撤資、負債、裁員，再戰餐飲新零售：沒殺死他的終將讓他更強大

來自專欄新經濟100人

撤資、負債、裁員，沒有摧毀他。他從死亡谷里爬出來，浴火重生。

撰稿：賈 寧

編輯：李君宇

一個不成熟男人的標誌是他願意為某種事業英勇地死去，一個成熟男人的標誌是他願意為某種事業卑賤地活著。

吳皓徘徊在這個十字路口。

他的身份還是零號線創始人兼CEO。他看起來狀態不太好，黑了不少，滿臉鬍渣，頭髮很久未打理。

回到辦公室，他在沙發上仰面躺下，喃喃自語：「好累啊。」

吳皓感覺自己是分裂的。一邊是資金鏈斷裂，疲於應付堵門追債的供應商，另一邊，孵化的項目在慢慢長大，他不斷給團隊加油打氣，說著兄弟們好好乾，出頭指日可待。

▲食雲集創始人兼CEO 吳皓

而幾個月前，他還是光鮮亮麗，自信滿滿地等待著洽談好的五千萬美元融資到賬，準備安然度過這個冬天。

「零號線」是外賣平台，正值美團和大眾點評合併，其他玩家一片哀鴻遍野，紛紛退場。

2016年1月2日，距離談好的融資到賬還有2天，投資方突然請吳皓吃了個飯。本以為是資方的打氣飯，變成了撤資飯。有5秒鐘，吳皓感覺這個世界一下子變得巨大，又一下子縮回去，神智有點不清。

他和妻子一起，背負了3000萬元過橋貸款的債務。吳皓扛不住，一度想尋短見，妻子打消了他的念頭，「窮就窮過，富就富過，大不了一輩子不坐飛機高鐵。」

面對事業、團隊、妻子和孩子，他唯一能做的事就是堅持。

食雲集就這樣在零號線的灰燼中誕生。

走進食雲集，像走進了一個小型美食廣場，商戶熱情地拉客，介紹自家的菜品。食雲集有微信小程序，可以堂食下單，也可以外賣、自提以及團餐。下單不限某一商戶，可以幾家店一起組合點餐，堂食區沒有外賣配送員的身影，他們從另一個配送窗口取餐，不干擾大堂內的顧客。

這是典型的前店後廚模式，在保證堂食客流量的同時，通過外賣擴大店面的覆蓋半徑與訂單上限來提升採購與配送效率。

食雲集為商家提供了一整套解決方案，餐飲品牌可以「拎包入駐」，包括撮合供應鏈，提供後廚、前台與堂食場地，以及相關配套設施，例如線上SaaS系統、店內運營服務等。食雲集的成本主要在前期的裝修與租金上，通過向商戶收租的方式盈利。

「我們強調商家的聚集度。純靠線下流量的生意太難做，坪效不夠高，因為堂食一般只能覆蓋周邊500米的用戶，外賣可以把半徑給延展到2.5公里。而且堂食和外賣的時間段和天氣是互補的。」吳皓告訴新經濟100人。

對散戶來說，開店越來越困難。美團、餓了么對商戶的審核越來越嚴格，同時商戶的店面受到環保、環評等各種要求。政府也希望將餐飲商戶引流到商場，但商場對小商戶來說門檻太高。食雲集相當於拿下商場的大面積，辦證、上平台都由食雲集包攬，並可以降低外賣平台3%的扣點。

食雲集在上海、南京、北京已開和簽約店加起來有20多家。已開店面入駐商戶十幾到二十幾家不等，日均兩千訂單，這是吳皓兩年多後交出來的答卷。

每家店都是在負重前行中踏出的腳印。

2016年1月，吳皓回到公司，很平靜地向大家宣布了撤資的事情。

彼時外賣平台的戰役已接近尾聲，吳皓只能「斷臂求生」，從14個城市縮回南京，把原本1400人砍到21人。

那段日子，公司門口總聚集著兩撥人，一撥是被裁掉的外賣配送員，他們不理解為什麼突然丟了工作，又擔心拿不到賠償金，罵公司和老闆發泄怒氣；另一撥是派出所的人，因為鬧事的員工把他們公司大門鎖上了。

「生」的機會在食雲集，零號線內部孵化的一個項目。

食雲集的核心思路是餐飲零售化。吳皓在做外賣平台時就發現，整個產業鏈的交付成本是最大的問題。比如給小餐飲商戶提供食材，服務成本就比大商家高很多，再比如現在水漲船高的外賣配送成本，都是供應鏈效率不夠高的表現。

直到零售行業出現了超市業態之後，整個產業鏈的效率才大幅提升。在此之前，商戶小型且分散，供應鏈效率低下。

超市的本質是倉，貨從底部堆到上層，對外又是一個銷售的窗口，所有的上下游供應鏈以超市為節點，進行商品的周轉，用戶體驗也隨之上升。

零售行業的發展規律也會在餐飲零售化過程當中體現，這是吳皓創立食雲集的緣由。它相當於一個渠道，餐飲想要做到新零售形態必須要依靠渠道或者基礎設施的革新。

「我做外賣平台的時候捧紅了很多網紅品牌，但是他們不擴張，不是不想擴張，而是擴張太難。所以他們沒有辦法像零售一樣用規模去賺供應鏈的錢。」

吳皓扛著罵聲，帶著一幫最初就跟隨他的核心團隊，全力投入到食雲集這個項目。「我能做的事情就是把最優質的資產全部剝離出來，然後重新運作。」

2018年1月16日，吳皓歸還了最後一筆銀行貸款，在朋友圈發了一張雲破日出的照片：

「小零，在這樣的深夜，向你正式道別，從此真正放下，不覺間熱淚盈眶。」

他的身份切換至食雲集創始人兼CEO，已經兩年了。

早上9點半，中山西路與武夷路的交叉口。

黃色的配送車停在路邊，近三十名美團外賣配送員站成三排，進行例行的早會。

另一邊，餓了么一支十多人的團隊停在食雲集中山公園店門口，他們身著藍色的T恤和頭盔，單耳戴耳機，聚在一起一邊閑聊，一邊刷著手機等待訂單。

5月底的上海，正是梅雨季節，潮濕的空氣中有泥土的氣息，預示著雨水的到來。

上午十點，訂單漸漸多起來。

「主要就是這裡的食雲集和來福士，一天能有30多單。」一名餓了么配送員告訴新經濟100人。

這家店是食雲集殺到上海後的第一站。

當時食雲集在南京跑通了兩家店，吳皓自信滿滿，在上海找場地，結果吃了無數閉門羹。

吳皓去找商業地產的朋友請教，那個朋友一聽，把他噴得體無完膚：你們這些做互聯網的人想事情太天真了，如果你現在買房，你是打算靠租金賺錢嗎？

地產商關心的第一優先順序永遠不是房租，而是能不能讓他的地升值。那時食雲集只有倉，沒有店，到食雲集取餐的只有外賣配送員，這對於上海寸土寸金的商業地產來說，是無法忍受的。

當時吳皓還不服氣，每日優鮮的前置倉不也是類似的邏輯嗎？

朋友說不是，每日優鮮和食雲集對工程條件的要求不一樣。食雲集是做餐飲，需要上下水、排風量、隔油池等，都要大房東提前準備好。大房東在規劃樓盤時，就是指望這些投入可以為他帶來流量，提升樓宇價值，從而提高租金。

只做外賣的中央廚房自然是不受歡迎的。

但是吳皓又不得不選擇一級商圈的優質樓盤。因為外賣是一個即時性的場景，只能選擇離消費者近的地方，而餐飲本身對工程條件的要求很高，只能拿地產商那邊有資質有工程條件的場地。

共享廚房純倉模式遇到挑戰。

談了不下四五十家地產商之後，吳皓妥協了。「對於線上，食物鏈的頂端是BAT之類的流量巨頭。對於線下，生態的核心是商業地產，所以你必須要去迎合他的訴求和核心利益，如果觸犯了他的利益，就算給你也不長久。」

於是，中山公園店作為食雲集上海站第一家店，從最初的外賣中央廚房，轉型做倉店一體化。

兩三百平米的堂食區域冷冷清清，沒有店家對外的窗口，而是用塑料板隔絕起來。

食雲集商務負責人沈鋒在入職前面試的時候，正好在這家店，他觀察了一段時間後說：「我不可能來的，這個店根本不像個美食廣場，我沒看到有任何堂食的客戶。」

食雲集聯合創始人瞿奕帶他去後廚參觀。

進入後廚的人員都需要全副武裝：佩戴口罩，手部清洗消毒，更換專用清潔工作衣帽。

後廚區域是一條L型過道，深紅色的地面乾淨整潔，沒有水跡和油污。兩側都是商戶各自的獨立廚房，在門口貼有商戶的名稱、產品標準化級別、使用面積、單位小時出餐上限以及消毒時間等信息。

掀開黑色的幕簾，同樣穿著嚴實的商戶人員在忙碌地備菜，然後把打包好的食盒送到配送間。

在配送間貼著牆豎著三排保溫架，另一面是對外的窗口，平時是關起來的，保證食物送到配送員手裡之前完全隔絕污染。

「我們已經拿到專業網路訂餐資質，目前是上海唯一一家。」食雲集中山公園店店長陳傑說。

看到他們的單量，沈鋒改變了主意。中山公園店日均超過1500單，峰值達到過3000單，其中95%以上都來自外賣。

「這家店是選址的問題，那一塊地方沒辦法有大客流，所以後來的店做了一些改變，我們會去找一些人流比較大的商業中心，兼具外賣和堂食的需求。」沈鋒說。

做了堂食後，有人拿大食代跟他們做類比，吳皓跟他急了：你們才是大食代！從一個互聯網創業者的角度，他覺得線下傳統美食廣場的模式非常不性感。

像大食代這樣的傳統美食廣場，可以看做是零散分布的存量市場，它長期以來固有的形式，造成了很多硬傷。

首先，大食代的選址必須是比較好的購物中心，一般營業時間早10點至晚10點，限制了一大部分網紅業態的進出，比如小龍蝦品牌，夜宵佔據了一半以上的單量。

第二，大食代與商場、商戶的合作模式，決定了它無法跟外賣平台合作。大食代對商戶的要求是單月營業額的25%作為抽成，給到甲方也就是業主方的租金是商場14%的單月營業額，它賺取其中的差價。

對於餐飲商家來說，食材成本不超過35%，人工成本不超過20%，房租最好不超過25%，剩下15%的毛利，而餓了么和美團的抽成是15%，再加上包裝配送成本，商家每一單都虧錢，模式自然走不通。

第三，優質的商業地產不允許外賣配送員出入，周邊也不會專門設置配送員停車的地方，這也是大食代很少做外售的原因，並且它會嚴格防止商場做外售，因為外售系統在餓了么和美團上面，它無法獲取這部分營業額的抽成。

現在再有人拿食雲集跟大食代比，吳皓就很淡定，「只要知道我們比大食代牛就行了。」

中午11點，食雲集八佰伴店。

八佰伴周圍寫字樓林立，白領匆忙的腳步聲中，老上海的氣息撲面而來。這裡因「上海第一八佰伴」而得名，八佰伴作為一家日商零售店，1995年在上海開設了亞洲面積最大的百貨店。

▲食雲集八佰伴店實景

新與舊，金融與商業，交替又融合。

11點至12點是外賣的高峰期。拎著食盒的外賣小哥全部小步快跑，穿梭在樓宇間。偶爾有誤入食雲集正門堂食區的外賣配送員，被食雲集工作人員攔在門口，然後引導到大樓另一側的外賣窗口。

窗口前已經有數個黃色、藍色的身影在等待。

「我們剛調配了一隊人來食雲集這邊。」餓了么外賣配送員說。

食雲集按照平台將窗口分為「餓了么」「美團」「達達」和「順豐」，其中餓了么的窗口最大。

「餓了15號！」「美團38號！」外賣配送員在窗口喊號，裡面的工作人員按照號碼把打包好的食盒放到各自窗口，大多數配送員喊完號即可拿走，所以窗口前人不是很多，最多有六七個人在等待取餐。

「快點快點，我這兩個單子快到時間了。」也有外賣配送員一邊等一邊不耐煩地催促，中午是配送的黃金時間，他們分秒必爭。

食雲集八佰伴店4月新開，店長趙敏君經常跟商戶和外賣配送站的站長溝通，增進三方的了解，比如商戶動線的改善，提高出餐效率，再比如配送小哥拿餐出現什麼問題，做錯餐或者出餐慢，甚至不出餐。

「外賣平台一個物流點一般十幾到二十幾人，我們會吃掉很大一部分運力。對外賣平台來說是好事，效率提升了。有時候我去店裡看，門口排著兩個方陣，一個藍色方陣，一個黃色方陣，喊完口號就進去搶單子，搶單子之後偶有爭吵甚至打起來。」瞿奕對新經濟100人說。

這也是他們把外賣和堂食分開的原因。許多餐館中午被浩浩蕩蕩的外賣配送員佔領，嘈雜又吵鬧，有時候還可能會動手，基本不會有人願意堂食。

實際上堂食的成本比外賣配送低很多，外賣每單平台都會扣掉15%，其次顧客對外賣的第一印象就是包裝，所以外賣在包裝上下了很大功夫，往往也有3元的成本，再次就是在平台上購買排名的費用，一份30元的外賣，這些成本加起來有8元到10元。

堂食對於門店的要求在選址，需要選擇核心商圈或者大型聯合辦公這種自帶流量的地段，無論是商業體量還是辦公體量，達到一定規模，食雲集都可以做配套餐飲。

▲食雲集八佰伴店效果圖

傳統的選址方式是找有經驗的人去觀察了解，比如看位置是否在地鐵旁，目測一下中午的人流，車道是否雙向，未來半年是否會有市政工程等，憑經驗選擇一些維度進行判斷。

食雲集採取了科學化選址的方式，將選址涉及的二三十個大問題以及下面更細分的小問題一一進行確認。比如人流問題，細化到這條街道常住人口，CBD商圈裡的公司數量，早上、中午、晚上每隔10分鐘的客流密度，繪製人流熱力圖。具體客流的計算，一是通過人臉識別實時的自然人流，二是通過手機信號運營商數據，第三通過百度地圖、騰訊地圖、高德地圖的定位數據，還涉及到美團點評的消費數據，食雲集收集這些數據以更加標準化的方式展示出來。

「這個過程需要深度結合，既要吸收傳統人士的經驗落地，也要藉助現有的科技手段。」食雲集產品負責人趙波說。

11點半，店內客流逐漸多了起來。八佰伴店的店鋪分布是一條直線道的兩側，處在門口的店面優勢明顯，相應的租金也會更貴一些。

「套餐要不要來一份，加一元送湯或酸奶。」對於每一位進來的顧客，商家都主動上前推薦產品。

商戶選擇的租金模式基本都是固定的，訂單的多少直接與收入掛鉤，排在末位的商戶還面臨被淘汰的風險。

食雲集將入駐的商戶分為三種，20%頭部客戶，40%次頭部客戶，40%散戶。

頭部客戶為知名餐飲品牌，比如棒約翰、小南國、星巴克等，提升食雲集的整體品牌力，吸引其他商家的前來。次頭部客戶為各個外賣平台排名前十的品牌，單月訂單量6000以上，它們是流量大戶，抵抗風險能力強，也最能體現食雲集外賣聚集效應。通過前兩者的引入，散戶自然十分願意加入，為自身的發展創造環境，其中就包括一些餐飲創業公司。散戶交付的租金更高，是食雲集收入的重要來源。

對食雲集來說，主力店會提升高顧客消費質量。「我希望打造的未來食雲集模式，不是說它必須逼格很高，而是按不同的選址來制定不同的價格策略，做不同的商業規劃，服務於更好的商圈客戶。」

中午，店內瀏陽蒸菜前顧客絡繹不絕，時刻保持著十幾個人的排隊隊伍。前台內擺放了數十碗備好的菜品，通過一層熱水保溫，每位顧客即拿即走，效率很高。

瀏陽蒸菜最便宜的一碗青菜只要三五元，有「十元吃飽，十五吃好」的說法，又不需要等待，生意一直很好。

為防止一家獨大、餓死其他，食雲集也在促使瀏陽蒸菜做一些升級，比如將白瓷碗替換成紫砂，升級食材，設計燈箱和整體形象，然後合理地漲價。

下午2點，食雲集張江店。

七拐八拐的排隊已經散去，551個座位的大廳，格外安靜。

這是食雲集最大的一家門店，商鋪位置有30個，入駐26家。與張江集電港的科技氛圍相呼應，這家店設計走偏硬的科技風，白藍主色調，線條筆直。本著「生進熟出路線不交叉」原則，每家店的後廚與前台隔開，各有一個取餐窗口與一個掛著懸簾的門。

▲食雲集張江店實景

園區辦公人員有三萬餘人，作為附近最近的一家配套餐飲設施，食雲集中午堂食有1500單，承載能力接近飽和。店長林穎頻想了許多辦法提高大堂的座位數，比如拆掉固定的太空椅，替換為簡易桌椅，原來的兩排就增加為三排。同時向室外擴展空間，配上露天的遮陽傘和木桌椅，既緩解了中午的人流，也為下午茶創造了不錯的氛圍。

相比堂食的火爆，張江店的外賣單量較少，平日只有兩三百單。這也說明顧客在就近方便堂食的時候，外賣其實變成了第二選擇。

1405烤肉飯的老闆張皓是一名創業者，他與三位同事分別來自互聯網的不同行業， 1405是他們合租時候的房間號。今年4月8日在食雲集張江店開張了他的第一家店，運營了不到兩個月，每日訂單量有一百多，實現了盈利。

張皓形容找到食雲集就像「創業公司找到了孵化器」。他將烤肉飯定位為上班族的工作餐，因此鎖定在了張江。張江人才公寓附近有一個商圈天之驕子廣場，那裡找不到房源，於是他們地毯式搜索，直到遇到了食雲集。

「最早我們是想開一個獨立門店，因為做品牌需要一定的形象，發現這裡對於招商、形象設計，包括跟顧客對話，主動權都更多一點。我們將來也會跟隨食雲集的腳步，拓展自己的市場。」 張皓說。

▲食雲集張江店室外

曾經餐飲的門外漢，也開始學習動用互聯網思維，通過與顧客的互動、與商戶的聯動來吸引客流，提升美團、餓了么等外賣平台的競價排名。

「如果我們外賣上量的話，在附近還是非常有優勢的，因為食雲集這裡物業成本比附近地段低很多，旁邊天之驕子的東西比這裡貴至少1.5倍，如果我們外賣排名能上來的話，我們就可以去搶他的市場了。」

從踏入餐飲開始，吳皓就有改變餐飲業態的想法，雖然第一仗敗了，但是換了一種方式，隱忍一年多，他又殺了回來。

「為了找到一個適合崗位的人，他會不惜一切要把這個人給找到。」食雲集CEO特助許青告訴新經濟100人。

食雲集所有店的店長都是在傳統餐飲行業有多年經驗的人，比如大食代等美食廣場的管理層人員，很多都是吳皓想盡辦法挖過來的。

食雲集目前店面都是自建，走的是先自建後加盟的路線，「我自建是讓他們見到這個事情我比你強，但是你不用怕我，咱倆可以一起做。我做增量，你跟我合作，可以賺更多的錢。」吳皓說。

他想把結合了美食廣場、商業地產、外賣這三種元素的食雲集做成像餐飲連鎖企業的渠道賦能者，「我有辦法讓你們賺錢，這就是我的社會價值。現在互聯網領域越來越證明了這個觀點，永遠會有新人殺進去，永遠不會有人壟斷」。

2016年，南京晨光1865創意園。

零號線堅守的最後陣地。

附近是大報恩寺，琉璃塔上的塔鈴，送來几絲清亮的鈴聲。

瞿奕踏著鈴聲上班，踏著鈴聲下班，「在佛光普照里追求心靈的平靜」。

食雲集正在孵化中。「這個過程有各種痛苦、混亂、迷失，但是堅持著能做一點是一點，能熬出來一點是一點。」

瞿奕在壓力之下，有段時間也堅持不住，跟吳皓說「太痛苦了，每天這樣日子沒法過」。

吳皓跟他說，他們守著的事情其實已經死了，希望在外面。瞿奕回憶那段蟄伏的日子，他們走出去的過程為食雲集做了很多積澱。

「我和吳皓都屬於比較執著的人，我們都不太願意放棄，哪怕不一定是最正確的事情」。

「事情的成敗很多時候有各種不可抗拒力。但至少你可以選擇用什麼樣的姿態面對失敗和挑戰。」吳皓說。

2018年年初，吳皓還完最後一筆帳。現在，辛辛苦苦孵化出來的「兒子」終於能給零號線一個交代了。「『父親』得癌症，我能做的事情就是讓『兒子』有出息，賺錢讓老爹安享晚年，起碼能夠太平地過完這一生，所以就這麼去做了。」

這是全新的十字路口，線上、線下、餐飲、地產，吳皓一切都可以從零開始。