戰略管理框架

幾千年前，諾亞得到上帝的啟示，洪水將要衝毀森林，便造了一艘大船。一個風雨交加的夜晚，洪水將要來臨的時候，把森林中的動物裝入大船，駛往遠方的大陸。　　風雨過後的早晨，天剛剛放亮。啄木鳥第一個從睡夢中醒了，哈，這麼大一塊木頭，已經一天沒有進食了，展開翅膀，開始在大船的木板中找起蟲子來。漸漸地，一個個小洞出現在船身。天色放亮，諾亞突然聽見船上有「咚咚咚」的聲音，怎麼回事兒？諾亞一骨碌爬起來，發現其他的動物早就起來了，津津有味地看著啄木鳥啄著已經千瘡百孔的船板。諾亞抓起一個網兜，衝到船頭，但是年齡大了，身體也不靈活了，啄木鳥跳來跳去，始終夠不到一根毫毛。　　其他的動物卻在袖手旁觀，老虎、獅子獃獃地看著諾亞，沒有任何行動。鴕鳥和大象東張西望看著大海，小鳥覺得這艘船已經要沉了，開始擺著翅膀，打算逃離。猴子身體靈活，可以很容易幫助諾亞抓住啄木鳥，但卻看著這個情景，樂得東倒西歪。　　如果將企業比做這艘船，諾亞是這個公司的老闆，這樣繼續運營下去會有什麼結果呢？

　　結果一定是凶多吉少。老闆沖在一線，員工卻無所事事。遇到問題和困難時，員工不僅不能和公司團結一致，反而出現了破壞者，大多數員工選擇默然旁觀，甚至有人幸災樂禍，將公司遇到的問題當作鬧劇，也有一些員工認為自己翅膀硬了，這艘船不行了，乾脆飛離這艘船，各奔前程了。　　真正成功的公司的員工一定不會這樣。2003年起，我開始為聯想公司提供銷售管理諮詢和培訓服務，我開始明白聯想能夠成功的秘密。一年以來，我接觸了上至聯想公司的最高領導，下至近千名的普通員工，乃至公司的保安，幾乎每個員工都展現了聯想公司的價值觀。這樣的事例有很多：　　我與聯想的一位總經理和他的下屬開會至晚上九點多，暴雨突臨。這位總經理堅持開車將自己的每位下屬都送到家門，自己才驅車回家，時間已經近十一點了；　　聯想規定嘉賓必須有自己員工的陪同，才可以在公司內部走動，我在聯想開會時，數次獨自去洗手間或者倒咖啡，次次都被聯想的保安抓獲，無一例外，直到我放棄這個指望，每次都請求聯想的員工帶我去；　　我約好與聯想開會，來到會議室，發現會議沒有結束，就坐在會議室里等待，一位很年輕的秘書走過來告訴我，這個會議是內部會議，你不是聯想員工，是否請你晚些進來。　　不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一個共同的特點：志同道合的團隊。怎麼做到這一點呢？以那隻幸災樂禍的猴子為例，怎麼能夠幫助他建立起自己的工作態度呢？他身體靈活，行動敏捷，應該是趕走破壞者啄木鳥的理想人選，有什麼方法讓他去完成眼前又重要又緊急的工作：抓住啄木鳥？　　壓力

　　第一種方法很簡單，威脅和壓力。首先警告猴子，如果你不來抓住啄木鳥，這艘船就要沉了，大家都活不了。萬一此招不靈，就威脅猴子，如果你不來幫我抓啄木鳥，我先把你抓住，扔進大海。在銷售部門，主管有時也採用類似的方法，如果你再不能完成任務，我就請你走人。指令往往是給予員工壓力的方法，當指令被完成以後，壓力就得到釋放，因此壓力在短期有效。這樣為了保持壓力，主管就需要不斷思考新的指令，並檢查員工執行的結果。如果帶領團隊僅僅依賴壓力，員工服從於主管的指令，指令妨礙員工主動積極的思考，抑制他們的創造性。　　壓力是暫時的，很快會見效，但對員工起作用的時間比較短。壓力稍釋，員工往往恢復到以前的工作狀況。

　　激勵

　　第二種方法是激勵。告訴他，只要你幫我抓住啄木鳥，我就送給你一個香蕉，如果猴子不為所動，就再加一個蘋果，直到打動他為止。在銷售團隊中，我們為每個銷售人員設置銷售目標，達到目標銷售人員就可以得到提成或者獎金。設定目標是激勵的基礎，我們為銷售人員設定每個季度或者年度的目標，他們各展所能，設法達到各自的目標，而且在這段時間內，他們將會保持積極的心態。因此，激勵往往在中期有效。從為員工設置目標到達成目標的過程中，與壓力相比，激勵見效的時間要長一些。

　　理想和信念

　　第三種方法是理想和信念。告訴猴子，雖然現在我們缺衣少食，但是只要在航行幾天就會到達新大陸，新大陸上有一座花果山，上面有瀑布和河流，河流兩岸有鮮花和樹木，樹木上結滿各種各樣、聞所未聞的水果，山上有很多猴子，生活地很快樂。只要我們一起努力航行達到新大陸，就可以從此過上幸福的生活。猴子如果接受了這個理念，啄木鳥就成為實現理想的絆腳石，他不僅會立即動手趕走啄木鳥，每天一早起來就劃漿拉帆，希望儘快到達那塊大陸。員工工作不僅僅是為了收入，他們也在思考自己的價值，以及自己的價值有沒有在公司獲得體現，當自己的理念與價值觀與企業一致的時候，工作轉變為員工的事業，他們不僅僅在工作，而是在發展自己畢生追求的事業。　　與壓力和激勵相比，理想和信念持續的時間要長得多。維持共同理想和信念的人們組合在一起，成為一個志同道合的團隊，這樣的團隊是取得任何偉大成績的基礎。　　優秀的領航者不會依賴單一的方法來保持員工的積極的心態，壓力、激勵和理想和信念是相輔相成的。僅僅依賴壓力，主管像一個監工，只有不停地監督員工，給予懲罰才能讓員工繼續工作。如果僅依賴激勵，我們不能了解員工工作的過程，當目標沒有達到的時候，已經失去改進的時機。員工生活在現實生活中，需要得到更多收入和獎金，僅僅得到一個描繪出來偉大的未來是遠遠不夠的，他們不能生活在理想和信念之中。僅強調短期的計劃，將會是一個命令與服從的團隊，喪失獲利與創造力；僅有理想，團隊將缺嚴明的紀律。

　　戰略管理框架

　　幫助員工樹立理想和信念的方法是樹立公司的願景、使命和價值觀。願景是公司未來發展的境界，員工發揮想像力，設想自己未來的位置。使命是公司的業務範圍，也就是在什麼樣領域發展自己的願景。價值觀由使命衍生出來的經營理念，價值觀通常包含如何對待客戶、員工、股東、社會的行為準則。　　激勵員工依靠的是目標，願景、使命和價值觀是相對穩定的，企業的戰略目標則是與時俱進的。戰略目標有明確的時限性，並且更加清晰和具體。僅有策略是不夠的，還需要建立起衡量策略的指標，比如要提高市場份額，就要看市場佔有率；要員工滿意，要看員工滿意度調查的結果；這些指標可以說是公司經營結果的必要體現，也是產生一切目標的基礎，因此沒有公司的戰略衡量指標，就談不上進行績效考核和考核。　　策略是完成目標的方法，戰略目標以上是公司層面的，策略主要存在部門層面，公司戰略目標被分解到部門後，部門的目標和達到目標的方法。在營銷部門，比較常用的營銷策略和方法是圍繞產品、價格、區域（渠道）和促銷來四個要素來達到銷售目標。其後又產生了產品生命周期、市場定位和細分理論。目標營銷理論正在漸漸地向客戶延伸，最終達到客戶與廠家之間的平衡點。　　實施計劃通常落實到團隊中每個成員，並被細分到更短的周期，通常是每周。由於與員工的獎勵相關，因此目標也通常是清晰、具體和量化的。以前銷售目標通常比較簡單，但現在銷售目標越來越精細化，還包含含毛利潤、重點產品和區域銷售收入、應收賬款、銷售費用等多個指標。制訂銷售目標的周期也越來越短，現在的銷售目標往往包含年度目標、季度目標、月度目標甚至每周的目標。　　從公司的願景、使命、價值觀、戰略目標、策略和實施計劃就構成了戰略管理的框架。通常用下圖可以形象的表示出來。

　　願景、使命、價值觀、戰略目標和行動計劃應該保持一致性。首先，它們應該承前啟後，不應該相互矛盾。例如公司的價值觀中提出給員工創造發展空間，戰略目標就應該在員工滿意度方面進行體現，同時公司應該制訂具體的員工發展的計劃。其次，部門和個人的目標和計劃應該來自於公司的整體戰略，公司的戰略應該成為部門計劃的指針。公司應該按照下面的步驟幫助員工樹立共同的理想和目標。

　　描繪企業願景

　　每個人都有自己的理想，這是加入企業前的經歷和環境所造成的，例如：家庭的影響、教育環境、書籍和影視作品、朋友等，因此企業不能去代替員工設定目標，只能成為幫助員工自我實現的舞台。　　但是這個舞台是否真的是員工希望的呢？這是一個雙向選擇的過程。員工應聘工作的時候，員工就是在判斷這個公司是否是自己發展的舞台。企業要做的就是描繪出公司的願景，願景是一個公司的奮鬥的最終目標，它是公司一切戰略和目標的基礎。例如，戴爾計算機公司的願景是：在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基於開放標準的計算機公司。確定了這樣的願景以後，就可以闡述公司的使命了。

　　樹立公司使命

　　企業的願景還是過於籠統，為了具有更強的操作性，企業使命就是對願景的細化。使命是企業為了達到願景對客戶、員工、股東和社會等方面的承諾。華為公司的使命宣言中的社會責任中寫到：

　　華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

　　華為的員工在國外打開鋪蓋卷，睡在電信機房的時候，決不僅僅是為了自己的工作表現，他們一定想到他們的產品代表了國家，員工從使命中就尋找到了行為的依據。

　　培養員工價值觀

　　價值觀是企業每個員工所信奉的行為準則，是使命的具體的延伸。與使命相比，價值觀更加具體和詳細。價值觀往往篇幅較長，很多公司都將價值觀做成小冊子，發給每個員工。聯想公司的價值觀（摘自聯想網站）分為核心理念、企業精神、做人風格、企業道德、做事風格五個部分，下面是做人風格中的被稱作「五多三少」的部分：

　　多考慮別人的感受，少一點不分場合的訓人　　多給別人一些讚揚，少在別人背後說風涼話　　多把別人往好處想，少盯著別人的缺點不放　　多問問別人有什麼困難，多一些燦爛的微笑

　　聯想的每個員工加入公司的時候，都要經過一周左右的強化的「入模子」培訓，公司的價值觀在這個時候就深入人心，最終形成公司的企業文化。　　幫助員工樹立了長期的目標，有了志同道合的團隊，接著就是該如何實現這些目標了，這就是營銷策略的部分。

　　戰略衡量指標

　　公司的戰略目標來自於公司的願景、使命和價值觀，也是衡量公司願景、使命和價值觀的體系。例如，一家公司的使命是為自己的顧客創造價值，就至少要衡量客戶滿意度、市場份額這兩個指標，如果這兩個指標提高了，證明公司在為顧客創造價值方面得到進展，反之，如果這兩個指標同時下降，意味著客戶感到不象以前那麼滿意並開始流失了，證明在為顧客創造價值方面遭受挫折。只有定期地衡量這些指標，並不斷的改進它們，企業的核心戰略才可以得到落實。通常企業的關鍵績效指標包含：

　　?客戶滿意度 　　?員工保持度　　?員工滿意度　　?銷售收入增長　　?利潤邊際（毛利）　　?凈運營邊際　　?技術投資　　?品牌認知率　　?市場份額　　?公司在股東中的形象　　?資產回報　　?股東投資回報　　?市盈率　　?專利和新產品開發

　　這些指標分別來自平衡計分卡的四個方面。現在這些指標還停留在公司層面，在營銷領域應該採取什麼樣的策略來達到這些目標呢？