本土電影業製片人英雄時代 春秋霸業故事上演
來源：網路作者：水果愛閆閆
我們正迎來本土電影的「製片人時代」。一個人、一票人馬和一部作品的英雄主義冒險，能成就一個階層的崛起嗎？ 剛剛度過陽光燦爛的國慶檔，就來了一場秋風掃落葉，中國電影市場向我們展示了它冷酷的一面。10月18日到10月24日──今年的第43周不僅是氣溫驟降的一周，也很可能成為本年度中國電影票房市場最冷的一個檔期。該檔期雖有8部新片上映，但亮點有限，總票房收入只有區區8000多萬元。該周的冠軍《狄仁傑之通天帝國》分得2000萬元，製片方華誼兄弟宣稱該片票房將突破2.8億元，但已到強弩之末。 好消息是本年已度過43個星期，2010年中國電影票房總體收入超過100個億幾乎是必然。而明年，即使比較保守的預測，票房市場總體規模也將超過20億美元，成為繼美國之後的世界第二大電影票房市場。不過考慮到明年3月19日之前，政府需要履行WTO的相關裁決，對國產電影的保護將出現一定程度的放開，導致可能有更多進口片與國產影片競爭，由此很可能成為國產電影的一個「小」年。 站在這樣的背景下掃視一圈戰場。中國和美國，國產電影和好萊塢電影，差距依然是天上地下。細思量，中國電影不缺錢，也不缺明星、導演、編劇等創意人才，行業內還存在著一大批有才華的年輕後備軍。但最缺的一種人，就是能將電影像商品一樣生產和營銷的製片人，以及能將電影像工業流水線一樣製造的大型電影公司。一句話，這個產業還是缺少懂錢、懂商業的人和平台。 製片人是什麼？ 製片人，Producer，是一部電影的總指揮，工作範圍貫穿電影製作到放映的全過程——從資金籌集到劇本開發，從組建演職人員隊伍到營銷操作。從概括的角度理解，製片人是將創意產品化的人，它貫穿藝術到商業的全鏈條。 在好萊塢，電影是作為商品和資本品源源不斷地吸納世界各地的金錢，然後通過六大電影公司、眾多獨立製片人和藝術創作者們的手，變成電影商品再輸送給世界市場。所以有人說，華爾街掌管世界人民的肚子，好萊塢統治世界人民的頭腦。好萊塢向來是和資本為伍的。一個好萊塢製片人如果將其籌錢的來龍去脈一筆一筆記錄下來，恐怕不遜於一部情節曲折、細節鮮活，同時還暴露人性基本面的電影劇本。 上個世紀20年代是美國電影大發展時期，從那之後好萊塢輝煌了數10年。20世紀40年代中期，美國電影產業的發展達到波峰，全國院線每年上映約400部電影，每周有近9000萬美國民眾前去影院觀影，好萊塢製片廠的電影大亨達到權力頂峰。而這種盛況，即使在當下的中國，也是難以想像和追趕的。 當時大片廠擁有自己或者合作夥伴的院線，只放映自己出品的電影，並直接與編劇、導演、製片人和演員簽約，掌握著涉及產業鏈各個環節的大部分資源。那時好萊塢的電影生產基本屬於電影片廠負責制，導演、製片人扮演的都是流水線上的監工或者業務經理的角色。但這種垂直壟斷在20世紀50年代被打破了。以派拉蒙電影集團為代表的大片廠在反壟斷訴訟中敗訴，大片廠的影院資產和發行許可權被剝離。 此後，好萊塢進入獨立製片人的時代，美國電影市場有了更為多元和自由的市場競爭狀態。大量的製片人不再與大片場簽約，他們作為一個電影項目的發起人和管理者而獨立存在。演員也脫離了大片場的控制轉而成為「個體戶」，或是與經紀公司簽約，請其代為打理演藝邀約。由於這種人才資源的鬆綁，獨立製片人開始自組資源進行電影項目的運作。從創意策劃、劇本開發，直到把整個電影項目賣給電影公司；簽約導演、演員；製作預算，保證拍攝；直到影片的營銷發行，都由獨立製片人進行資源整合與整體調度。 而在上世紀70年代，美國稅法提供的稅收優惠吸引了大量的個人投資者，投入到電影攝製的資金可以在短期內提前折舊，同時可以作為報稅時的預扣金額。因為避稅等各種利益考慮，輸送到好萊塢的錢不僅來自美國本土，還來自世界各地，飛蛾撲火一般，前赴後繼。好萊塢有幾代「金主」，比如上世紀80年代的日本商人，上世紀90年代的德國商人等，你方唱罷我登場。 同時，資金的類型也在變化，1995年後是保險資金和養老基金將好萊塢電影作為投資組合的一個必備賬戶，一筆錢要分別投給20～30部電影以分散風險；2004年以後是私募基金，整合兼并。這一高度資本化的過程不僅讓產業更加細分和專業化，例如出現為明星演員、甚至知名編劇服務的大型經紀公司，為簽訂專業合同與談判服務的律師和會計師，以及一大幫助理和跟班；同時也促進了美國電影製片公司的集中，逐漸形成一個啞鈴型的產業鏈條，「內容為王」和「渠道為王」分立兩頭，中間是發行商。 而這個體系中的關鍵角色——製片人，作為資源的調配者，他們為電影產品在整個啞鈴系統內部流轉，最終變成投資回報負有最大的職責。雖然這個體系分工日益精細，但製片人依然是全局掌控者。同時，製片人的角色其實也被資本化，成為「金主」們投資組合的一個參數，金錢遊戲中的一員以及資本鏈條上不可或缺的一環。可以說，在成熟的好萊塢製片體制下，製片人有明確的負責對象，具備強烈的競爭意識和專業精神，肩負為藝術家提供資金，為投資者帶來回報的使命。[page] 好萊塢獨立製片人或者大製片公司的電影出品人個個是狂熱影迷，否則他們不會從事這項工作。但他們堅守的職業信仰是，製片人是商業電影和消費者娛樂需求的代言人，票房決定一切。正如製作過《加勒比海盜》等一系列成功影片的好萊塢金牌製片人傑瑞·布魯克海默（Jerry Bruckheimer）說過的，「我將成功等同於票房。如果我的電影獲得評論界一致褒獎，卻沒有觀眾去看，那我這輩子也就只能呆在好萊塢某個小工作室里。」 春秋霸業 讓我們將鏡頭拉到新興的電影大國——中國。中國的電影製片人群體其實還並未形成一個成熟的職業階層，它大概只有10多年的歷史。這不單單體現在國內電影製片人自身的業務水平和專業素質上，而且更重要的是體現在他們和資本的結合模式以及他們的商業思維上。尤其在後兩個層面上，還都處於比較初期的階段。 當然，這與國內電影產業的發展階段有關。我們簡單回顧中國電影產業的發展歷程就知道，中國電影市場在過去10年間的進步速度與成長規模都是讓人咋舌的。比如2004年中國電影票房只有2億美元，2009年中國電影票房增長到9億美元，2011年將達到20億美元，8年翻10倍。而2009年美國的電影票房收入為100億美元，但不能忽略的是，美國100億美元的票房是由4萬塊銀幕產出的，而中國只有5000多塊銀幕。另一方面，中國消費者經濟收入的改善，多出來的一點錢就可以選擇電影消費，這是從消費升級角度看文化創意產業的巨大機會。 但問題是，中國電影產業最近10來年的發展走過了相當於好萊塢50年的發展歷程，而這個產業的關鍵人、掌管產品的經理階層，即製片人，在知識結構、商業經驗方面還和整個大的經濟發展步伐脫節。相比其他產業的經理人階層的商業思維，電影製片人還不夠成熟。國產主流電影的製片人還處在春秋爭霸的發展階段，好萊塢式的幾大電影製片壟斷上游的業態還沒有形成。分散而獨立的製片人就像割據一方的諸侯，還有能調配各自的人馬和資源，稱雄某個檔期的機會；大的公司也沒有非常有效的競爭手段壓制他們，更沒有必要在國產電影本來就弱於海外電影的形勢下自相打壓。 因此，現在更像是一個製片人的英雄時代。現在割據一方的英雄們大多是在上世紀末電影低迷時期或者那之後不久進入這個產業的。隨著那時電影廠開始改制，民營電影企業的進入，業外遊資和專業投資機構對電影產業的關注，使得中國電影在近10年的時間中，跳躍式地經歷了美國電影業50年內發生的巨大改變。現在到了有點像美國上世紀70年代的情況，是自由製片人充滿機會的年代。 但另一方面，中國電影產業的工業化水平還處在20世紀40年代之前好萊塢的水平上。從市場主體角度看，今天的特殊性是國營大廠上市尚未完成，依然帶有強烈的「家長制」，而已經出現的一些民營電影企業則採用工作室制，讓製片人與公司保持既獨立又聯繫的關係；另外出現了一部分獨立製片人，他們成立自己的製片公司進行項目運作。而明星資源現在仍保持著與電影公司的「親密關係」，電影企業作為輕資產公司的代表，通過不斷擴大平台和綁架更多資源降低風險。 而在資本層面，隨著業外資本和熱錢的湧入，投資機構、金融系統的相繼進入，國內電影融資渠道表面上在看齊美國市場，但由於保險業遲遲沒能進入，無法進一步降低投資人的風險。另外，財務制度的建立和管理尚處在初期階段，銀行貸款還得跟在VC、PE和實力雄厚的產業資本後面。業內人士都了解的一個問題就是，目前電影項目的資金管理雖已大幅透明化、專業化，但在前期融資階段，多輪多方擴大資本規模、稀釋股份，導致影片真實的投資額往往只有第一出品人心裡有數。 這些問題串起來大概就組成了無數電影投資人的血淚史。華誼兄弟投資人虞鋒對記者說，「國慶檔期好幾部電影都被壓在1個億左右，只有《狄仁傑》近3個億，如果經常出現這種情況，許多投資人再次投資將會變得非常謹慎。」除了稱讚自己投資的華誼兄弟之外，虞鋒從一般投資者角度表示出憂慮。 沒有一個產業像電影業這樣吸引公眾的眼球，而同時如果去追問任何一部叫得響的國產大片，沒有一個透明和準確的籌資數額、投資數額，現在只能做到消費端的票房統計趨於真實。製片人的每一個產品無法量化投資回報率，無法確定真實的歷史業績，那它只能是靠講故事和英雄主義來參與遊戲。所謂電影業的英雄時代，機會閃現的同時其實也蘊含這樣那樣的問題和風險。這種不健全的生態，反過來又為英雄們提供了一個施展拳腳的舞台，有招出招，見招拆招，演一出春秋爭霸的英雄大戲。[page] 本土製片人江湖 這些人可以用英雄不問出處來形容，但改變中國電影產業未來的一定是這群人。 華誼兄弟投資人虞鋒被藝術圈的朋友讚許說他做了一件立功立德的事，因為終於有了一個電影生產的大平台可以讓藝術家不為錢發愁，還能獲得自由和尊重。虞鋒清楚地知道自己是一個商人。商人做商人的事，藝術家做藝術家的事，世界才夠和諧。最近他操盤的雲鋒基金因為投資張藝謀的印象系列，使得他再次有機會和張藝謀這樣的藝術家深度交流，對藝術和商業的定位更加清晰了。 而實際上藝術與商業的分合併不那樣容易。在目前的中國電影圈，多年的成功案例都是頂級商人加頂級藝術家的組合，而在這些人之後，還沒有出現第二、第三種配搭被時間驗證。就如華誼兄弟的上市一樣，裡面有太多複雜因素。我們稱電影為一個江湖，一點也不為過。 在電影業的江湖，藝術和商業的結合真的是功德無量。我們通過觀察和採訪，發現這種結合正將「英雄配英雄」的方式演變為「專業的資本」對接「職業製片人」。被視為偶像和旗幟的那些人，像張偉平、王中軍、王中磊兄弟，都很難說他們是製片人了，而是本領出眾的高手。在未來，將會有越來越多來路各異，依靠自己的學習和實踐能力嶄露頭角的新型製片人。讓我們一一道來這些人的故事、思考和困惑。 一幫一互助隊 當張偉平最終決定跨入電影圈時，他跟張藝謀已經認識5年了。5年間，倆人經常一起吃飯喝茶，聊天打牌。在投資電影之前，張偉平做過藥劑師、醫藥代理商、航空食品供應商、房地產商。和王中軍一樣，他們在電影之外有可以提供穩定現金流的產業。 張偉平喜歡結交天下朋友是出了名的。據說掙錢不多的時候就好請大家吃飯，一到下班時間張偉平就拉上同事去下館子。在上世紀90年代，他去的還是一般人去不起的大飯店，直到這種聚餐太過頻繁，導致想早點回家的同事都要躲著他走，因為怕被他看到又拉著一起去吃。張偉平夫婦每次去旅遊，回來後會給每一個朋友送一份禮物。所謂「每一個」，真的可以算上通廟堂，下達江湖，甚至是一個交警等等。而且這些人可以隨時找他幫忙，他有求必應，和張偉平共過事的人都說他好。而我們看到媒體上張偉平因為力推張藝謀的電影而放出的各種言論，也是因為他具備許多獨特資源，他能說的話別人未必能說。 在積累媒體資源和社會資源方面，王中軍和張偉平英雄所見略同。他們深知創意文化產業和意識形態息息相關，沒有良好的媒體形象和深厚的社會資源，無法成功運作文化創意產品。上市前，王中軍就經常和著名導演、藝術家們一起出現在雜誌上，用自己的馬場、豪宅等生活場景吸引大眾注意力。他在知名企業家群體里打造人脈，他也知道如何通過電影進入各種社會階層和圈子。 王中軍履歷豐富，出身軍人家庭，據說17歲入伍，參加的是特種部隊。後來做過攝影記者，在美國密歇根大學讀過傳媒，創業伊始是廣告行業。王中軍說話乾脆利落，也從不遮遮掩掩，這可能也源自軍隊的成長環境。 王中軍最終與馮小剛合作不像張偉平和張藝謀，而是分別投了3個人：姜文、陳凱歌和馮小剛，以通常投資的思路先去嘗試，最後和馮小剛確定了長期合作關係。最早王中軍是姜文的鐵杆影迷，最終因為後者的藝術性格比較強，一度分道揚鑣，但也不排除王中軍未來與之合作的可能。與陳凱歌的合作則因為入股不透明，最終難以達到王中軍作為商人的底線而不再繼續。只有馮小剛，被王中軍認為最靠譜，包括《非誠勿擾1》沒用完的預算退回，由此建立了彼此的信任。退錢等類似事情也發生在張藝謀和張偉平之間。 從目前中國電影行業最頂級的這兩組「一幫一互助隊」（據說是姜文起的名字）來看，他們起步期的成功秘密無非這樣幾點：1、深厚的社會資源和勇於試錯，電影圈尤其歧視後來者，特別在導演圈子裡，出身、世家都被人看重，成功積累起各種資源也非一年兩年之功，甚至必須付出一定的學費；2、豐富的商業經驗和既有的現金流支撐，如果沒有這種支撐，也必須努力找到，因為電影也是一門生意，而且是短時間調動大量資本的生意；3、熱愛電影事業，這一點屬於價值觀，沒有這點一切免談。 而「一幫一互助隊」馳騁國內影壇數年。這種「英雄製片搭配英雄導演」的模式也面臨選擇，要麼做小而美的個體戶；要麼突破這種模式，上市、資產配置、全產業鏈等。華誼兄弟的上市預示「一幫一互助隊」的模式突破。電視劇業務和經紀業務的補充，投資院線以及陳國富的加盟等，都是在這條路上前進，最終搭建一條創意的工業流水線。製片人的英雄時代有可能在這種模式逐步完善的環境下走向終結。[page] 學習和資本打交道 「我明天就要開學了。」張一白在接受《商業價值》雜誌的採訪時對記者說。「我報名去長江商學院讀EMBA，其實我還有點兒不好意思說。」這個在今年年初成功運作了電影《杜拉拉升職記》，邁出向製片人轉型堅實一步的導演，如今渴望系統學習商業運作。 無獨有偶，另一位製片人關雅荻的學習能力和學習渴望同樣給人留下深刻印象。畢業於北京電影學院製片管理系的關雅荻，雖剛過而立之年，在這個非常看重資歷和作品的行業里屬於新人類，但已經成為新近熱片《西風烈》的製片人之一。給他觸影機會的是同校畢業的學長，現保利博納董事長於冬。在學校，拿遍了所有獎學金的關雅荻有著紮實的理論基礎，之後又讀了電影學院的研究生。 如果說最早的那一代製片人先學習商業和資本，再學習電影，那麼最近幾年活躍的一些年輕製片人，則更多是先學習電影，再學會和資本打交道。實際上，在他們和資本打交道的過程中學習了商業，讓許多問題變得更清晰了，然後就會慢慢出現對商業模式的思考。 張一白選擇上EMBA，關雅荻考慮讀博，正是因為意識到商業思路在實戰中的缺乏，所以有學習的動力和必要。而目前國內製片人正在努力理清思路的幾個問題。比如張一白在想，為什麼出現金的人能拿走翻倍的利潤，製作團隊反而仍然很窮；又比如營銷的投入如何滾雪球式的隨著營銷階段和招商情況放大等，都需要系統學習才能掌握。 張一白的困惑也是許多藝術家出身的製片人的困惑。「哪個導演不希望有個張偉平幫自己，但中國幸運的導演就那麼兩三個，」張一白感慨道，「我覺得我等不來，我也找不到這樣一個製片人。後來我就想，換一個角度來說，我自己能不能成為這樣的人呢？」平時和投資人聊天，對於這些商業運作知識的積累都是東一榔頭西一棒子，與其每次都覺得不在一個語言體系里，還不如系統學一下。 經緯中國的創始管理合伙人張穎曾在微博上寫下這樣一段話，「投資文化產業挑戰很大，我這幾年對文化產業的領悟如下：你跟藝術家談錢他會覺得你在侮辱他，你不跟藝術家談錢他會覺得你真的侮辱了他。」聽起來雖是玩笑之言，但對於混合商業與藝術創作的電影市場來說，這段話確實有其合理性。 隨著大量專業投資機構和金融系統對接支持文化創意產業，製片人在進行融資運作時有了更多選擇，業外遊資與熱錢已然成為下下之選。但面對複雜的投資構成，盤子越做越大，如何在一輪輪的融資過程中，保證原有資源和勞動的不斷溢價，如何保證股份分配的合理，這些都是製片人需要思考的。 這並非倡導製片人都要進商學院回爐，畢竟每個製片人都有各自熟悉的融資資源。一直堅持藝術片路線的獨立製片人耐安坦言，「在過去10年間，我操盤的電影拍攝都沒有用過業外資本。」在海外存在著很多為鼓勵藝術片製作而設立的電影基金，並設有專業的融資平台。耐安通常會將電影項目拿到海外進行基金申報，因為與國內主流商業片的定位有一定距離，耐安的做法是爭取與海外電影公司進行聯合製片，同時為這些項目打下以後海外銷售的基礎。而耐安也一直沒有放棄國內的專業資本，努力做到「兩條腿走路」。 和這些需要與資方進行博弈的製片人比起來，杜揚算得上幸運，職業生涯中幾次換東家，都落在了「鳳凰窩」上，不必為融資事宜發愁。華誼兄弟從《大腕》開始，與哥倫比亞電影公司製作合拍片，杜揚幸運地參與了各種商務談判。有王中軍、王中磊運籌帷幄資本市場，杜揚可以潛心向哥倫比亞電影公司的合作製片人學習管理經驗。而從那之後，無論在華誼兄弟還是後來轉去完美時空任職，杜揚都相信標準化、信息化的管理。非常直觀的表現，就是資金使用要計算到每一天每一個小時做什麼事，每一尺膠片怎麼用。 而作為《錦衣衛》、《葉問》系列電影的製片人，安曉芬則是專業的會計師出身。她入行是跟著張偉平與張藝謀做新畫面影業，主要負責財務工作。通過專業的財務管理，安曉芬可以不在現場但清楚片場發生的一切事情。也是因為參與張藝謀電影的財務工作，安曉芬精確地掌握了電影的成本分布。後來，由於自己閑不住的性格，安曉芬放棄了新畫面一年一部戲，一年忙仨月的輕鬆工作，轉投星美，繼續負責財務。但由於工作需要，她也將院線市場摸了個透。2007年，安曉芬成立了自己的影業公司。 按照雲峰基金合伙人虞鋒的話說，「其實英雄都不用問出處，關鍵是學習能力。最終肯定是一個比較大的想法，而不是一年做幾部戲，投資人會幫你完善商業模式。」話雖簡單，但這確實是中國電影製片人的未來方向。在海外片競爭激烈，國內市場快速成長，甚至形成投資泡沫的關口，未來能夠成功的製片人和公司，一定是有大的想法（對這項事業的激情）和新的商業模式。當然，這並不局限於電影，還包括整個文化創意產業。[page] 英雄終結商道為王 優秀的製片人身上有兩種屬性。一種是商業屬性，在商言商，「電影是娛樂產品」這個概念在業內達成共識很多年了，所以考核一個製片人的標準之一就是他推出的產品是否好賣，或者換言之，他能不能將一個產品賣好；另一種屬性則是藝術屬性，關心產品是否好賣的前提是明白產品是否好看，設計是否合理，缺什麼該補什麼，這些都是製片人需要具備的素質和天然屬性。 然而看過這麼多製片人的成長經歷和職業生涯，你會發現這種製片人應該具有的雙重性並不是與生俱來的。說簡單點，有的製片人有商業頭腦，但缺乏藝術鑒賞能力；有的製片人極具藝術鑒賞力，但商業運作一塌糊塗。而有些製片人之所以成功了，是因為他以自我改造或是和他人締結搭檔的方式補全了這雙重屬性。 製片人如何完善商業屬性呢？除了讀EMBA，還有什麼別的方法？杜揚認為，「製片人應該是雜家。」製片人可能不是某領域的專家，他相當於經理人。他可能會去做市場營銷，但他不是市場總監；他可能還要修改劇本，但不是職業編劇。他關注和研究的不僅僅局限於編劇、攝影，甚至不局限於電影。 多數電影製片人對於電影劇本的判斷和直覺都是非常敏銳的。一來是電影製作最核心的「質」就在於此，二來時機不等人，很可能晚一步看完劇本，項目就被別人搶走了。也有不少後來很成功的電影是製片人在瞬間完成的決定，當然這不涉及後面對劇本的再開發和修改。安曉芬成立的大盛國際傳媒公司，在接到《李獻計歷險記》的動畫原片時，安曉芬只看了兩分鐘便決定要拍，而且一定堅持原片中真人演員與動畫結合的效果。現在該片已經吸引了很多當紅大腕明星參演客串，只為了劇中人李獻計的一片痴情，和對現實中該片導演李陽的欣賞。 另一個閃電決策的例子是寧夏電影製片廠的廠長楊洪濤。《畫皮》本是安曉芬操盤運作的項目，但楊洪濤看到後十分喜歡，當即決定出資入股。用安曉芬的話來形容，就是「頭天晚上剛見面，第二天就帶著公章來簽合同、蓋戳了」。這種「掏出公章就蓋」的氣魄和膽量讓安曉芬著實吃了一驚。 寧夏電影製片廠深居大西北，市場體量小，只能拍些公益片。然而作為一個不安於現狀的人，2002年在寧夏廠負債纍纍的情況下，楊洪濤堅持把得力幹將龐洪派去北京。與其在小地方餓死，不如去大城市放手一搏，而北京就是寧夏廠與業界接軌的最佳交流平台。當時還沒有人預見到這正是寧夏廠走出困境、扭虧為盈的開始。 刁鑽的眼光和敏銳的商業嗅覺需要通過大量作品的磨鍊與培養。關雅荻看了幾千部外國電影，杜揚一年收到的劇本投稿就超過100份。然而，杜揚想說的是，這100個劇本中沒有一個及格的。「不是從電影劇本本身的這個文學形式來講，而是從未來呈現給觀眾的整體作品來講，這些劇本大部分是不及格的。這麼說，我也覺得自己太給大家潑冷水了。」杜揚有著感性女人的一面，但在面對市場的時候卻富有商業理智。 而作為國內金牌編劇的周智勇也在開始嘗試轉型。經過《瘋狂的石頭》等一系列與寧浩合作的電影，周智勇的聰明機智已經將他推上了編劇的金字塔尖，但周智勇的選擇是做導演。面對演藝明星跨界發展，周智勇覺得轉身做導演是一件很自然的事：「人到了一定階段需要放大自身價值，而作品同樣需要被放大商業價值」。位於電影產業鏈各環節的工作者也可以嘗試變身多面手，沒準兒就能再出一個全才製片人。 目前國內電影市場正如春秋時期，各方互不干擾，尚無傾軋。按照年產電影的數量來算，國內電影市場生產主體間的梯度十分明顯。從精耕細作，每年只拍1－2部作品，以導演為核心的工作室；到每年能夠運作3－4個項目的製片人團隊；再到有完整協作平台，每年運營5－10部電影的大公司。 每個區間吸引的投資方不盡相同。大型風險投資或是創投基金希望投資的是專業化的協作平台，哪怕回報周期相對較長，但在產業鏈布局完成後，可進行規模化的生產，這是此商業模式吸引投資人的關鍵。但目前在投資機構中也出現了差異化趨勢，有些專門進行單片項目投資的基金也在湧現。 隨著明年3月19日的步步臨近，中國同意遵循世界貿易組織WTO的裁決，對美進一步開放娛樂產品市場。中國將允許美國及其他外國企業向中國引進電影、音樂、電游和圖書，並准許美中合資企業在互聯網上分銷音樂。雖然每年引進20部外國電影的限額沒變，但通過批片方式進入中國電影市場的好萊塢電影將勢必增多。而對此，國產電影人是時候該抱團取暖，苦練內功了。但這並不是說外來壓力將打垮本地製片人群體，這恰恰是一個洗牌的階段。由於電影的本地文化特點，最終勝出面最大的還是優秀的本土製片人。包括香港製片人在內，如果不認真研究內地市場，也會慘敗而歸，淘汰出局。在英雄時代，成本全繫於一個人，一部作品。 在未來，製片人除了具備商業嗅覺和對人性的判斷力，更高層次的進階一定是商業模式的創新，這裡面包含各種資源的布局和組合，各種新方法和新技術的應用，以及發現和培養導演和演員，布局三四級城市的院線等等。在我們的採訪中，雖然有關商業模式的言論從製片人口中說得很少，但是就像張一白所說，「其實大家心中都藏著一個華誼兄弟的夢想。」只是時機和資源尚不成熟，但明後年隨著中國電影產業大環境的進一步變遷，新的商業模式一定會出現。
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音樂界：「赤裸裸地鼓勵網路盜版」摘要： 南都漫畫張建輝 3月31日，國家版權局發出通知，就《中華人民共和國著作權法(修改草案)》徵求意見。草案第46條規定,錄音製品首次出版3個月後，其他製作者可不經著作權人許可，用以 南都漫畫張建輝 3月31日，國家版權局發出通知，就《中華人民共和國著作權法(修改草案)》徵求意見。草案第46條規定,錄音製品首次出版3個月後，其他製作者可不經著作權人許可，用以製作...
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