半死不活的線下零售出路在哪裡？

線下零售受互聯網普及和電商衝擊等因素的影響，近幾年一直處於半死不活的狀態，增速基本上在10%之內,和電商零售動則40%以上的速度相比基本就是省道與高速的差距了。要不是近幾年國家對消費的大力支持和有意引導，線下零售基本處於停滯狀態。

以義烏為例，2010年至2015年的集貿市場交易額的複合增長率為14.91%，而同期的電子商務交易額複合增長率為24.76%，關鍵是義烏的電子商務總額在2014年的時候已經超越的線下的集貿市場達到了1145.04億元，考慮到義烏線下貿易的發達程度和經營水平，細思極恐電子商務對其他貿易類縣市的衝擊要大得多。

有意思的是，馬雲和王健林在2012年中國經濟年度人物頒獎的時候還就十年後電商能否在零售市場佔比過半開了個億元賭局。線下零售是否有機會扭轉目前局面的機會？我認為答案是肯定的，「線下並非天生完美，線上百便也存瑕玷」。

一、線上發展是趨勢所向，但我們需要看得更遠

1、網上購物還在「高速」奔跑，卻已進入下半場

網上購物這條高速公路近幾年一直呈現快速增長，最近4年的年均複合增長率達49.10%增長了近四倍：從2011年的7845億元飆升至2015年的38773億元。儘管如此我們發現其佔比整體的社會零售總額只有12.88%，而這個數字在主要經濟體之中已經屬於很高的水平(同期的美國是10.60%，日本更是只有5%左右)。

全球電商對實體零售的衝擊是趨勢所向，但是在中國實體被衝擊的比較明顯，電商滲透率高，外部並沒有成熟的市場可以參考。因此假設未來五年電商還是會保持較快速增長(網購佔比總零售每年提升在2.5%左右)，隨後進入穩定期，那麼網購佔零售的比例穩定在20%-30%之間是比較合理的。

儘管網購仍處在高速增長，但是受整體經濟的下行和基數擴大的影響，放緩的趨勢已經較為明顯，除開人工、土地上漲等之外，出現了兩個關鍵制約點。

首先表現在物流成本的攀升。參考2010年和2015年的行業數據我們發現，期間物流費用增長了52.15%，是同期貨物周轉量增速(27.32%)的兩倍，具體表現為單位運輸成本的上升過快(期間增長了56.94%)。

關鍵是2015年的貨物周轉量為180583億噸公里，相較於2014年的185837.42億噸公里出現了3%左右的下滑。而該項數據在最近三十年的時間裡只出現過兩次下滑，分別在2013年和2015年，短時間內重複的下滑說明了物流行業整體處於調整或者進入瓶頸的狀態。

物流成本的攀升對線上購物的影響是巨大的，前幾年相對便宜的物流成本是電商的高速發展的重要保障，但是「物流紅利」即便不能說消失殆盡也出現的較大程度的回調。中國的物流成本相較於美國而言仍然存在一定優勢(美國的數據於2011年後不對外公布)，但是差距應該在逐漸縮小，這也是我們需要關注的地方，線上電商保障的重要一環正在褪色。

圖1-3 2011年中美物流、運輸成本比較，資料來源：聯邦交通運輸部、中國統計局、自行繪製

其次，儘管電商的平台正在進入「天京爭霸」(天貓和京東)的格局，2016年一季度在網路零售B2C市場上，天貓以56.5%的份額佔據半壁江山，京東以23.6%的份額緊隨其後，兩者合計份額80.1%截取了大部分的用戶流量，遠遠甩開第三名唯品會的3%，基本壟斷了市場。

但是新增用戶的獲取成本卻在快速上升，根據iClick的研究發現，2010年的時候新增用戶的成本大約在20元左右，2015年的新增用戶成本已經超過120元，手機端新增用戶的獲取成本甚至超過160元。

一方面互聯網寬頻的加速普及帶動了大量網路用戶轉化為網購用戶，網購用戶規模從2011年的1.94億增長到了2015年的4.31億;另一方面手機終端的爆髮式增長和也大大提高了手機網購的滲透率，手機網購用戶規模2011年-2015年之間增長了13倍多，總體滲透率也從12.1%攀升至78.76%，移動互聯網正在成為新的流量入口風潮。

新增用戶的稀缺性和電商的競爭程度決定了新用戶獲取成本的高低，電商平台考新增用戶擴張交易規模的模式已經受限，未來的關鍵點在於如何提高用戶的消費意願，以及提升單個用戶的交易額。

基於以上兩點的考量，儘管網路零售的增長依舊強勁，但是物流成本和用戶獲取成本的攀升將會制約其快速增長的動力。線上零售持續的高增速已然進入下半場，未來爆髮式的持續搶佔份額將較難出現，整體份額穩定在20%-30%之間的概率較大。電商平台一方面需要提升自身服務質量，提高用戶的消費邊際;另一方面需要開闢新的用戶市場獲取流量。

圖1-5 網購用戶相關和入口趨勢，資料來源：Choice

2、O2O前仆後繼的死，是「金礦」還是「煤坑」

一方面是讓人羨慕嫉妒恨的巨額融資，今年1月19日，合併後新美大的首次融資33億美元，估值超過180億美元，是今年以來O2O領域最高融資額。即便不能像新美大那麼火爆，但是融資幾千萬的案例還比比皆是。

另一方面，O2O的倒閉潮似乎來的快了一點，一度被業內視為社區O2O先行者「社區001」於2015年9月18日業務全線告停(基本倒閉了，也有說老闆跑路的);風光一時的 「e洗車」也關門了;雷軍非常看好連投三次錢的「燒飯飯」也跪了。

其實任何行業湊存在「標杆效應」，新美大的火(還不能說成功，因為一直在虧錢)給了很多O2O項目吹噓的噱頭，很多人只看到別人的成功卻看不見背後的辛酸，美團是踩著上萬家競爭對手的屍體走過來的。

結合中國的國情來看，不說O2O一定會失敗，但是多數企業肯定會死的很慘。因為國內客戶的粘性過低(體現為價格敏感度很高，消費習慣在短期內是很難改變的)。

團購鼻祖Groupon在美國很成功，每一次超市促銷時每個來超市的人都可以拿一瓶免費的可樂，不管你是否消費，許多美國人就會順便買一些菜。可是在國內就不會這樣，很多人拿了一瓶可樂就走。還記得上大學的時候，食堂門口掃碼送雪碧也是常年可以見到的，但是多數人轉身就把app刪了，不能說對錯，這確實是國情。

O2O的商業邏輯其實很清晰，平台前端聯繫商家提供服務，後端推廣獲取用戶流量進行消費，如果想賺錢只能是這兩頭。但是在「羊毛出在豬身上」的時代，很多人並不這麼想，關鍵在於如何轉嫁成本，只要在清場之前找到合適的買家就可以了。因此多數平台燒錢的水平是青出於藍而勝於藍，結果只能是黯淡收場。

至於說O2O是金礦還是煤坑，個人比較傾向於O2O是個摻著金砂的煤坑，金子肯定是有的，但是獲取的經濟成本絕對不低。新美大合併後在很多領域獲得了超過70%的份額，結果開始收割了，向商家收取更多的管理費(暫時還沒向用戶下手)，這都是發展到後期的必然現象。

所以我的建議是，避免參與像外賣這種格局明顯或者低頻交易(比如洗車)的O2O領域，這樣獲取用戶流量的成本會低很多，尋找巨頭滲透率低的領域，但是如果你想淘O2O裡面金砂，首先你得準備好足夠多的錢把裡面的煤燒乾凈。

3、「農村是未來根據地，馬雲爸爸早已看穿一切」

根據中國互聯網路信息中心(CNNIC)發布《第37次中國互聯網路發展狀況統計報告》顯示，2015年中國的網購滲透率已經達到了60%，跨境電商的高速增長成為新動力。目前一二線城市的市場已經趨向飽和，而農村的滲透率才22.4%，將近7億農村人口潛在的消費能力是龐大而誘人的，這也是電商未來發展的主戰場。

其實早在2003年淘寶網成立的時候，馬雲就有過農村淘寶的構想，但是因為基於當時寬頻、電腦等硬體設施的落後，和人們網購意識的淡薄而無法實施;這一局面在2012年「遂昌模式」成功後迎來了轉折點，遂昌縣著力發展的農村電子商務服務平台成功的將供應商、網商、服務商和政府聯繫在一起，實現了「名利雙收」。

2014年9月，阿里巴巴集團上市後重新確定了未來的考慮三大戰略，「農村電商」也在其中;而2014年的「千縣萬村計劃」，和2015年的「智慧農村」計劃又迎合了政府對農村發展的需求，包括今年2月份國家發改委與阿里巴巴簽署農村電商合作協議。協議重點在，未來三年雙方將共同扶持返鄉電商創業，使得農村淘寶有了一定的政策保障。

不過在打通農產品進城和消費品下鄉這兩件事上，政府一直在有意引導和支持，但是效果都不盡人意。農產品進城在管理和物流配送(尤其是冷鏈物流)上存在著較大的問題，而消費品下鄉對於調動農民的消費積極性的效果也不明顯。簡單而言，前者存在一定技術上的問題，後者則是收入的問題，農村電商這塊大蛋糕或者看起來並沒有那麼好吃。

二、線下零售冬天已至，明年的春天在哪裡?

中華全國商業信息中心的監測數據顯示，2015年全年全國百家重點大型零售企業零售額同比下降0.1%，增速相比上年回落了0.5個百分點，也是自2012年以來增速連續第四年下降。

到了今年，頹勢不止。2016年1-2月份，全國百家重點大型零售企業零售額累計下降5.6%，降幅較上年同期擴大4.6個百分點。3月份零售額同比下降2.6%，增速低於上年同月5.7個百分點。到了4月出現暖意，全國百家重點大型零售企業零售額同比增長1.9%。由圖2- 1看出在零售的業態中，拋開2008年金融危機的影響，基本上在2011年之後進入了下行通道，而2011年恰巧是電商發力的一年。

2011年1月19日阿里發布千億物流計劃，首期300億建設倉庫，同年5月支付寶拆除VIE脫離雅虎並獲得國內首批第三方支付牌照;同年11月「雙十一」迎來爆發，淘寶網和淘寶商城總支付寶交易額則突破52億元，同比增長555.55%，「一淘」上線全面對垂直B2C商家共享與開放用戶資源，與京東展開全面對抗;同年12月12日騰訊超級購物網站QQ網購正式開業。

電商開啟了高增長時代，而線下零售則陷入低迷，從表2-1 2015年的主要零售企業關店統計來看，這一形式處在繼續惡化的通道中，對傳統百貨的衝擊最為嚴重，此前中國最大是連鎖百貨-萬達百貨關閉了48家占其總數的48.5%，無一家新開店面，開啟轉型。

而進入2016年服裝類、化妝品類的銷售額甚至出現了負增長，線下零售的整體降幅開始縮小有所回暖，但還沒有到探底的階段，預計未來幾年低增速將成為新常態甚至出現負增長。

圖2-1 重點流通企業銷售額同比增速，資料來源：Choice、自行繪製

表2-1 2015年主要零售關店統計，資料來源：聯商網

1、「小而全」是非主流嗎， 7-11能給的啟示

在「大而全、小而美」時代，我們發現定位「大而全」展現全生態「吃喝住遊樂」的超級購物中心正在崛起取代傳統的百貨，針對定向人群詮釋「小而美」的專業店發展的也還不錯。

線下零售在這幾年的艱難時期，「小而全」的便利店卻是發展最快的一種業態，2010年至2014年間的門店數複合增長11.81%，銷售額的符合增長率為17.55%均好於同期的其他零售業態。關於「小而全」或許全球的便利店霸主7-11可以給我們一些啟示。

圖2-2 國內便利店門店數與銷售額，資料來源：國家統計局、Choice

7-11是全球最大的連鎖便利店，它的業務範圍僅覆蓋16個國家和地區，店鋪總數多達55000餘家，2014年創造出近9萬億日元的銷售業績，約合人民幣4500億;僅在日本，每年就有超過64億人次光顧過7-11。而其主要有以下幾個特點：

作為便利店7-11真的很便利，除開日常的賣東西，7-11在日本還提供了很多代理服務，比如水費電費燃氣費等公共事業費的代收、景區門票的代售、送貨上門服務和一些行政許可證明，而且7-11成立了自己的銀行提供給很多遊客日元兌換甚至辦理退稅業務。讓人感到讚歎的是不光是7-11，在日本的多數便利店早在2000年左右就實現了代繳學費的服務。

重視特許經營，打造獨立供應鏈。7-11認為小型店的店員經常與客戶見面，他們其實最了解客戶需要什麼，生產效率低下才是其倒閉的原因，因此7-11由總部提供諮詢、銷售指導、宣傳等服務，雙方在平等關係下明確職責分工。

7-11開店有個特點就是高密度化，選定特定的區域後集中開店，當店鋪數量達到一定規模後再拓展下一個區域，而非一開始就採用廣撒網的模式。7-11沒有一家中央廚房，但是有175個中央廚房和它合作，其中161家專供7-11。而其物流體系的建設是根據網點擴張的情況來進行的，這樣更有利於優化配送模式，大幅度節省物流成本，物流的配送也是多採用合作的模式而非自己直接參与。

產品線豐富，不斷的變革創新。日本7-11總部提供的店鋪有4800多種產品，60%以上是自營的，日配、非日配、加工食品等。每周會有100種新品進行推薦，每年的更換率是70%。此外7-11還有專門的員工試吃各類食品，每年品嘗的食品種類達到35852種。一旦發現口感和質量等問題，馬上讓專用工廠進行改善，不適合上市的產品堅決不推向市場。

一般日本7-11的店鋪面積在40坪(約合120平米)可以展示2800種商品(已經是一個很高的水平了)。但是為了應對電商的衝擊，7-11主動和其他公司合作，將7-11網上商品的種類擴展到300萬種，同時提供送貨上門。

7-11儘管已經發展的非常龐大，但是仍然在不斷的跟進時代的需求，從產品的開發、店鋪的設計和運營、以及應對電商衝擊等都不停地在做改變。7-11的小而全不僅體現在產品上，更是服務上的大量延伸。

當然我不能不能直接照搬別人的模式，從某種意義上講，7-11更像是一個做平台的零售商。國內的便利店顯然也面臨著物流配送等一系列問題，但是事實上7-11提供的很多便民服務很大程度上提高了客戶的粘性度，這是值得我們學習的地方。

2、線下實體的王牌在哪裡?「全景體驗+小商圈效率」

今年的4月1日(愚人節)淘寶宣布將推出全新購物方式Buy+，並推出了相關的宣傳片，非常火爆。內容大致是通過VR技術100%還原真實的購物場景，甚至可以直接感受商品的質地，模擬現實生活場景進行試穿等行為，看得很多人非常激動，覺得實體店要跪了。

不過看完視頻後更加堅信，其實線下實體的最核心的優勢還在於其全景體驗和其小商圈效率上。因為宣傳片列舉的大量「黑科技」在我看來很難實現，場景反饋和觸摸交互需要大量的感測器和計算運力，目前大家體驗相對較好的是HTC的HTC Vive和Facebook的Oculus Rift。不過從測評來看Microsoft HoloLens全息眼鏡才是技術上最牛逼的，儘管他是屬於AR範疇。

不管哪一種離Buy+的實現都至少還有幾十年的技術差距，更別說硬體上的價格普及。

線下實體最明顯的優勢體現在全景體驗上(買西瓜前敲一敲、買洗髮水前聞一聞其實也是非常普遍的現象)，而線上電商的最大優勢在於價格和豐富性。從避實就虛的角度而言，線下實體發揮自身的體驗優勢和商圈競爭力應該是不輸線上的。

但是為什麼多數人看來線下實體被虐的體無完膚?這其實是我國零售行業長期低效運轉以及集中度過低造成的錯視。線下的多重渠道代理是其低效的表現，7%左右的行業集中(CR10，前十大企業)度遠遠低於美國的32.6%和日本的23.8%，意味著電商從一開始就沒有強大的對手。

所以線下目前的併購整合和實體轉型都是非常正常也是正確的道路。至於很多人鼓吹的O2O、全渠道其實我並不是很贊同，因為線下實體的核心競爭力並不在線上渠道，提升客戶互動的全景體驗以及在小範圍內商圈的效率配送完全是可行的道路。線上渠道只是一道口子，完全可以採取平台入駐的低成本策略，而並不一定需要自己完全開發系統。

三、未來的業態是什麼?

1、Offline，並非天生完美;Online，百便也存瑕玷

前文講述了線下實體和線上電商的優勢點，其實反過來講，他們的優勢也可以視為對方各自的劣勢。

線下實體的價格天然拼不過線上(儘管蘇寧、國美等已實行線上線下同價多年)，產品的豐富性就更是相差很遠。線上儘管帶來了很多便利，但是在商品體驗方面基本沒有，小範圍的商圈配送也不及線下實體。

一些人喜歡把線上電商和線下零售放在對立面，但是「阿里牽手蘇寧」以及「京東聯姻永輝」的故事告訴競爭合作將會是一種常態。2015年蘇寧雲商實現營業收入1356.76億元，同比增加24.56%;線上平台商品交易總規模502.75億元，同比增長94.93%，交出了一份不錯的成績單，算是起到了一個不錯的示範效應。

Offline的不完美天然是Online所擁有的，Online的瑕玷也是Offline可以給予的，因此彼此相互吸引也是一種趨勢。很多事情不必要自己一個一個去做，你只要把你那部分做好，其他的部分自然有人會去做，這就叫做比較優勢合作。

2、碎片化能力整合，拉近上下游之間的距離

在這個信息碎片化非常嚴重的時代，用戶對碎片化信息過濾的越來越頻繁，也直接提升了對服務質量的要求。商家的碎片化資源非常多，很多資源並沒得到有效的利用。所以在行業發展的中後期，最後還是會回歸大產品質量和服務(整合能力)上去的。但是還有一個重要的影響因素，那就是距離。

無論是電商的發展，還是線下零售的發展，一個突出的特點就是拉近和顧客之間的距離。相關數據顯示，人們去便利店的頻率明顯高於購物中心就是距離差異體現的不同。而不管是線上還是線下本質上都是產品或者服務流通的一種渠道，在商品同質、價格一樣等相同的情況下，距離的遠近就決定了消費者的偏好，這就是為什麼之前強調線下實體的小商圈效率高的原因之一。

對於未來的業態，我認為電商和線下實體應該會在各自的「根據地」都發展的不錯，人口密集的一二線城市電商儘管很發達，但是線下豐富的實體店依舊會佔據主導地位;廣闊而零散的農村則給電商帶去了新的用戶流量。線上更多的是作為產品信息篩選和大範圍信息傳遞的平台，而線下則作為零售終端提供體驗、消費、自提和小範圍及時配送的介面。

寫在最後

儘管大佬(馬雲與王健林)的億元賭局事後證明只是個玩笑(一年後王健林稱賭局只是玩笑，主動放棄賭局)，但是線上電商和線下零售的博弈還會繼續。

文/施嫻勤

來源：虎嗅網、上海陸家嘴併購聯盟

施嫻勤：曾於信達期貨、財通證券、寬客資本等單位研究學習，全程參與過多個債券融資項目，並參與過樂視體育、36Kr等股權投資項目，具有豐富的金融市場工作經驗。

對於店鋪管理，總會有一些店長這樣詢問到底應該如何管理，需要怎麼開展工作，如何才可以使門店創造最大效益。門店管理應從陳列、服務、運營、促銷四個方面入手進行探討，以期對大家有所幫助。

一、門店陳列管理

商品陳列不僅是一門藝術，更是一門科學。商品陳列通過視覺與顧客溝通，以商品本身為主匙，利用其形狀，色彩，性能，通過藝術造型陳列及環境的相互協調來向顧客展示商品的特徵，增強商品對顧客的吸引力，加深顧客對商品的了解。

產品陳列的目的就是要抓住消費者的眼、手、心，陳列生動化，增強賣場氣氛(吸引眼球);規範統一的陳列，給人以專業的感覺(抓住心);分類陳列，方便消費者尋找(抓住眼);對比陳列，方便消費者體驗和感受(抓住手、抓住心)。

門店陳列的要求：

1、針對消費心態進行商品陳列，商品陳列首先必須考慮到如何才能引起消費者的注意，比如：重點商品必須擺放在店鋪、專櫃的首要位置(如此類推);明確的主題性商品訴求;感性的展示設計;

2、引起消費者注意外，還要使消費者對此產品產生興趣，此時陳列須把握：色彩、飾品的運用;焦點塑造，如利用燈光將消費者的眼光集中到焦點商品上;相關產品的運用;

3、產生興趣後消費者會有購買的慾望，當其慾望產生後「產品品質如何?」一種追求「保障」的心態接踵而至，因此陳列時還應盡量將以下因素表現出來：品質看得見;受歡迎程度;較同類產品之優勢展示出;讓顧客產生沒買是一種損失的心態。

二、門店服務管理

1、儀容儀錶

連鎖門店員工整潔的儀容儀錶是為顧客提供服務的前提條件，沒有顧客會排斥一位儀容整潔、著裝乾淨的員工為自己服務，相反地，沒有顧客會喜歡一位邋遢的員工為自己服務。所以，連鎖門店員工應保持端莊、大方的髮型，潔凈、清爽的面部，統一、乾淨、合體的制服等，使顧客感到賞心悅目。

2、行為規範

連鎖門店員工良好的行為規範是體現連鎖門店服務形象的重要內容之一，簡單的說就是員工應站有站姿，坐有坐姿，行有行姿，文明禮貌。顧客在購買商品的同時也在注意著員工的行為。所以，如果員工在服務過程中塌腰、聳肩、晃動身體、玩弄東西，甚至滿口粗語，那麼我們相信，這位被服務的顧客一定會感到不舒服，甚至想馬上離開現場。

3、待客禮儀

連鎖門店員工不僅應當有整潔的儀容儀錶，規範的行為動作，還應該有良好的待客禮儀。儀容儀錶、行為規範給予顧客的是一種表面感受，而良好的待客禮儀給予顧客的則是更加深刻的服務體驗，對顧客的滿意程度產生更加重要的影響。

三、門店運營管理

1、信息

及時、有效、正確地運用總部和門店的信息，將目標、差距成績、問題與員工溝通，讓門店全體員工了解，就有助於門店整體經濟指標的實現，通過溝通可減少門店中各種不利於營運的流言蜚語。

2、費用

各種費用控制是營運中的重點，特別是人事費用，往往佔去毛利額相當高比例，另外其他費用控制：水、電、電話、包裝費用也是營運中必要的，但是如何有效調節，則是在管理上必須多加考慮的問題。

3、考核

營運的好壞是效益的體現，但效益的體現必須要有考核來落實，改變以職務決定權力，權力決定規章制度及考核規定，營運過程中必須用規章制度及考核規定來考核到每一個人，來反映營運結果的真實性、正確性，做到獎懲一視同仁，升降一視同仁。

4、盤點

盤點是衡量營運業績的一把尺子、日常的營運中無法精確計算門店存在著許多隱性的損失，通過盤點達到及時、正確的修改庫存的損失。

5、庫存

商品庫存是店鋪營運過程中的重要難題，是營運中的重要考核指標，只有具備了正確的電腦系統的庫存數據，才能使電腦系統最大程度地提供正確的建議訂貨，才能真正控制好門店的庫存。

四、門店促銷管理

隨著競爭店增加，商圈範圍的縮小和顧客購物時間的縮短，應將優惠、超值、特價的商品介紹給顧客，舉辦趣味性、娛樂性的活動或季節性、節假日性的促銷，重視商品的功能，提升顧客的購買慾望，把名、特、優和天天要用商品陳列明顯位置，重視商品的價格，提升顧客購買機會，達到提高銷量的目的。

促銷是終端銷售常用的一種銷售手段，單體店鋪的促銷傳播形式可通過巡遊、DM發放、事件炒作、會員折扣與網路炒作等形式進行。當然，單體門店在促銷中要注意以下兩個方面：

1、促銷砝碼很關鍵

與商場內的專櫃品牌不一樣，促銷活動的制定要落實是否具有誘人的砝碼，有的促銷活動目的是通過某個產品的促銷來帶動店內的整體銷量，這種情況下，必須做好促銷產品與暢銷產品的關連銷售，以提升客單價。

2、做足商圈氣氛

門店促銷活動除了常規的顧客交流，還必須做好所在商圈的氣氛，製造活動在商圈的影響力，以最大化的吸引客流到門店內。

比如某門店為了提升人氣，舉行的為期三天的返現促銷活動，為了製造活動影響力，除了在周邊社區、商圈內發放傳單，活動當天，在其店面所在商圈的步行街上，現場排出了十種大型電動玩具的巡遊，天上飛的，地上跑的，整個步行街都被吸引住了，眾多人進了這家門店，配合促銷政策，銷量自然不在話下。