服務、增加分銷商動態性忠誠度

國內某著名的大型飲品企業，在產品銷售進入中國前三名之後，渠道的問題日趨複雜化：渠道與其它廠家高度重疊從而影響渠道對於廠家的忠誠度，相互競爭的廠家為爭取渠道的銷售向廠家產品傾斜，變成了經銷商向廠家不斷索要資源支持的大戶；經銷商對於廠家產品推廣的積極性好象在逐步喪失，往往要等到廠家全面投入推廣、產品暢銷後好象才喚起銷售熱情；廠家做市場活動總是感覺經銷商的配合程度不理想，是主動意願欠缺還是執行力弱的問題總是很難解釋；分銷能力依賴廠家往往還擔心自己將廠家產品推廣開了以後利益能不能長期保障從而行動遲緩；市場經營的能力不強已經成為經銷商的共同特點，獨立市場推廣能力非常有限；網路掌控能力不強甚至於下游渠道分銷商流失的原因也不清楚、還往往指責是廠家的產品價格不理想造成的；對於區域市場消費者需求把握意識不明顯，很多部門停留在產品交易換取價格差異的階段；市場信息掌握能力和管理市場的能力相對弱化；為眼前小利經常性發生渠道衝突串貨、低價銷售等紊亂市場秩序等的現象等等。這些事情每天都在發生，經常有電話直接投訴到了銷售老闆那裡，分流了企業管理者很多時間和精力。從一線市場成長起來的企業家們面對渠道的現狀也有解不開的結，感到比較困擾。　　很多企業經營者談到試圖從中國派系林立的營銷理論中找出一種適宜的方法，最後發現也都回到了針對現象怎麼去處理的問題，大都是事後充當救火隊長的事情。廠家要管理渠道、藉助渠道的力量分銷產品、與渠道之間既有依賴合作又要牽制的一種特殊合作關係，由於時間、空間性跨度較大，廠家的管理幅度大、難度大面臨許多困難。廠家希望渠道是健全的，又是健康的，到底要怎樣管理渠道才能達到比較好的效果？　　渠道問題方方面面、林林種種的管理方法中，能否有一套簡潔明了的方法、有管理的核心要意？對此我們結合自己近十多年自己在營銷一線、與企業做顧問服務經歷作出了一些嘗試性的總結分析，以期和大家共同探討與交流。　　經過長時間系統性考慮這個問題，我們以服務的過程、增加渠道分銷商動態性忠誠度為出發點，總結出渠道的管理可以歸納提煉成四個方面：思想觀念、過程行為、市場運營能力、結果檢驗。 　　（一）思想觀念的管理　　觀念思想的管理起始於渠道分銷商的招募和選擇、貫穿於渠道分銷商和廠家合作拓展與維護市場的過程、直到產生銷售業績和市場份額良好結果。思想觀念層面管理主要歸結在以下方面：　　1、戰略認同、願景一致，協同俱進。　　在現實的問題中，我們遇到很多問題，總是認為渠道分銷商素質不強、戰略協作意識欠缺、商業經濟人太濃等問題概而論之。在現實中我們確實也看到了另外一些渠道分銷商，和廠家多年合作，一直只經營廠家的獨家產品，在與廠家合作的過程中成長壯大的事實。比如很多OA設備渠道分銷商就只經營一個廠家的產品。那麼這些渠道分銷商是怎麼樣一種心態、廠家採取了怎麼樣的管理措施使渠道分銷商和廠家不棄不離共同走在一起，分擔風險與利潤的？拋開廠家的排它性協議、利益束縛等管理方法，渠道分銷商自身深層的原因又在哪裡？對於廠家的管理有什麼啟發？　　我們首先分析一下渠道分銷商為什麼要和廠家合作。市場經濟造成的一個現實問題是商業的結盟有其必須條件。大部分渠道分銷商選擇廠家合作，經濟利益和長遠商業利益兼而有之。經濟利益就是依賴廠家獲取貨幣投資增值和獲取長遠發展的有形形和無形利益，長遠利益就是獲取創業的資本積累和小企業發展的貨幣資本拆借、經營管理知識等遠期資本與知識的積累。賺錢方面就是要求企業有好的產品、好的品牌、好的市場推廣與支持、投資有利潤既期和遠期的回報；資本拆借就是依靠廠家的授信和市場推廣的費用比如廣告和促銷品等支持；管理知識就是獲取廠家企業管理的方法，比如人力資源、物流成本控制、市場策略的研究制定、銷售團隊管理、客戶服務等方面以及廠家提供渠道分銷商經營贏得利益的管理輸出和知識服務。比如廠家在拓展渠道分銷商轄區的市場的時候投入廣告、業務人員進行分銷、做路演和其它公共關係，渠道分銷商依賴廠家的專業知識獲取產品銷售成功的利潤回報，這就是廠家為渠道分銷商提供的管理和知識的增值服務。從廠家的一系列市場系統活動中，渠道分銷商學到了方法並自己學會了運用，這就是渠道分銷商從廠家學習到了管理知識的遠期增值。利樂公司向其客戶銷售包裝材料，提供生產設備和進行管理輸出，提供的就是一種長期管理知識增值的服務，這也迎合了通路分銷商的需求。 　　渠道成員思想的多樣性給廠家管理提出的一個難題就是：十個人可能存在十個思想，從眾多個性的差異化中怎樣尋找與企業思想的統一？我們認為沒有完全的統一，辯證的統一思想是可以實現的，就是一個大的方向和遠景的統一：發展與合作的統一性！下游渠道分銷商與廠家的合作，實質上是戰略需求的互補。　　從單純產品分銷合作的方式來看，就是生產廠家生產產品，分銷給渠道分銷商，由渠道分銷商去拓展區域市場，只給予簡單的客情關係維護，單純的經濟利益驅動，合作關係是不牢靠的，長遠性就值得懷疑了！現實中很多廠家思想往往停留在這個層面，主觀想法就是要將自己製造的產品向渠道進行分流，最大化的向渠道分銷商獲取經濟利益大回報，而渠道分銷商變得越來越理性，在利益方面與廠家博奕，廠家就容易墜入利潤薄的境地。為什麼國內的廠家在市場管理上的成績弱於國外成熟的企業，根源在於市場管理、合作意識形態上的落後。　　在選擇渠道分銷商的時候必須辯證的看待長遠的問題，這也是我提出來必須立足長遠的看待渠道分銷商的合作問題。在現實中，往往是企業寄希望於尋找一個分銷能力強、既有健全銷售網路、物流配送強、銷售隊伍銷售能力強、具備良好財力和資信能力、公司內部管理比較健全的渠道分銷商來合作，往往是在合作進入到一段時間後，發現渠道分銷商的回款速度和價格、銷售支持索要能力令到廠家管理者煩惱不已，這是經濟利益因素短視的結果，在於以短期現實利益為出發點成就了大型渠道分銷商的態勢；過小的渠道分銷商不成氣候，變成了等、靠、要，市場推進跟不上廠家的步伐。那麼選擇渠道分銷商的標準中，在開始的時候企業就應該預測將來需要發展的目標和市場的戰略布局，考慮布局點標準必須添加考察渠道分銷商的戰略意圖。大型的渠道分銷商立足短期的財務利益不一定是合適的首選，過小的渠道分銷商具備較大的發展潛力未必不是良好夥伴。選擇合作了解其戰略發展意圖存在的需求是否對廠家有綜合依賴。就是說廠家要市場、渠道分銷商要利益的基礎是立足市場網路的健全帶來的產品通路的順暢、利潤流通保障和市場秩序的穩定，渠道分銷商可不可以成為合適的載體？通路的供應與利潤流通能力、秩序的紊亂源頭在於思想的不統一和利益短視。這幾年經常遇到幫助企業招商的事情，打廣告、開招商會議的形式我從心理是不贊成這種渠道經營的方法的，因為渠道建設的前提條件必須是服從企業的渠道戰略要求（比如渠道的層級結構和渠道綜合能力要求），評估渠道分銷商的長遠合作態勢、取穩定的市場發展之路才是健康的長久之道。一個現實就是現在的各種行業都是普遍的供過於求，企業短、平、快從經銷商手裡賺快錢的方法往往斷送市場前程，原因只有一個：一個陌生的渠道分銷商未必是一個良好的長期合作夥伴、能作為承擔企業要求的載體。　　現在大家都在講，要與渠道分銷商達成戰略合作關係，這就是一種廠家與渠道分銷商戰略認同的要求。那麼戰略合作夥伴是什麼樣的？是一種一損俱損、一榮俱榮、利益與共互贏的關係，是服務於長期利益而分工創造價值的關係。這種關係的合作，在實踐中就會有這樣的事情發生，廠家原材料漲價，渠道分銷商協助做好價格提升和客戶引導工作；廠家原材料短缺，渠道分銷商會引導客戶等待不至於進行產品轉換；產品出現了質量問題，渠道分銷商是積極努力進行市場消化而不是向廠家索要賠償和退貨；競爭對手進攻市場，渠道分銷商會及時與廠家商議防禦措施而不是留戀競爭產品的利潤將競爭對手引入分銷網路。這就是戰略認同協同俱進的具體表現，這種現象在現實各行業的銷售中還是大有存在的。戰略認同的具體就是共同要的是利益的長久性，也是就是願景趨同的一致性：產品銷售的提量和市場覆蓋率的提升、品牌的提升努力、市場滲透與網路的擴大與健全、市場秩序的維護、利潤的共同分享逐年遞增，為此廠家和渠道分銷商結成一體，共同奮進。　　所以渠道分銷商從招募開始，必須立足於觀察、了解、分析的基礎上，在渠道分銷商的經營管理中必須貫穿戰略思想，從廠家的角度來說，渠道分銷商必須可以打造成自己的編外銷售團隊。廠家可以向管理自己的銷售團隊一樣管理渠道分銷商隊伍，而渠道分銷商樂於合作。這就是協同作戰的具體表現。企業講用人的時候，經常講寧缺勿用，廠家在選擇渠道的時候，做到寧缺勿用很難！但立足長遠，還是需要大浪淘沙！聯想1+1，渠道分銷商成為了經營獨家產品的戰略合作典範。　　2、利益觀念。現實利益與長期利益的再分配。　　這是一個無法迴避的話題，因為脫離了利益基礎，廠家與渠道分銷商就失去了合作的可能。利益分為幾個階段來看：　　在洽談合作初期，合作的出發點是長期利益，包括資金利益和非財務利益：就是我在前面闡述的產品銷售利益、品牌增值利益、市場利益（份額和地位）、競爭優勢利益（富有進攻性和防禦能力強），對於渠道分銷商另一方面的一個長遠利益就是要依靠廠家獲得的提升。　　市場的啟動時期，廠家切入市場，是價值創造和價值鏈分工的開始，廠家提供的是組合產品、廣告、銷售促進、品牌活動、指導幫助、營銷策略實施等；渠道分銷商協同廠家拓展市場、建設分銷網路、配送產品進入終端、促進消費者消費等工作。這個時候的利益是以市場網路的建設和產品動銷為主要利益共同點。　　產品動銷局面形成後，廠家和渠道分銷商不可避免的關注到產品銷售利益，利益均衡的問題首當其衝，廠家和渠道分銷商博奕的焦點也在於這裡。無論廠家還是渠道分銷商投入過後就是索取利潤回報的問題，這個時候出的問題也最多。這階段的顯著特徵就是廠家的促銷性活動開始減少，對於渠道分銷商的回報使用階梯性的有條件利潤分配，對於渠道分銷商的監控性行為也開始增多（比如排它性協議和市場行為處罰）等等。渠道分銷商為了批量利潤、享受促銷優惠囤積貨物、套現、獲取年終返利等目標開始低價搶使用同產品客戶、以貨品低價換取現金、同產品渠道分銷商相互打壓、為獲取更多返利拋貨衝量的沖貨行為就發生了。（這當中當然有許多廠家的戰略經營意圖在裡面，比如許多跨國公司在中國成立相同業務的子公司，渠道分銷商重疊打戰，是人為造成自己的企業互相大戰，可以搶佔細分或者空白的市場，不給其它企業機會，意圖增加市場份額，總體經營思想就是自己企業間的相互競爭保持市場競爭格局和產品推陳出新。比如APP集團旗下多家子公司之間的商務用紙競爭、金霸王電池與南孚電池之間的競爭，實質上是同意企業之間的競爭，渠道分銷商就淪為一線的戰鬥體。廠家過多關注自己的現實利益，結果就是渠道分銷商的滿意程度的降低和市場秩序的紊亂現象發生，暢銷的產品沒有錢掙，產品的生命周期提前進入衰退期）。這就給我們一個課題，怎樣延長產品的生命周期，除了消費者需求的變化外，渠道的力量也有促進產品提前衰老的作用。因為企業和渠道分銷商都容易掉入現實財務利潤的境地，這其中關鍵性問題就在於利益權衡與再分配的問題。　　廠家和渠道分銷商利益除了可以量化的財務利益（如渠道分銷商返利和特價促銷），行動所產生的利益是利潤再分配和牽制的鎖鏈。在過去多年的實踐體會中，感受最多的是廠家銷售人員為了銷售業績，採用各種沒有實際性幫助渠道分銷商的手段包括壓庫存獲取訂單和收回貨款，沒有解決渠道分銷商的實際拓展市場、擴大銷售的實質性問題。因此廠家在關注自身利益的同時，也應該密切關注渠道分銷商的利益，在利潤分配上應予以高度的重視。這些時段廠家給予的利益除了產品銷售帶來的利潤層面，還有行動層面帶來的利潤的增長---服務增值的部分：化利益為行動的體現，核心在於對渠道分銷商的管理是「帶著目標、尋找問題、解決問題的方案、達成目標」。這意味著廠家投入資源給予渠道分銷商具體的戰略性行動支持，可以在如下行動中表現：　　知識管理支持。

協助管理渠道分銷商庫存。

協助渠道分銷商管理銷售。

協助拓展市場，使渠道分銷商市場覆蓋率和銷售網路達標；協助維護，保持網路存活率。

協助渠道分銷商開發客戶及處理客戶投訴。

全面了解市場的變化和競爭對手的情況，與渠道分銷商信息共享。

提升渠道分銷商管理與營銷（需要廠家高層的協助）。

協助渠道分銷商執行營銷計劃和執行措施（比如網路目標與銷售目標、產品結構的調整、市場活動的支持、宣傳支持、人員的培訓與督導等），提升渠道分銷商的銷售水平和運營效率。

費用支持。在OA和IT領域，我們注意到一個事實：廠家對於渠道分銷商的店租也作出投入，市場推廣活動的費用廠家也絕大部分予以承擔。INTEL給予計算機整體生產商廣告費用支持。　　這些方面應該作為渠道分銷商利益分配最實際的行動，落實到廠家執行人的工作中。廠家銷售人員不應該僅僅是去渠道分銷商處壓貨、要定單和貨款。提供上述的行動支持，廠家是付出了成本，可是具有長期利益帶來的收入。渠道分銷商水平的提升為廠家帶來更多的長遠利益，同時也是對市場的全面控制與對渠道分銷商的掌控力度的加大。渠道分銷商最終回到物流與財務服務型的地位，對於戰略性合作也是一種推動。對於渠道分銷商來講，銷售業績的提升自然獲得了更多的利益。很多廠家在產品銷售局面打開後，減少了對於渠道管理與支持的力度，比如裁減達天下業務人員數量和降低業務人員的人工成本，實質上加大了對於未來成本的增加。在短期和長期成本上作出了錯誤的決策。渠道分銷商給廠家帶來的利益是什麼？應該具備那些利益觀念？服從和貫徹廠家的策略，協助穩定市場秩序，推進市場網路的健康發展，推進產品銷售，延伸服務，提供市場一線信息供廠家決策，維護品牌形象，這需要廠家的不斷培訓與管理的延伸。　　「創市場難，守市場更難」！事實上要完成這些實踐，人員的素質是關鍵性因素。如果說廠家在市場拓展初期需要強手，在後期的維護上更應該側重於精兵，因為廠家的銷售人員的後期工作是將「渠道分銷商」業績增長之路。　　3、價值觀念：共同把握價值的創造。　　現代企業的競爭已經不僅僅是製造環節上的競爭，而是產業價值鏈的整體競爭優勢獲取能力的競爭。換一種說法就是在產業價值鏈條上獲取價值的能力，局部的製造優勢已經很難保持市場的競爭優勢。從產業價值鏈的分工來說，製造廠家更多的在於把握上游價值鏈和降低自身製造成本獲取價值。下游價值鏈在於分銷優勢和市場抗衡的優勢，這是廠家借力（類同於價值外包）的部分，從前面的戰略合作觀念來看，企業必須將渠道分銷商擺在一個戰略的高度來看，因為從分工的原則上來看整個行業的價值鏈是由廠家與渠道分銷商共同來打造的。廠家面臨的一個問題是渠道分銷商的知識結構和能力無法獨自完成價值的分工要求，所以需要廠家的指導與幫助支持，這就是我在前面闡述的利益觀念的必要性。　　所謂的價值觀，首先必須是價值創造分工原則，所以廠家和渠道分銷商必須服從從產業整體價值鏈獲取價值的價值觀前提條件下開展合作。廠家在上遊資源的把控、品牌締造上創造價值、客戶服務增值上創造價值；渠道分銷商主要在物流配送和分銷網路上延伸企業的服務，創造渠道價值。從價值鏈的角度來看，廠家價值管理必須延伸到分銷領域，事實上渠道分銷商承擔著這一任務，廠家應該在管理的範疇上將分銷體系的價值觀念納入價值體系，從思想觀念上來講要看成是企業的一個整體。利益觀念作為價值觀念的一部分。　　廠家和渠道分銷商同時必須具備的一個價值觀念就是以消費者為導向，有消費者需求才有產品銷售實現利潤；再有一個價值觀念就是重視廣義上的客戶，因為有客戶的存在才有價值的實現。在中國不同的區域存在明顯的價值觀念的不同，南方、華東等經濟、商業發達的地方，廠家和渠道分銷商的客戶意識明顯強於北方和內地地區，直接表現就是對於客戶的服務態度。比如在香港只要有客戶有進入店面的可能，就視為潛在銷售實現的可能，營業人員和銷售人員始終笑臉相迎送；只要有電話進入公司，公司第一就會留下客戶聯繫方式和跟蹤聯繫。北方一些渠道分銷商表現的態度就比較冷淡，讓人感覺到生意是可有可無的。在整個分銷鏈條上廠家、渠道分銷商都是分銷的一部分，應該將客戶價值意識植入腦中，生意交往的上下游都應該是客戶，為客戶創造價值的同時也是為一夜之間獲取價值。　　（二）過程行為的管理　　1、驅動性行為，促動渠道分銷商銷售產品的主觀能動積極性。　　從渠道的任務來看，廠家對於渠道有其特殊的希望，總體來看，有信息溝通、廠家決策執行、產品分銷與負責區域銷售網路服務、市場拓展、物流、銷售、現金流、局部客訴處理等職能。　　渠道的經濟人屬性決定了渠道的驅動必須採用利益的推動。那麼廠家一般採取那些利益驅動性行為咧？　　1）促銷性推動。從產品入市開始，廠家通常對於採取渠道金錢與物質的激勵方式，比如首批進貨特價優惠折讓，產品進貨額度計算入年度總體銷售量，但不再享受二次返利；首批進貨額度的階梯式有獎實物和折金促銷，同樣產品的進貨額計算入年度總體銷售量但不再享受加返；特價特供等。　　2）協助產品分流。貨品進入渠道分銷商倉庫後，協助渠道分銷商進行分流，提供網路開發的力量和市場活動的支持，比如廣告和終端的進貨、陳列激勵等。　　3）消費者拉力。消費者的促銷性行為，為渠道分銷商分銷的產品順利到達消費者手中，廠家在整合傳播的同時，一般提供針對消費者的刺激購買性的促銷活動，比如廠家實物產品買贈、貨品搭贈、提供額外驚喜的其它消費著實用的贈品、消費者積分、提供終端促銷員促銷等措施等。比如在二次電池（充電電池）行業，充電器的銷售一般隨充電器贈送兩粒充電電池；食用油往往採用購買5升規格贈送250克規格的小瓶裝規格或者圍裙；KA採用會員打折扣優惠的方式，都在於刺激消費者的購買行為發生變化，購買自己的產品。　　4）戰術性拓展活動。在市場進攻狀態，廠家針對市場的現狀，經常為支持協助渠道分銷商對於區域市場精耕細作，協助開發下級網路和拓展用戶就是一種有力的手段；再者比如在KA開展路演等活動、為渠道分銷商分擔KA操作成本；在區域市場重點投入廣告、公共關係等活動刺激消費拉動終端；提供特價產品針對競品進行品牌替換的活動等；針對市場領導者的渠道弱點，設計營銷組合，開展專項戰略與戰術性行動等。　　5）防禦性拓展活動。在防禦階段，為阻截競品的滲透，提供戰術性產品和反宣傳活動，正面應對促銷活動或迴避競爭對手鋒芒之後積聚資源的市場活動爆發，掀起反進攻戰活動等。深圳某企業，立足深圳十多年，擁有超過30%以上的整體市場份額，在某跨國企業採取空中電視媒體廣告、線上報廣、線下樓宇廣告、樓宇路演促進活動、通路立體促銷活動配合的情況下，採取了塞庫的短暫堵截戰術沒有正面回應，以免掉入資源消耗戰的陷阱；3月後推出高質低價的高價值產品戰鬥產品針對跨國企業的產品直接進攻，花費將近一年的時間將跨國企業的產品壓制到了只有高峰期銷售量的10%，成功上演了一場利基市場保衛戰。　　6）防禦性堵截活動。在市場防禦是提供特別進貨促銷刺激渠道分銷商進貨採取的擠占渠道分銷商倉庫和掠奪資金的戰術性封堵行為，渠道分銷商即使有心經銷它家產品也顯得無力。時刻關注渠道分銷商的任務完成情況，這意味著必須關注渠道分銷商的收入（外加返利）情況，這是非常重要的。渠道分銷商對於返利是非常關注，在必要時廠家可以針對性作出一些暗中支持的行為，比如授意負責渠道分銷商的銷售經理申請特別政策，促動渠道分銷商完成進貨要求。渠道分銷商的資金被佔用，一定會積極努力消化，這對於渠道分銷商擴大客戶消費群體是有積極意義的，在現實中一些廠家精明的銷售人員往往時刻關注渠道分銷商的倉庫，計算客戶的銷售量，到每月的一段時間，想辦法塞庫，使得渠道分銷商的倉庫總是被自己佔滿，用這種方法歸避競品的滲透。　　7）競品轉換。鼓勵渠道分銷商置換倉庫中的競品，提供獎勵。泰國DOUBLE A複印紙，採取高端側翼戰略，只要渠道分銷商置換競爭對手的產品，每包可以獲得額外的獎勵。　　8）時間性考慮。針對渠道分銷商經銷的產品，以月度或季度為單位輪流促銷比較好，對於採用單一品牌戰略的廠家來說，應該偏重於對於消費者的促銷和提供渠道分銷商拓展市場的支持。　　9）頻率考慮。在驅動渠道分銷商銷售廠家商品的一些活動中，對於經銷部經銷的產品採用價格折讓的方式特別要注意頻率，不可在短時間內多次重複採用。多使用一些非本公司的商品做搭贈活動是比較穩妥的方法，盡量減少促銷採用本公司產品或現金的方法也是比較穩妥的方法。因為這些方法容易誘發串貨、低價拋售、渠道分銷商之間互相拆台、小渠道分銷商沒有大渠道分銷商大批進貨力量心理不平衡抱怨廠家引發市場穩定性等問題發生。一些廠家採用暗返的形式刺激與渠道分銷商的合作，作出對於解決上述問題的彌補措施，是可以考慮的。　　10）模糊返利的分析。有些廠家為了減少市場不良現象的發生，採用模糊返利的形式，就是平常只有根據進貨量給予價格優惠標準和促銷支持物品，遠期額外利益渠道分銷商是暫時無法計算的，在一定時間段後（比如年中或第三季度）出台年度返利標準，刺激渠道分銷商鉤天花板。這有個問題，渠道分銷商在短時間內為衝量拿返利、年終貨品套現，會採取的行為不難想像。同時這樣的方法對於過程和階段性刺激提升銷售的幫助明顯弱化，這樣的方法在一個前提條件下不失為一個好方法，就是廠家的市場目的已經達到，不希望銷售繼續增長而採取抑制政策。　　11）培養消費者忠誠。消費者的品牌忠誠度行為。許多廠家會協助經銷商定期舉辦消費者聯誼活動，邀請用戶舉辦聯誼會，分享產品使用體會，向廠家提出建議；邀請用戶到廠家參觀工廠和生產；在一些城市設立消費者服務機構和體驗中心等。比如手機、家電、汽車等行業，提供消費者試用的機會，感受體驗。　　2、約束性行為，控制市場走向健康發展的道路。　　在於渠道分銷商的合作中，廠家面向未來市場有健康的良好發展，通常對於渠道分銷商往往有許多約束性行為，歸納可以概括為經銷地域性、市場指標、商品經銷權、商標使用與保護權、價格政策、產品退換貨、貨款支付、市場秩序等方面。　　1）地域性的約束。這是服從戰略性規劃的需要。在營銷戰略規划下的渠道策略，根據市場和銷售目標，評估市場總體容量、市場未來發展的預測，根據既定目標的要求，企業對於渠道分銷商數量和質量提出要求和標準，然後確定渠道分銷商的層級和數量。渠道分銷商數量過多不利於市場的管理、制約渠道分銷商合作的信心；渠道分銷商數量過少達不到企業完成市場目標的要求。因此在選擇渠道分銷商合作的時候，結合渠道分銷商的綜合能力對於渠道分銷商是有區域限制的，在一定區域與多少家渠道分銷商合作是基本限定的。在面向未來與渠道的牽制權衡中，企業還往往採用潛在渠道分銷商的培養方法。對於市場的治理限定區域就是要防止串貨的發生。　　2）銷售任務的約束。對於渠道分銷商廠家是有銷售目標的年度要求的，廠家在向市場要份額的時候，往往是以銷售金額的相對份額來計算，所以一般要求渠道分銷商必須承諾在一定的時間段內完成一定基數，比如銷售額、網路覆蓋率、網路存活率等。如同企業內部管理的績效考核一樣，渠道分銷商的銷售目標達成情況直接關係到渠道分銷商年終的返利收入和支持力度。　　3）品牌經銷權的約束。對於採用多品牌或者產品線比較長的企業，為了市場區隔、保護市場秩序、延長產品生命周期、經濟利益搭配和其它因素的考慮，往往授權不同渠道分銷商經銷不同的品牌產品或系列產品；單一品牌往往採取密集分銷的形式，這對市場秩序的保護提出了更高的要求，管理措施也更加嚴厲。產品經銷權服務與上述目的，都是和渠道分銷商的利益進行直接掛鉤，商品渠道分銷商權是對於渠道分銷商行為的一種約束。　　4）商標使用與保護權約束。這相對來講是針對比較大型的渠道分銷商，廠家授權渠道分銷商使用廠家的商標和商標中的一些標識。比如廠家使用通路品牌策略擴大生產規模降低製造成本，為渠道分銷商OEM與ODM，但是渠道分銷商的新品知名度和信任度還沒有獲得消費者的認同，往往使用「XX廠家製造」的外包裝字樣作為質量保證的證明。少數不良渠道分銷商在商品暢銷的局面形成後，採用製造假貨、仿照產品包裝、模擬廠家產品等方法獲取高利潤。所以廠家對於渠道分銷商的商標使用與保護權等方面還有一定的要求，一方面可以提供有償使用，一方面還要求渠道分銷商協助廠家監護商標權不被侵害。　　5）價格體系的約束。廠家在制定價格政策的時候，一般從渠道的層級、批次、累計等方面進行考慮，對於渠道分銷商的約束一般採用最高（零售與批發）價格、最低（零售與批發）價格方式。對於高價格的限定在於考慮價格因素對於銷售量的制約、渠道層級的利潤分配等問題，最低價格在於考慮市場的秩序問題。　　6）產品退換貨因素的約束。從質量、時間性、產品完整性方面考慮的比較多，一方面是促使渠道分銷商積極銷售，所以附加時間的要求；產品完整性是損壞商品會增加企業的額外成本，這是一個可以變通處理的問題，關鍵性在於費用支付由哪一方承擔的問題；對於存在產品的質量問題，廠家一般是無條件退還，這直接關係到廠家的聲譽和品牌的建樹。　　7）財務約束。銷售的完成在於貨款的回籠，這是一個基本的銷售常識。對於現金支付就不存在應收貨款的問題。大多數企業對於渠道分銷商採取一定的財力支持，主要在與授信時間和金額兩個方面。比如給予渠道分銷商一個月的授信時間，在一個月內渠道分銷商的貨款總額度不能超過授信額度，否則渠道分銷商對於超過部分採用現金方式結算，在約定的月度時間內渠道分銷商必須支付全部貨款。大企業的授信支持可以被動推進渠道分銷商的主動合作，制約渠道分銷商向其它企業產品進行經營轉移。　　8）法紀性行為約束。對於一些渠道固疾，以防為主，以治為輔。比如串貨問題，這是一個對於所有廠家都比較頭痛的問題。在廠家與渠道分銷商簽署契約的時候，合同中都有明確要求，規定出現次數的不同處罰措施，直到取消渠道分銷商的經銷資格，往往也不能根治。通常廠家採用的預防方法是針對不同渠道分銷商或區域提供渠道分銷商提供ODM產品、限定區域、限定價格、不同包裝與規格、使用不同產品品牌和系列對區域進行區隔、特殊標記等方法；對於事情發生後採用的措施一般是：通報、處罰、利益均衡（講處罰金額獎勵給被串貨區域渠道分銷商和舉報商）。還有一種措施是讓廠家所有渠道分銷商都彼此熟悉，通過感情的交流和中國人特有的面子工程進行牽制事情的發生。對於渠道問題的治理，我在企業實踐操作多年，經過檢驗這些措施歸根結底都是治標的問題，不能從根本上改變徹底的根治問題。中國有句古話「心病還要心病醫」，渠道分銷商的心病在於財務上的經濟利益問題，我們治理的目的是要渠道分銷商克服眼前的短期小利，看長遠的利益，廠家的培訓、教育、引導作用至關重偉。　　3、服務行為，創造更多的客戶滿意。　　對於廠家而言，現代渠道分銷商的職能日趨於物流供應，打造物流型渠道分銷商是廠家對於渠道管理的趨勢，這是現代競爭激烈的結果：市場和服務必須由廠家直接進行操作，將渠道的職能儘可能分化到廠家。　　1）現代終端的物流服務。現代大型零售終端的崛起，對於渠道分銷商的服務是一個考驗，特別是快速零散交付對於物流和及時性提出較高要求。比如KA快訊、節假日促銷的堆頭、陳列、庫扣等各種費用、結算方式等的商務博奕直接關係到廠家和渠道分銷商的經濟利益。這些往往需要廠家指導協助、直接參与或者直接服務。　　2）分銷鏈條的服務流。渠道分銷商的另一方面的服務行為就是直接面對下游分銷商、終端和消費者的服務行為。對於下游分銷網路渠道分銷商還要承擔起管理的責任，從銷售的分析、庫存的監管、貨品的及時補充、財務結算等服務功能任務逐步加大。中國的終端現狀就是許多擁有豐富成熟管理經驗的外國企業進入中國後也感覺比較迷芒的夫妻店形式：白天是店、晚上是家。沒有計劃，沒有正常規範管理，往往是晚上關門進行一天的清算，發覺什麼產品不夠賣了，不管什麼時間電話過來要求第二天早上最早的時間送到，或者乾脆是產品脫銷後立即電話要求馬上送到，所以渠道分銷商面臨的問題是定貨量和及時送貨的問題；零散定單沒有量沒有錢賺，零散貨品繞城市送貨一圈影響個別緊急需要的客戶的交付時間。所以很多渠道分銷商就將這些服務工作轉嫁到廠家的頭上，在定單上註明要求廠家將這些貨品分送渠道下游分銷商處。在與渠道分銷商的分工中這種行為是不可以助長的，否則廠家陷入物流難的尷尬境地。對於渠道分銷商的定貨一定採取批次量化的要求性直接送渠道分銷商倉庫。那麼渠道分銷商對於下游分銷商的服務廠家要不要做要求？答案是肯定的。廠家對於渠道分銷商響應下游分銷商的時間一定也要做出不同標準、不同響應時間要求，提出一些服務性的要求並獨到執行。　　3）分銷服務適度轉移到渠道分銷商也需要標準化。渠道分銷商對於用戶的服務行為也應該作出要求，因為渠道分銷商可能也有一些集團性的直接客戶沒有交給廠家做售後服務，渠道分銷商服務水平的直接關係到渠道分銷商影響到用戶對於使用品牌的影響。通常廠家有專門的客戶服務部門專施客戶服務職能，對於一些偏遠和小客戶的問題這就要求渠道分銷商學習廠家的服務標準，按照標準服務客戶。渠道分銷商的服務意識也需要廠家的經常性培訓和督導執行的。　　4）直接用戶的支持性服務。對於政府市場、集團性、大型直接用戶的服務支持。企業往往採取投標的形式選擇供應商。這就需要廠家協同渠道分銷商共同製作標書、參與投標過程。在投標的過程中，如果需要作出標書的闡述，一般由廠家專業人員陳述比較穩妥，廠家承諾由自己做售後服務。　　在服務方面廠家和渠道分銷商分工有所側重，總體來講廠家應該成立專業化的客戶服務部門針對所有客戶的服務；渠道分銷商側重於分銷網路的服務和對於廠家服務的遺失補漏。　　4、激勵行為，促動合作關係的深入。　　激勵對於渠道的管理所起的作用越來越大，我們已經不需要討論渠道分銷商為什麼需要激勵和激勵的重要性問題。　　1）激勵總類。如果從年度經營的角度來看，渠道分銷商的激勵按不間斷型激勵（年度）與接力型激勵（季度）的結合使用、間斷型激勵（突發性）形式進行。　　2）不間斷行激勵。對渠道分銷商採用不間歇型的年度激勵方式一般採用是階梯式返利結合砸金式重獎方式的不間歇方式，這就是要求渠道分銷商一直努力積極推廣本公司產品、不中途停止合作轉移經營競品。階梯式返利比如渠道分銷商在完成年度銷售目標和遵守合同約定沒有出現違反協約規定的違紀性行為，渠道分銷商完成任務量是站在哪個階梯就享受哪個階梯的利益，比如完成300萬，加返2%；完成400萬，加返3；完成500萬，加返4%......,這些目標的制定要結合市場的容量、競爭情況、廠家的年度銷售業績分解要求，渠道分銷商可以通過一般性努力完成最低銷售量（一般以上一年完成的最高業績為參考）確定最低階梯返利指標、付出一定努力可以達到的（根據渠道分銷商的過往表現，分析潛能）確定中間階梯返利指標、必須作出一定努力挖掘網路潛力和開發新客戶才能達到的確定最高級返利指標。此外在砸金式重獎方面就要適度提升目標，渠道分銷商要通過巨大努力（比如將同時經營的其它廠家產品全部替換），目標制定時相對要高而且讓渠道分銷商感覺努力是可以完成的。　　3）接力型激勵。為什麼要採用接力型的季度激勵方式？渠道分銷商一年銷售完成才有最終結果，對於小型企業（個體渠道分銷商）往往有一種質疑的心理，不知道一年的結果會怎麼樣，擔心完不成任務沒有任何獎勵因而影響中間合作的努力程度；再者人之常情，對於金錢的擁有都希望儘早。從過程來看，激勵的頻率以季度為單位比較合適，能適時促動渠道分銷商的積極性。從廠家的角度來看，也有利潤的計算因素在裡面，季度和年度的總合實際上是一年的總和的分解，季度使用的是銷售額基礎上的直接返利，年度使用的是返利是加返（扣除季度返利的部分），這其中就有利差在裡面；此外還有另外一層因素在裡面，完成年度銷售任務的渠道分銷商可能在某個季度完不成任務，將沒有返利，對於廠家來講也是一種純毛利收入。　　4）間斷型激勵。這樣的形式比較多樣化。比如市場進攻的時候、市場防禦時候的促銷、支持渠道分銷商銷售任務達標的政策性促銷；對於個別渠道分銷商的額外促銷（服務大渠道分銷商，提高單次優惠門檻，只有大渠道分銷商有條件進貨）；協助渠道分銷商拓展市場的各種市場推廣活動；參與政府採購的投標另外的一套產品和價格體系等。間歇型的激勵活動要注意頻率和均衡性，在渠道分銷商隊伍中尋求相對平衡。　　激勵的目的在於增強渠道分銷商和廠家的合作，市場平穩的正常情況體現廠家人性的一面，確立下年度渠道分銷商會議成功的典範，這需要市場和營銷高管的駕馭藝術。　　在行為過程管理中我們對於渠道分銷商的激勵分開成兩種行為：驅動性行為和激勵行為，兩者的差別在於，站在經銷商的角度來看，驅動性行為是廠家的外部因素觸動渠道分銷商的積極性；激勵行為在於調動渠道分銷商的內部潛能開發。出發目的相同而角度不同。 　　（三）市場運營能力的管理　　1、信息管理：建立廠家與消費者之間的信息通道。信息與資訊和營銷決策的基礎。渠道分銷商處於市場一線，對於市場的信息和客戶的滿意情況往往處於先知先覺的位置。從某種意義上來說，是處於企業和消費者之間溝通的橋樑。渠道分銷商的一個使命就是要將市場情況、客戶需求的第一手資料及時反饋給廠家，廠家作為參考資料決策營銷策略問題（備註：渠道分銷商提供的資料不能作為資料分析決策的充要條件，這其中往往有渠道分銷商的個人意願在裡面，試圖影響廠家對於渠道分銷商的支持力度）。渠道分銷商還有向下游分銷商和用戶傳達公司的決策信息。所以要培養渠道分銷商收集資料信息的情況和向下游銷售網路、消費者傳達公司信息的習慣和方法。一些廠家為渠道分銷商提供訂貨單，上面特別加註了信息反饋欄，包括競爭對手的新品、促銷、廣告、價格政策、銷售量的變化等信息；同時還有消費者意見反饋欄，重點收集消費者不滿意項，從中發覺消費者的潛在需求，決策產品的研發。廠家需要的信息總類有哪些？　　1）信息總類。可以從廠家日常營銷決策的需求角度出發，消費者和競爭對手兩個方面來看。從消費者角度來看，有產品的使用功能、包裝、規格、響應時間、服務要求、價格、消費者新的未滿足的需求等；從市場競爭的角度來看，有競爭對手的產品、價格、銷售量、廣告、市場活動、新品出現、渠道成員問題、營銷售策略的改變性行為等。某港資企業的營銷總監，在看到市場領導者的渠道層次問題後（省級總代理---地級二級代理—三級市縣級代理制度），採取渠道下沉的城市經銷商制度，通過減少渠道層次加大對渠道利益讓渡的策略提升市場競爭力，三年後成功躍居市場第二位地位。　　2）信息獲取途徑。一是渠道分銷商在日常銷售中收集到的；二是下游渠道分銷商提供的；三是競爭對手拜訪渠道分銷商的時候提供的口頭和書面的資料；四是消費者直接反應的；五是重疊渠道分銷商處競爭廠家直接提供的。其實這些信息的收集工作很簡單，大多數渠道分銷商很難養成習慣，往往只向廠家彙報對自己有利的信息，比如競品出低價位產品、做促銷，要求廠家提供額外支持和促銷活動等。所以應該培養渠道分銷商養成市場信息的收集與反饋習慣和有專項工作的負責人，比如下訂單的採購人員，採用旬度和月度溝通制度。　　3）信息管理日常性。廠家內部對於銷售隊伍的日常行政管理，比如日報、周報、月報，在計劃與總結的時候，就必須加上信息管理的內容，建立銷售人員和渠道分銷商信息溝通的制度。我在一些企業看到一個現狀，公司做月度銷售總結和經營計劃會議的時候，銷售部門側重講了銷售業績情況，沒有一線市場情況的詳細分析，特別是主要競爭對手的情況和消費者需求情況，對於下期銷售業績的目標制定的基礎是什麼沒有闡述和分析，只有一個銷售數字目標。我十分不明白的是計劃中為什麼還要做促銷計劃，促銷的依據和預期效果是什麼？促銷對於消費者和品牌建設的作用在哪裡？為什麼能夠達到？　　4）信息管理採取重視的態度。廠家和渠道分銷商必須十分注意市場信息的管理。廠家市場部門必須實現信息的收集、整理、分析、結案，納入日常工作範疇，以此為依據制定營銷的計劃。與此相對應的公司市場活動策劃案須由內到外，向公司銷售團對和渠道分銷商進行傳達，實現信息的共享和決策信息的及時傳遞。在廠家、渠道分銷商、消費者之間必須健全信息的溝通體制。　　2、執行力保障預期結果的實現。　　談到這個問題的時候，廠家的反應往往覺得這是企業內部員工的能力問題，對於渠道分銷商還要執行廠家的決策沒有太清晰的認識或者停留在淺意識里，因為長期形成的對渠道分銷商的看法是渠道分銷商是不能完整貫徹執行的，廠家的決策只能依靠廠家的自己內部隊伍去執行。廠家經常遇到這樣的事情：促銷品被渠道截留；廠家對於競品的堵截性促銷活動渠道分銷商沒有傳遞給對下游分銷商；終端陳列物品渠道分銷商沒有及時或者乾脆不發放……廠家在市場活動總結的時候，只偏重於內部的總結，將錯誤行為完全歸結為銷售人員的執行能力問題，當然這樣也許無可厚非，真實的情況可能是銷售人員缺乏督導、而渠道分銷商沒有積極履行。　　1）執行力的焦點。那麼渠道分銷商要執行廠家的那些執行方案？經過我們的總結分析，在常規的市場運營活動除外，廠家更多的是關注於市場專項推廣的專項活動。在市場推廣的活動中如何保障渠道的執行力？常規的市場運營除了我們在前面闡述的行為管理方面的內容外，廠家對渠道分銷商的執行力聚焦到市場活動落實到下游分銷商、消費者的執行層面上的問題：渠道分銷商將廠家在市場活動中的決策貫徹到底。　　2）活動方案理解的完整性。理解到位執行才能更添保障的機會。這是廠家往外容易忽略的環節，只是簡單的做一些書面傳遞。廠家可以在渠道分銷商的辦公地點舉辦專題會議與培訓，如同給公司內部人員做宣講一樣，向渠道分銷商全體人員包括老闆在內，詳細講解活動的目的、意義、執行流程、執行細節、關鍵性要素、產品知識、資源配置要求以及給渠道分銷商帶來的現實和長遠利益，要求渠道分銷商老闆親自挂帥和督導並建立專項領導小組。　　3）物料落實到位。終端的銷售物料，比如陳列道具、店招、POP、海報等，渠道分銷商應該建立資料管理庫，將物品的分發及時發放並建立內部專人負責的管理制度，廠家銷售人員應該注意督導、協助和培訓，同時廠家應該將這些納入渠道分銷商考核獎勵範疇。　　4）促銷核心物品履行到位。比如贈品，渠道分銷商不能截留做貪污，自己享受，不分發下游分銷網路。DOUBLA在過廣東市場的時候，大量的贈品如利頓奶茶、雀巢咖啡都成了渠道分銷商的日常飲料和客戶的招待品。這些物品應該建立發放管理制度並與渠道分銷商的利益（比如促銷利益）掛鉤。　　5）價值傳遞。針對分銷網路的促銷，比如廠家字旺季開展針對終端的促銷。渠道分銷商往往喜歡將分銷給渠道分銷商下游的促銷商品吃進後，按原價格銷給下游，造成促銷的流產。廠家銷售人員必須協同渠道分銷商的一線業務人員親自參與執行，必要時坐陣渠道分銷商處辦公，直接管理銷售隊伍的執行。　　6）總結。我們可以做一個提高渠道分銷商的執行效率的小結：事前做方案宣講與培訓，廠家負責該渠道分銷商的銷售人員和廠家共同成立專項項目小組，規劃執行步驟、時間計劃和人員分工、在執行的過程中要參與到執行中去並起督導的作用，善用管理方法並與渠道分銷商額外從廠家活動中得到的利益掛鉤。最後不能忘記的是協助渠道分銷商做好結案總結分析，這是渠道分銷商比較欠缺和不願意做的事情，要學會培養渠道分銷商好的管理習慣。　　3、知識傳遞，提升渠道分銷商的專業化水平。　　渠道分銷商必須全面了解廠家的企業歷史、生產規模、質量方針、產品結構、品牌知識、服務等情況，這是開展市場拓展活動的前提。許多廠家忽視了這方面培訓，渠道分銷商在市場拓展的活動中只是簡單的介紹廠家公司和產品，甚至對於這些方面也缺乏全面的深入了解，在客戶洽商的過程中效果就大打折扣。因為現今的消費者已經不僅僅停留在購買產品本身的使用功能，還有其它許多的額外附加期望，從而判斷購買產品的決策因素，生產廠家的綜合背景就顯得非常重要。同時這也是廠家直接向消費者進行精準傳播的一個重要窗口，廠家應該引起足夠的重視。一些規模大的廠家在市場部專門設置市場專員或者培訓專員的崗位，就是面對渠道分銷商在全國方位巡迴培訓公司、產品、品牌、銷售推廣技巧方面的知識。許多廠家藉助各種機會邀請渠道分銷商到廠家參觀、了解，就是一種很好的方法；還有大多數廠家在召開經銷商會議期間，都會製作優美的幻燈片，全面展示廠家的歷史、文化、生產、製造、品牌、產品、營銷等各個方面，就是要加深渠道分銷商對於公司的全面理解。　　1）讓渠道分銷商成為產品和品牌推廣的專業人士。渠道分銷商本身應該是一個產品方面的專才，同時也必須成為廠家產品知識方面的專業人士，對於生產廠家的產品知識如同企業的業務人員一樣精通是最佳的選擇。這需要廠家經常性的開展渠道分銷商產品知識方面的培訓，特別是針對渠道分銷商一線銷售人員的培訓。對於產品品牌方面的認識，廠家也必須要求渠道分銷商有充分的了解和認識。比如在OA領域，經常性有廠家專職人員定期到渠道分銷商處培訓產品知識，比如理光複印機，渠道分銷商必須至少派兩位人員到廠家接受維修保養的專業訓練，取得維修資格，廠家才予以經銷權。再比如工業用品配套的快速消費品，廠家也經常舉辦相關知識的培訓，渠道分銷商了解到產品製造與使用方面的多方面知識，在銷售產品的過程中，為用戶分析機型並針對性提供解決方案的時候，往往能讓用戶感覺到專業性從而贏得定單。快速消費品行業在這方面投入教少，缺乏個性化營銷差異，價格戰就明顯比其它行業厲害。如果速食麵廠家向用戶提供的是快速食品的營養方式，獲得的競爭優勢就一定比其它廠家明顯。　　2）文化的渠道滲透。廠家公司的文化的灌輸，這對渠道分銷商的潛移默化的影響也是巨大的。許多廠家常年定有高層訪問渠道分銷商的規定，拜訪時宣講企業與戰略遠景規劃，高層帶去的企業綜合管理方面的知識，這一方面體現了企業對渠道分銷商的關心常常令到渠道分銷商感動，一方面廠家到市場一線為渠道分銷商排憂解難。現代企業經營管理的知識是渠道分銷商普遍關心和需要的，也可以形成渠道分銷商加深與企業合作的紐帶。許多跨國企業與渠道分銷商戰略結盟，輸出管理服務，核心就是知識的力量，比如包裝行業的利樂公司。國內的企業相對在這方面比較落後和沒有採取重視的態度，是需要重新認識調整渠道經營管理策略的。　　3）提升渠道解決方案的能力。現代消費者的購買要求漸趨理性，購買實現需求的時候，已經不僅僅是產品本身，而是購買一個解決問題的方案，在家電和工業用品就非常明顯；就是在快速消費品，比如食品和酒水，消費者購買的安全、體現顏面的需求成分有時候超過產品本身，如水要喝純凈、商務應酬喝茅台與五糧液。渠道分銷商對公司有全面的了解和具備複合知識結構就必不可少，包括行業聯帶知識（方面食品、水對於人體健康知識的了解；複印機碳粉要了解複印機知識；充電電池要了解電器的使用保養知識）、社會價值觀念（酒要交接中國的面子工程）等等，這時廠家向渠道分銷商輸出知識就勢在必行。　　4）專業分享。在全國性的渠道分銷網路中建立起成功案例分享的信息對於分銷商知識能力的提升同樣也大有裨益。有些廠家會組織收集管理、營銷方面的知識、渠道分銷網路成員成功經營管理和成功銷售的案例，做成宣傳小冊，向成員派發和交流。　　向渠道分銷商設計一組產品知識納入培訓和支持體系成為現今渠道爭奪激勵情況下獲取渠道忠誠的一個重要策略。　　4、物流提升客戶滿意度。　　服務制勝這句話對於大家已經耳熟能詳。物流作為服務內容中不可缺少的部分日趨重要，對於響應及時化已經成為一個共性的要求。渠道分銷商對於分銷網路和消費者的響應某種程度上直接影響到公司的聲譽和品牌形象。渠道分銷商在物流方面應該做好哪些方面的工作或者在物流方面至少加強對哪方面的管理工作，我們歸結有如下方面：　　1）定單管理能力。渠道分銷商的定單管理系統一方面對廠家負責，一方面對分銷網路負責。對於廠家的定單渠道分銷商比較好處理，一般集中一個月一兩次即可，根據市場情況的變化和庫存可能存在小批量補貨。問題的焦點在於廠家必須協助渠道分銷商理順對於分銷網路的定單管理，特別是對於小型零售終端的管理。渠道分銷商一般是確定專項負責人，即時處理零散客戶的定單，在受到客戶定單一定時效之內必須有明確的回復客戶具體交貨時間或者通知送貨人員即時送貨。常規情況下由定單處理人員在當天晚上將定單匯總，根據定單的緊急性與送貨司機安排好車輛、確定送貨路線，第二天到達。現實中經常有這樣的情況發生，渠道分銷商需要的廠家沒有庫存，而其它渠道分銷商庫存過剩，這需要廠家的業務人員進行調配；還有一個問題就是定單管理人員必須有確認的意識，盡量使用規範的書面定單，在收到客戶的定單後一定要電話確認，走定單落定的程序；再者對於零散即時性的小定單，必須要求渠道分銷商採取一視同仁的態度，盡量克服車輛和人員配送的困難盡滿足客戶定單要求。美國雅芳化妝品在國內的定單處理系統利用ERP做支持，客戶可以直接通過網路在廠家網上查詢到廠家的庫存情況，然後直接下定單；廠家可以直接監控到終端的庫存與銷售，自動調節安排送貨。　　2）安全庫存與庫存產品結構的管理。由於渠道分銷商對下游分銷網路負責，不能讓下游斷貨，所以必須規劃倉儲和存貨量，常規情況下，渠道分銷商應該儲備月度銷售量的1.5-2倍比較合適。對於銷售旺季，加大對於暢銷品的庫存，調整產品庫存結構；對於特規品廠家應該加強控制力度，防範客戶流失後的風險，採取定製的方式比較妥當。就是在客戶的定單落實後，廠家再製造交付；對於渠道分銷商滯銷或者庫存期過長的產品，廠家要予以關注，銷售人員要協調渠道分銷商之間的換貨或者調節到其它有需要的渠道分銷商幫助處理。　　3）配送能力。渠道分銷商配送車輛應該以能夠覆蓋業務區域作為衡量標準。現代渠道扁平和廠家渠道下沉的大趨勢下，渠道分銷商很大部分工作是直接面對終端，終端往往不具備存貨的條件，因此以單位時間內（比如每天、三天或者一周）車輛能夠達到為基準，測量渠道分銷商必須的車輛配送數量，從成本和滿足客戶需求為出發點規劃車輛的行車路線和時間安排。從廠家的角度來講就是要求渠道分銷商的配送在以滿足銷售節點不斷貨的情況下，對區域市場終端進行時效性貨品覆蓋。廠家銷售人員應該參與到渠道分銷商的物流配送能力的規劃中，協助渠道分銷商做好車輛投入或者外包的規劃中。在進行陪送能力的規劃時，要考慮到客戶群分布、路線、定單規律等因素，物流成本與配送司機、送貨員收入掛鉤也是提高配送效率減低車輛成本的一種方法，可以作為要素進行考慮。對於返利、促銷品的設計中，可以將車輛作為促銷和返利品設計進入計劃中，渠道分銷商往往比較喜歡。　　5、分銷能力專業化發展。　　渠道分銷商的主要任務在於網路的開發與維護上。廠家的營銷目標中，除了財務層面的銷售業績和銷售利潤貢獻外，主要的市場指標就是市場網路的成活與拓展性指標上面。比如一個省級市場銷售網路的數量構成是城區建立以批發為主的渠道分銷商數量+面向三、四級市場的城鄉結合部的渠道分銷商數量+渠道分銷商下面的終端數量。下沉幅度大的廠家可能將市場分的更細，比如在省會城市有獨立的渠道策略是以城市的區為單位，渠道分銷商直供城市區的終端和直接開發區域內的集團性客戶。這就要求渠道分銷商具備網路拓展能力、終端鋪貨能力、市場推動能力、促銷活動策劃能力等。　　1）分銷通路規劃。完成市場指標首先要進行分銷通路的規劃設計。對於渠道分銷商分銷首先考慮的是在目標市場上對於級別市場上的點的建立—--下級區域分銷或代理商的開發任務，比如在一個地市級市場有十個縣市，渠道分銷商就可能要求至少開發十個點，既在每一個縣市必須具備一個分銷物流服務點，下游渠道分銷商再向終端進行分銷的形式建設網路，規劃通路在於產品能夠充分方便到消費者的購買。再比如廠家的渠道策略是二級通路城市渠道分銷商制度，市場目標是終端覆蓋率達到60%，即廠家供貨給渠道分銷商，由渠道分銷商分銷給城市至少60%的終端向消費者進行銷售。渠道分銷商分銷能力的大小外部因素是由掌握的終端數量決定的，這就要求渠道分銷商在每一個行政區域必須能夠開拓足夠多的終端數量和維護合作關係的能力。在行業圈中中國有其特定的文化背景，比如終端互相排斥，在產品品牌強勢到終端不能不銷售的局面，不經營同一產品、或者不銷售同一渠道分銷商配送的廠家的相同貨品，採取抵制排斥的態度，就要考慮使用不同的產品或者產品系列區隔，或者採用錯位營銷的模式—--對不同的終端採用不同的渠道分銷商供貨的方式來進行以達到市場終端覆蓋的目的，比如由兩家經銷商向兩個終端供貨。　　2）產品流通順暢。分銷通路規劃與建設完成後，渠道分銷商的工作就是要推動分銷網路產品的流通量和速度的順暢。大型或者實力強勁的企業銷售顧及到了終端，廠家直接耕耘渠道，渠道分銷商的任務成為配送和收款，所有的市場推進性工作由廠家直接負責，渠道分銷商的任務相對簡單明了。比如寶潔公司可口可樂公司，終端都是廠家的業務人員在維護。對於一些管理只能到達高層級渠道分銷商---經銷商處的廠家而言，經銷商分銷網路的銷售促動工作就必須由經銷商負責打理，經銷商的能力就直接關係到銷售業績的提升和市場佔有率等目標的實現。對於經銷商的能力培養是廠家的重點工作，廠家提供市場分析與策略的制定並可能分擔適當的費用，經銷商負責投資與執行市場活動，而這些活動集中在對於終端購買驅動因素和消費者購買偏好的把握上，從而針對性對終端和消費者的促銷活動上面。　　3）提高終端分銷技能。終端的一個特點就是對渠道分銷商的鋪貨能力提出了考驗。終端往往對渠道分銷商提出代銷和批結的要求，這要求渠道分銷商必須具備一定的財力和風險承擔能力，當然渠道分銷商也會將財務壓力轉移到廠家的身上，這也是許多廠家考慮對渠道分銷商授信的原因所在。因為鋪貨或者批結，終端往往不精於對於商品的維護與保養上，商品包裝破損後因為是代銷或者批結，形成不了對於終端的制約，形成滯銷後只能退還渠道分銷商，渠道分銷商還是要求退回廠家，這樣就會造成經濟損失。還有一個現象就是小型終端因為經營不善，關門走人的事情經常發生，造成直接經濟損失。所以在鋪貨階段渠道分銷商要特別注意終端的溝通聯繫和市場巡視，提醒終端商品的養護，防止貨品流失等。在合作關係建立一段時間後，上述現象和損失發生的概率就比較小。財務風險防範意識也是渠道分銷商要作出的一個考慮。　　4）終端陳列與理貨。大型廠家一般由廠家自己銷售人員或者住店營業、促銷人員負責陳列和理貨方面的事情。一般廠家市場一線人員管理渠道分銷商跨度較大，周期比較長，將這些工作分給高層級渠道分銷商，特別是快消品行業。這些技能廠家應該作出培訓與指導，終端陳列對於產品銷售機會增多的意義大家都明白，對於銷售的意義顯而易見，這也是提升分銷能力的一種技能。　　6、 網路維護提高競爭力。　　1）服務的利益所在。渠道分銷商對於網路的維護能力也關係到銷售業績，維持的目的在於網路的存活率保持和銷售能量的提升。網路存活率的貢獻在於實現消費者購買的便利性，銷售能量的提升在於產品的流量增大（包括成熟銷售產品和新品）。　　2）關係維護。中國特色的關係營銷在網路維護中應該發揮其重要的作用，多利用同鄉、協會鼓勵員工走出去創業並予以貨品支持等是比較好的方法。在潮汕人的生意經中，有一個很好的方法，就是老闆一般選擇一些老鄉或者親戚做活計，到一定年限後，老闆就支持他們出去開店做老闆，提供貨品支持，合作關係往往能夠維持長久。保持定期高頻率走動和溝通聯繫在客情關係的維護上是非常重要的。我們發覺一個現象，渠道分銷商在創業初期，老闆比較勤奮，一任身兼多職，常年穿梭於下游渠道分銷商之間，和下游分商走動頻繁，建立了較好的人脈關係，所以有眾多的人脈支持能夠快速發展，生意做大，競爭再激烈的時候也有下游分銷商表現出較好的合作關係。到了一定程度後，勤奮不再，關係疏遠，陷於上升瓶頸甚至走向下坡路，其中人脈關係起到非常關鍵性的作用。　　3）給予額外回報。經常給予下游分銷商一些回報，比如在年終的時候，一些廠家或者大型的分銷商將庫存的滯銷產品無償分給合作夥伴作為回報，用即將產生的損失獲取合作的忠誠度。　　4）拓展性的贏利支持。廠家協助渠道分銷商經常性的聯繫其合作夥伴開展一些促銷活動，也是加強合作關係的一種催化劑。　　5）投資情誼。廠家或者渠道分銷商牽頭，組織一些交流活動，比如組織旅遊團隊，加深了解和感情交流。　　6）給予指導性幫助。廠家的銷售人員協助渠道分銷商經常性的到終端了解產品銷售、指導經營和聽取他們對於合作的意見，對於銷售網路的忠誠度也有積極意義。很多小型終端商對於廠家銷售人員的到訪感覺到重視，從而增加了忠誠度。　　7）關鍵性人脈關係打造。對於渠道成員的關鍵性成員進行感情投資，比如採購和銷售骨幹，也是提升忠誠度的有效手段。某一企業的營銷總監，每次到一客戶的單位，總是邀請採購主管一起工作餐，一年後，客戶的庫存中本公司的產品比重由原來的50%上升到了將近90%。　　8）情感加固。節假日的禮品和問候，促進友誼增長的最佳時機。一些資深的業務人員總是在這時候忙於和客戶的溝通與應酬，而銷售業績不好的人總是忙於休假。禮品不在乎貴重，問候在於一份情意，這些對於關係的鞏固和維護是非常有建設性幫助的。我曾經在一個企業見到一個業務人員在給企業大電話的時候，說出你憑什麼和我講條件，然後怒摔電話的事情，事實證明這家公司的銷售業績是不好的。　　9）協助排憂解難。對於客訴的處理，其實這是一個最好的銷售機會和增進感情的機會，有些業務人員在接到客戶投訴的電話時採取的是一種迴避和躲閃的態度，這是一種十分愚蠢的行為。某外企營銷總監，對於業務人員的要求是「客戶沒有投訴，業績在增長，工作繁忙可以酌情拜訪頻率；客戶投訴，我不管你在哪裡做什麼事情，第一時間必須到達現場，這是最重要的事情」。無數的事實證明，客戶的投訴你積極的態度是第一重要，處理結果是次之的，客戶對於出現問題的時候你的關心是從心理感激和產生情意的。只要及時到了客戶哪裡，客戶退換貨和要求賠償的機率非常小，往往給出誠懇的態度，客戶就幫忙自行處理了，吃飯都是客戶買單。客訴的處理是增進友誼的良好時機。　　7、客服能力是維持於長期利益的保證手段。　　渠道分銷商也需要客戶服務的能力嗎？這些工作不都是廠家在完成嗎？　　1）現實的啟示。有一個廠家的銷售經理曾經協助其省會城市的經銷商拜訪終端，發現一個比較有意思的現象：終端商對於自己要經銷商什麼檔次的商品和產品結構不是太明確，當廠家銷售經理講解了廠家的實力和經銷商的地位後，終端商很痛快的進了一批高價位的貨打算置換現有不賺錢的其它廠家的比較暢銷的產品，三個月以後因為產品推廣不力形成滯銷，終端商後來抱怨經銷商沒有將廠家比較暢銷的一款中低價位的產品配送給他因而沒有繼續進貨，付款後終止了合作。這個案例告訴我們，要建立起長遠的合作關係，要對終端商的產品結構進行分析，先期配一些比較好銷的產品比如一些戰術性的低價格產品，少量搭配公司高價位形象產品，激發終端商的積極性，合作關係能夠走的更遠。　　2）銷售過程的服務。這個案例同時也告訴我們，渠道分銷商必須具備一些和下游分銷商服務的技能，同時涵蓋到售前、售中、售後的問題。銷售前的服務工作就是要對下游分銷商的目標客戶群做一些了解，然後提供產品銷售結構建議和獲利措施。售中還是要進行知識的傳遞，將廠家培訓的綜合知識進行傳遞和培訓；此外要善於用產品宣傳單和平面宣傳物料幫助下游分銷商進行銷售，給予終端商店面陳列和店面招牌廣告的支持；對於下游分銷商出現的銷售困難問題盡量給予幫助；再有就是要協助下游分銷商開展直接用戶的銷售推廣工作，支持終端賞與消費者的採購和管理人員的聯誼活動等等。　　3）售後服務還要偏重於信息的傳遞。售後服務除了安裝、保養與維護等方面的工作外，就是要對於用戶的投訴信息渠道分銷商要及時向廠家傳遞，協助處理好消費者的善後處理工作。　　4）貨品交付提升到服務的思想層面。另外一個重要的服務工作就是保證下游分銷商的及時供貨，必要時提供帳期支持等。　　8、財務能力，控制資金流失的風險。廠家的財務在於財務風險的控制；渠道分銷商的財務管理應該偏重於及時履行對廠家的承諾財務風險的控制。管理的核心要意在於現金流的控制。　　1）廠家銷售人員的一個通病就是為了銷售業績的實現而疏忽對於財務風險的防範。如長虹電視機，美國經銷商拖欠數十億應收帳款，造成廠家的被動局面。　　一般來講，廠家分為銷售前、中、後的三期控制。在合作前廠家要必要對於渠道分銷商的資產、信譽等情況有一個清晰的了解和分析，以此決定授信與否、授信金額、授信時間，特殊情況下對於渠道分銷商採取資產抵押等方式和協助銀行貸款。深圳某企業在與經銷商合作初期，會花費一個月以上大時間，全面了解經銷商的合作意識與意願，了解經銷商的資產和市場推廣實力，現金生意交往一段時間後，這是合作前的資金風險控制；合作一貫時間後根據經銷商的資金、合作態度、信譽、市場推廣能力、階段性銷售業績等綜合方面進行評估，確定授信時間和額度，輸入ERP管理系統，經銷商的額度和時間到期，ERP停止定單輸入，提醒及時催收應收帳款，這是對於過程的風險控制；對於應收帳款廠家安排業務人員甚至財務人員配合及時催收，這是售後的控制。對於經銷商的授信採取季度定期評估調整的措施，廠家管理部門共同參與評估、結論，促使經銷商信守承諾。通過這些方法年度很少有呆壞帳的產生。　　2）渠道分銷商的財務對於廠家在於承諾履行能力和及時性。對於廠家的及時性履行承諾相當於在銀行存入信譽，可以獲得廠家的後續擴大的支持，其意義不言而喻。　　3）渠道分銷商對於下游批髮型分銷商的採取管理可以借鑒廠家的做法，進行授信評估，採取銷售前分析、銷售中控制和銷售產生應收帳款的後期及時催收。對於超過額度、超過帳期、信譽不佳的客戶採取手段延遲送貨、停止送貨、上門催收等方法及時回攏貨款。　　4）渠道分銷商對於眾多的小型終端零售商，渠道分銷商管理起來比較繁瑣，有幾中方式可以探討一下：　　A、批結。第二次結算第一期的貨款。適用於小型零售終端，一般以一個星期作用為單位，給予少量的鋪貨和代銷，超過部分現金結算。　　B、連鎖型零售終端採取一定帳期支持。　　C、有幾種對於合作歷史不長的客戶，特別注意的徵兆是：

沒有固定資產；

沒有經營歷史；

先開的沒有店面的在商住兩用樓里辦公；

店面開張不久沒有生意；

新分銷商經過幾次交往突然要大批量定貨量；

開業初期低於進貨價格拋售的（有搶市場套大額供貨，見機逃跑的嫌疑）；市場上突然冒出的行業經營者要大批定貨；

挑周末、晚上送貨要求付支票；

支付非即期轉帳支票；

行業新進入者不了解行業和產品銷售；

號稱對當地大型製造廠家或政府有特別人脈關係，可以獲得大批定單，不用廠家或渠道分銷商人員參與送貨履行入庫簽收手續；

要求批量送第三方收貨；

外地客戶要求做經銷商要求貨到付款等等。　　過去在實際中看到遇到這樣的現象發生，這往往是貨款流失、呆壞帳產生的前兆，廠家和渠道分銷商要特別留意，盡量現金交易。　　5）控制財務風險的最大心理障礙在於堅持原則性，管控銷售人員只管銷售不管收款的問題，在考核制度上應收帳款和呆壞帳與業務人員的收入掛鉤，克服銷售激進的心理，要加強業務內勤、財務、管理人員監管力度。　　（四）結果檢驗的管理　　根據20/80定律，年度的經營成果是需要和重要渠道成員在桌面上盤存一下，這關係到下一財年渠道成員的合作的態度和深入程度，條件許可的情況下和一些具有較大發展潛力的忠誠度高的渠道成員也要做上述的工作。許多生產企業忽視了這一點，往往只傳遞了一份ERP列印出了的銷售業績報表和財務部計算的返利通知單，讓渠道成員老闆簽名了事。然後是銷售人員帶著一分新年銷售任務的合同前往渠道成員處，進行討價還價然後艱難簽署合同。這中間少了一個過程，就是總結的過程。　　1、年終盤點，幫渠道分銷商算算財務帳。 算算利潤帳。渠道成員的算帳方式一般比較簡單，統計年度銷售生產企業產品量，然後計算售出與進貨之間的差價，再加上生產企業給予的返利，就是經營產品的總體毛利潤。渠道分銷商往往就根據這樣的採取計算方法來核算與生產企業的合作結果，盤算新一年經營時候,對經營銷售的產品結構進行調整。　　在這些的基礎上，生產企業銷售人員必須協助渠道成員算一些細帳，算算投資凈收益率。首先是渠道成員在財力上的總體投入。比如有些生產企業給予渠道成員帳期支持，渠道成員自己投入的資金非常有限，只是投入了運營的費用，假如渠道成員投入50萬現金經營生產企業的產品，車輛和人員開支每月2萬元，月度銷售50萬元，生產企業給予50萬的帳期支持，經銷商年度獲利60萬元，那麼可以核算成經銷商經營生產企業產品一年獲得的毛利潤是36萬元。一個重要的財務指標渠道分銷商往往沒有計算的就是投資凈收益率達到72%，世界上還有比投資這更賺錢的生意嗎？房地產可能也沒有這些利潤，這樣的說法對渠道成員的吸引力會怎樣？　　生產企業的授信帶來的財務收益。生產企業給予50萬的授信，一年的銀行利息按6%計算，等於生產企業額外贈送了3萬元；加上同時生產企業要支付銀行的利息，等於額外送了渠道成員6萬元。　　潛在利潤，渠道成員因為生產企業支持，就有能力拓展客戶，在輸送生產企業產品的同時，也輸送了其它配套的產品，這其中應該分擔生產企業的額外利潤有多少，也應該讓渠道成員明白。　　培訓費用帳。生產企業給渠道成員培訓次數，按培訓公司的市場價格，應該是多少錢，這是一筆凈利潤的收入，可以細細計算給渠道成員知道。如果給渠道成員一年培訓10次，費用應該在20萬元左右。　　管理知識的輸出，這是一筆難以金錢衡量的帳，給經銷商未來發展帶來的長期利益有多少？　　生產企業銷售與市場人員對於渠道成員的幫助，生產企業的人工和投入有多少，我也可以幫助渠道成員算一筆細細的帳。　　這樣做的目的不是要和渠道成員計算真正意義的錢的問題，關鍵一點是與生產企業的合作中，讓渠道成員明白獲得的利益永遠不止財務帳面上的6萬元或者36萬元，而是超過了100萬元的收入甚至更多。渠道成員大多數是精明的，讓精明的人看看細帳，這樣的買賣合算在哪裡。　　2、經營盤點，在與生產企業的合作中，渠道成員的經營能力有了什麼樣的改變。　　渠道成員的一個共性就是個體戶行為比較突出。走向企業化的管理之路從生產企業的幫助中得到了什麼？　　經營思想的轉變，在公司化行為中，經營理念、管理思想得到了怎樣的改變。比如隨意化決策有沒有向分工明確化、運作系統化轉變；戰略化意思有沒有加強；財務風險意識和管理方面有沒有提升；經營人才的能力怎樣；成本控制能力的改變等等。　　渠道分銷商的管理有幾個方面現實需要比較突出的是：人力資源的管理、成本控制、市場推廣。我可以結合生產企業給予的幫助來看，比如協助他們選人、管理和留人的方法，培訓業務人員技能的提升；物流成本的控制方法；在生產企業做市場活動中他們從中學到了怎樣的知識。這些我在前面的管理中都有提到，渠道分銷商往往懶於梳理，我要協助他們此時可以和經銷商們在一起細細的總結，這也是加深合作的方法之一。　　還有一個問題需要坦誠面對的，生產企業在與渠道分銷商過往的合作中，雙方的問題一定是存在的，這需要雙方的諒解並客觀的看待，在未來的合作中雙方應本著誠懇的態度針對性的進行改善，這也很重要。　　3、新財年構想與計劃。渠道成員比較關心的問題在這裡，下一年和生產企業合作能掙多少錢？怎樣才能賺到？ 　　這需要生產產家和渠道分銷商一起做一個新財年的營銷規劃。 　　首先對於過去的銷售業績要作出一個分析，總結成績與不足。對於渠道分銷商過去一年所有經營的產品線作一個梳理，將渠道經銷商所有經營的產品與區域目標消費群對號入座，建議渠道分銷商對庫存的其它生產產家的產品結構進行調整，對於日常銷售量少的產品作出調整的方案，也就是計劃用什麼產品進行替換。

其次對於區域市場的外部環境也要作出一個分析，預測市場總量的增長趨勢、市場的走向、消費對於產品需求的變化等情況，結合生產產家的營銷目標，在動態的市場中與渠道分銷商制定新財年的業績指標，比如銷售額和市場開拓計劃。

此外對於區域市場上競爭對手的情況要作出認真的分析，針對大份額市場上的明確一個業績目標，以及針對其它競品經營者採取什麼樣的應對措施；對於細分的市場明確主要方向。

在上述分析的基礎上，規劃渠道分銷商新財年整體營銷計劃，目標、競爭策略、產品組合、、市場拓展方案。以此為基礎開展內部資源配置的方案，比如人員、車輛等。對於渠道分銷商的短缺部分，生產產家的銷售人員要在徵得公司營銷高官指導與同意的條件下，制定出生產產家的支持與區域市場拓展的年度方案，與渠道分銷商認真分析與研究，調整到雙方認可的理想狀態。

最後還有一項重要的工作不能忘記，就是要給渠道分銷商作出一年的財務收益分析，在此營銷計划下，渠道分銷商將獲得的收益預算分析。新財年的營銷售計劃與財務收益預算分析的組合對於渠道分銷商必須具有相當大的吸引力。　　唯有知己者友誼長久，在中國的商業經濟中，渠道分銷商同樣具有這樣的情感因素存在！在動態變化的合作中，生產產家需要審時度勢，充分把握渠道成員的心態，才能在渠道爭奪戰中獲取更多的支持與忠誠，事業走向蒸蒸日上的局面！