個很震撼的展廳或者很有說服力的用戶，只要客戶去參觀了，購買的慾望指數就會爆棚。這些都是極具個性化的關鍵行為。

對銷售組織來說，關鍵是挑選出這些關鍵行為是什麼，然後下死工夫細化、優化和標準化這些行為。所謂細化是落實到流程、方法、話術這一級別。所謂優化是指持續關注，不斷改進，所謂標準化，是指讓每個銷售都可以掌握和複製。

即使是超級巨星，比如喬丹、梅西，他們的技術優勢也就是那麼幾下，但是就這幾下決定了比賽的勝負。銷售很複雜，但是具體到一個銷售組織，關鍵行為也就那麼幾個。做好了，就決定了單子的歸屬。

這個過程也是將公司曾經的經驗和積累融合到銷售方法論的過程。這個兩個步驟下來，技能的東西就會比較像樣了。接下來就是怎麼練的問題了。

當然大家肯定還會關心另一個問題：以客戶為中心這個A，怎麼辦？這問題我後面說明。

銷售的培養首先是一個觀念問題：領導者怎樣認知銷售，是不是把銷售能力看成一項有價值的、科學的、系統的東西。這是決定銷售培養是否可以開展和堅持的關鍵。所謂有價值，是指銷售人員確實可以為公司、為客戶創造價值，和生產人員為產品增值（從而最終為客戶增值）是一個概念。所謂科學，是指領導者認為銷售這項技能是可以複製的，而不是依賴於人們的天賦和運氣；所謂系統是指銷售不是一個簡單的行為，而是包含了知識、技能、管理等多因素的複雜體系，不能指望一蹴而就，而是要不斷的PDCA。

有了觀念，接下來就是怎麼乾的問題了。除了開頭說的幾種做法以外（那幾種做法我們簡稱為『瞎干』），還有一種看起來很科學的做法：素質模型法。

所謂素質模型法大致是這樣一個過程：先請諮詢公司根據企業情況做一個銷售素質模型，然後根據做好的模型去衡量銷售人員，最後缺什麼補什麼。這只是簡單的描述，實際的套路遠比我說的複雜，比如學員評估、學習路徑設計、活動設計等等，有很多。

這是個『貌似』合理的方法，但現實中鮮有成功案例，尤其在銷售領域，成功案例更是鳳毛麟角。為什麼看似合理卻無法落地呢，原因有幾個：

1、做模型的人就要麼不懂銷售。我看到過很多這樣的模型，他們覺得某個學員應該加強電話練習，因為電話被拒絕的概率太高了。而真實的原因是學員的業務知識不足。這些模型最大的價值叫『開卷有益』，而不是『落地有聲』。銷售人員都是看眼前的，沒用的東西肯定不理。

2、大部分銷售組織的現狀不是缺什麼補什麼，而是啥都缺：我的這個觀點會讓很多人不舒服，但這確實又是我看到的事實。中國80%的以上的銷售缺乏基本的銷售技能和知識。這是我在多年的教學實踐中看到的一種令人沮喪的現象。如果啥都缺，做不做模型也不重要了。還茹毛飲血呢，老說滿漢全席有什麼意思嗎？

3、銷售資源不配套：B2B銷售往往是群毆，需要動用的公司資源比較多。但是這些資源的配套也會影響模型的落地。有兩家世界性的大公司，互為競爭對手。在業界排名也是前兩位。他們都有一套很好的銷售方法論，但老大落地就非常好，他們的人員流動比較大，但是對業務的影響卻比較小。而老二的模型和老大差別不大，可是由於資源的缺乏，很難落地。比如，知識庫的差距、顧問水平的差距、樣板客戶的差距，最終造成了銷售之間的差距。模型根本無法落地。還是靠個人英雄主義。所以越是完美的模型，越是難以真正應用起來。只是看上去很美而已。

針對中國大部分銷售組織的銷售現狀，有沒有簡單有效的方法可以讓大部分公司和大部分銷售都可以較大程度的提升銷售能力呢？我們還是從ASK入手來進行分析：

（一）關於知識的學習方法：

上文我們談到了關於業務知識的整理提煉。業務知識的一個特點是他們大都屬於陳述性知識，比如中國的首都是北京就屬於陳述性知識。所謂陳述性知識就是記住就可以了，不需要會用。比如，你要了解鋼鐵是怎樣煉成的，但是沒有必要自己去燒一爐。

既然這樣就好辦多了，我提供一個簡單的方法，這個方法曾經在很多公司試驗過，簡單易行，屢試不爽：

1)將整理的知識教給銷售人員（這個不用說也知道）

2)告訴他們課後掌握並以考試相威脅，有些可以直接要求銷售直接背誦。

3)一周後，要求他們自己上台講半個小時的客戶的業務知識，講不出來別下台。

4)兩周後，要求他們自己上台講一個小時的客戶的業務知識，講不出來別下台。

5)三周後，要求他們自己上台講兩個小時的客戶的業務知識，講不出來別下台。

然後就不用管他們了，如果能在台上講兩個小時，他們肯定敢到客戶那裡講兩天。銷售人員的特點就是熟悉什麼就敢瞎吹什麼。膽子大著呢。

關於產品知識的培養，也有幾個建議：

1、先要了解客戶的業務模型，然後再學習產品，按照業務的邏輯學習產品，不能按照產品的邏輯學習業務。這個順序絕不能顛倒。否則，銷售會變成移動的產品宣傳手冊（還沒有宣傳手冊講的好）。

2、介紹產品時，盡量讓他們少說技術術語，多說業務術語。所謂技術術語是指諸如軟體的平台架構、材料的化學成分、設備的機械原理之類正常人聽不懂的東西。所謂業務術語，是指用客戶的語言說話，比如，客戶說令單，你就別說車間作業計劃。用客戶的語言說話，才能打入客戶內部。

（二）關於技能的學習

針對技能，我設計了一個四步模型，在多家公司做過試點，投入不大，效果卻很好，通過四步法的落地，可以完成大部分銷售人員的能力提升。這個模型如圖所示：

第一步：培訓學習

這一步是指組織銷售人員系統的學習銷售方法論，這個方法論最好是經過『客戶化』的方法論。這一步不複雜，但是要注意幾點：

1、方法論必須是有邏輯、有方法、有技巧的系統的東西。不能是一大堆經驗的堆積。否則後面步驟根本沒法展開。也不可能達到複製的目的。

2、不是個別人學習，而是所有的銷售人員都要學習。包括銷售管理者。這是基礎，必須做紮實。

3、培訓學習的目的是讓大家從原理上理解，從感情上接受、從理智上承認。達到『知』的層面就可以了，這一步不需要，也不可能達到『行』的層面。除非內容非常簡單。很多銷售組織對理論有很強的抵觸，認為銷售就是技巧，豈不知，這些理論才是銷售人員未來應對變化的基礎，如果只學技巧，是『死』的東西。和刻舟求劍沒什麼區別。

4、這一步學習完成後，可以考試，但是只是考他們知道了什麼，如幾個步驟、哪些技巧等等。不是考核他們會不會用，可以採用書面的形式。當然最好的考核形式是讓他們直接上台授課，講給別人聽。這招比考試的效果強多了。

第二步：工具設計

先說說什麼是銷售工具，銷售工具的種類非常多，這裡的工具主要是指和銷售技能提升相關的工具，他們的設計是按照銷售的邏輯展開的，舉例說明：

產品價值庫：將所有的產品功能按照FAB的邏輯一一總結出價值來，形成一張EXCEL表。從而統一公司的產品價值的介紹

異議庫：將常見的客戶異議總結出回答的話術，字斟句酌。讓銷售碰到刁難的時候，知道怎樣處理。

角色目標庫：無論什麼行業，銷售常見的客戶角色都是相對規定的（當然行業之間會有區別），比如採購人員、會計、信息中心主任、採購辦領導、技改辦工程師。這個工具就是首先找出他們常見的客戶角色，然後找出他們可能關心的業務問題（不是你的產品問題），一個角色關心的問題可能有3-7個，不會太多。有了這個表，銷售就知道客戶關心什麼，談話可以奔著靶心去。

工具可多可少，這與產品、銷售模式等相關聯，從幾個到幾十個不等。這一步通常是銷售組織內部完成的，然後請外部專家修改、完善。核心是符合銷售邏輯。

第三步：行為轉化

這是最重要的一步了，銷售是一門行為藝術，但是眾生剛強，他們什麼都知道，就是不幹。僅僅靠講道理是沒用的，都知道吸煙有害健康，可還是戒不了嘛關鍵是形成行為習慣，而行為習慣的形成來源於訓練，反覆的訓練！

這一步又分為四個小步驟（註：具體執行過程和訓練的內容息息相關，可能會根據內容不同，調正設計）

1、示範

外部專家根據訓練內容，分解銷售行為和動作，然後根據分解的動作，並結合銷售所在的行業，依次向學員做出示範。

這一步的示範並不能涵蓋所有遇到的情況，但是可以讓學員有更加感性的認知。為模仿做好準備。

2、糾錯

老師練完了，學員開始練習。這個過程中，會有人專門扮演客戶，結合實際案例展開。也是一個環節一個環節的練習，外部專家會觀察學員的每個銷售動作。比如暖場、PPP開場、溝通、約訪、價值呈現等各個環節。其中盡量體現每一種銷售技巧。

這個過程的關鍵點是講師能夠及時發現問題，並結合問題分析原因、示範要領。

從我的經驗來看，幾乎每個銷售動作都要反覆進行多次的糾錯、示範、練習。這個環節對外部專家的要求非常高。

3、練習

按照設定好的銷售場景，所有學員展開練習，一般是三人一組，一人扮演客戶、一人扮演銷售、一人扮演觀察員。每次練習分為準備階段、練習階段和總結階段三個環節。一次練習完畢，三個人從不同的角度進行總結分析。然後三人依次轉換角色，訓練下一個人，或者進行下一個技巧的練習。

經驗證明，一個技巧要想成為習慣，通常每人要重複8次以上。天才就是多練習的結果，當然，一旦形成習慣就會成為終生習慣，對銷售效率的提升具有很大的幫助。

4、強化

當學員已經可以熟練運用掌握的技巧之後，就開始增加訓練的難度了，比如，客戶的對抗情緒、隱形需求的挖掘、複雜功能的介紹、客戶多角色交流等等。讓銷售在嚴酷的環境下進行抗干擾訓練，這種環境通常比實際環境苛刻的多。但是正是因為這種『苛刻』，才能讓學員在真實的環境下從容應對。

這是艱苦的一步，但往往也是學員最有積極性的一步，因為他們切實能看到自己的改變，銷售都是實在人，只有他們相信所學內容能為他們帶來實際利益就積极參与。

這四個環節訓練是行為改變最核心的步驟，也是最累人的步驟，它是有知到行的轉折點，必

一位CEO在看到訓練後，說了這樣一句話：你可以消減培訓計劃中的任何一項，但是不能減少練習和角色扮演的時間。這是真懂學習的人說的話。

第四步：教練輔導

銷售工作不同於其他工作的一個重要特性就是『變化』，無論你做了多少準備和練習，實際情況中總是和設想的有出入。銷售一旦實際操作一個單子，新的情況就會出現，這時候就需要教練進行輔導了。

這裡說的教練就是指銷售人員的直接領導，往往是銷售經理、銷售總監等，而不是外部專家。因為這些人天天和銷售在一起，能夠隨時觀察到銷售人員的銷售行為，有機會也有能力隨時輔導、訓練銷售人員，並幫助他們提高。事實上，這是銷售管理者最應該做的事情，其重要性應該排在所有事情之前。

教練輔導要想正常開展，必須具備兩個條件：

1、銷售管理者需要具備銷售輔導能力：

這種能力又分為兩部分，一是輔導內容管理者要懂，也就是要求管理者本身是銷售的行家，他要熟練掌握銷售組織確定的銷售方法。二是怎樣輔導。輔導不是命令，否則銷售肯定陽奉陰違，銷售工作的一個重要特點就是他幹活的時候你看不見，他想騙你很容易。所以需要一套簡便易行的輔導方法。讓他們自覺自愿的去按照正確的方式做事情能夠，並將這方式做為一個日常管理工具。

2、輔導制度的跟進

銷售輔導不但麻煩，某種程度上會讓經理們感覺丟面子，失去權威性。他們未必願意心甘情願的去做，所以需要制度管理，每個月輔導幾次、員工的反應、輔導計劃的制定等等，這些都要管理起來。銷售是革命的螺絲釘，銷售經理就是螺絲刀，必須經常性的擰擰。決不能偷懶。

輔導有多重要？蓋洛普在2009年曾經做過一個調研，出色的銷售輔導取得了以下成果：

n客戶忠誠度提高56%

n工作效率提高38%

n銷售投資回報率增加27%

n員工流動率降低50%

這麼大的好處，是不是值得銷售經理們干一票了？不過這不是干一票就完的事，他是個永遠要乾的事，只要你還在那個管理崗位上，這事就沒完。

（三）關於以客戶為中心的思維模式

思維模式的培養一度是我最困惑的問題，一些銷售做了十幾年仍然建立不起來以客戶為中心的思維模式，但是另外一些銷售做了一兩年就習慣性的站在客戶的角度想問題。我曾經一度以為這是一種天賦。也曾經市場上尋找這樣的課程和書籍，但是都令人失望。

現在我對這個問題的認知是這樣的：這種思維模式不是憑空架構的，它是蘊含在技能和知識當中的。比如，提問技巧，要求你先關心客戶的問題；策略銷售要求你以『人』為中心的分析策劃；業務知識，要求你離開產品，關注客戶業務；銷售流程要求你做到客戶怎買，你就怎麼賣。

一句話：以客戶為中心的思維模式的形成是在不斷應用正確的技能和客戶業務知識的過程中形成的，而這種思維模式的形成又會強有力的推動其他兩個方面的完善。心法不是想出來的，是練出來的。他無法通過一個專門的課程進行訓練，只能潤物細無聲。

上面的方法並不複雜，但是對銷售很殘酷，管理者必須拿出後媽的心態來訓練自己的銷售。否則，啥都不懂就放出去害人，最終的結果一定是被人害。

同時這個方法不是一個完美的方法，比如，沒有和績效建立鏈接、沒有因人而異的設置。沒有考慮過多的管理因素的保障。這些都是事實。它只完成了柯氏四級的第三級：行為改變。但是這是最關鍵的一步。因為銷售行為轉化不足而失敗的項目遠比那些因知識獲取不足而失敗的項目多得多。

還是那句話，銷售不是為了考100分，他只要考的比競爭對手高就可以了，這套方法也不能讓你考100分，但是執行到位，可以讓大部分銷售考到90分。另外那10分是不是有必要，完全是個成本問題，因為最後10分的付出比前面90分還要多。當前大部分銷售都是不及格的狀態，你真的有必要考那麼高嗎？