從「毛遂之死」看物業員工能力管理

從「毛遂之死」看物業員工能力管理

文/王兆春

本文經作者授權發布

毛遂主動請纓出使楚國，不辱使命，說服楚王聯趙抗秦，一鳴而天下知。但其隨後的命運，並非如童話故事結尾說的那樣——「從此過著幸福的生活」，而是自薦不滿一年便死於非命。

從管理學角度看，「毛遂自薦」固然激勵著不少人抓住機遇，然而「毛遂之死」卻更有借鑒和啟發意義。

事情是這樣的。毛遂自薦不久，燕國趁趙國大戰方停之機派兵攻趙，趙王想起敢於自薦的毛遂，欲提拔毛遂為帥，統兵禦敵。毛遂聞聽趕緊到趙王那裡——這次不是「自薦」，而是「推辭」，其理由很明確：寸有所長，尺有所短，動嘴皮子是我強項，但領兵打仗實屬外行，不是怕死，是能力不堪重任。但趙王聽不進，認為去年出使楚國能行，今天抗擊燕國當然也行，硬是要毛遂挂帥迎敵。結果落得一敗塗地，而毛遂也自殺殉國。

能力通常是指個體從事一定社會實踐活動的本領，一方面指現有知識和技能，另一方面則指可造就性或潛力。而按照心理學的界定，能力是與順利完成某種活動有關的心理特徵，是人的個性因素之一，屬於個性心理學的研究範疇。

個性因素的最大特點是，人與人之間差異很大,體現在能力上，則是每個人的能力特點、結構是不同的。從組織管理角度看，每個人都有自己適合的職務類型，也有極不適應的職務類型；從職務性質看，有人適合當一把手，而有人只適合當輔助者，還有人只適合當下屬；從協作角度看，有人適合單打獨鬥，有人卻適合團體協作；從做事方式看，同樣的事情，不同的人會採取不同的方式；而從具體事情來看，有人尤其擅長某些事情，但是在另一些事情上卻極不擅長。

毛遂之死對於組織管理最大的啟示在於用人方面，即要用人所長。

1.為什麼要用人所長？

從員工心理角度分析，上級關注的是自身的長處還是短處，對員工心理有完全不同的影響——前者可以讓員工積極尋找發揮長處的機會，從而創造出最佳業績；而後者則使員工把注意力集中到缺點和不足上，想法掩飾或逃避。換言之，領導者的關注點不同，決定了企業是「問題型組織」還是「機會型組織」。

而對於企業來講，重要的是「能夠做什麼」，而不是「不能做什麼」，因此管理者的關注焦點始終應該是「誰最擅長做好這件事情」，即要發掘員工的長處。如果我們研究一下所有成功的歷史人物，其長處無不是發揮自身長處的結果。

之所以強調用人所長，還有一個經濟方面的考慮。一般來講，人們擅長的事情都會做得比一般水平要好，而不擅長的事情則往往乏善可陳。而實踐表明，從根本不行（短處）到中下水平，比從一流（長處）到卓越，所花的時間和精力要多得多！

2.用人所長，必須容人所短

「梅須遜雪三分白，雪卻輸梅一段香」。每個人都有短處，關鍵是如何看待短處。

一般來講，短處之所以成為短處，本身已說明在這一方面顯著提高的可能性不大。儘管通常認為能力可以通過鍛煉而提高，但必須承認，有些極不擅長的東西，往往培訓或鍛煉都無法明顯提高。此外，一個人的精力有限，而無論發揮長處，還是改進短處，都需耗費時間和精力，而且兩者往往難以兼顧。

因此，在激烈競爭的環境下，管理者對待員工短處的最好辦法不是改變，而是包容。乾隆皇帝有句話叫「不聾不瞎，不能當家」，也是這個道理。

然而，實際管理中，許多管理者對員工缺點的興趣往往勝過優點，比如要求個人總結「不足之處不得少於幾點」，專門為員工的不足而舉辦培訓班，或者讓一個不善言辭的員工輪崗到客服崗位以鍛煉提高等。之所以如此，除了「以下屬的毛病證明自己的能力」的不太陽光的心理外，還有一個很重要原因，就是「改正缺點即是提高」的錯誤假設。

當前的中小學教育就是典型例子之一。中美之間中小學教育質量差異很大的一個重要原因，是教學指導思想的不同。我們現在是「補短教育」，即尋找學生功課方面的短處，然後把學生放到各種補習班裡面；而美國則是「揚長教育」，即發現學生的優勢和長處，並積極引導使其更加優秀。結果是，我們的綜合成本要高得多，但是質量卻相差甚遠，且不說學生因為「補短而抑長」所受到的心理折磨了。

管理者還需要警惕的另一個誤區是，因短處而棄用一個員工。辭退、解聘甚至開除員工，都是正常的企業行為，但是其正當理由應該是「該員工的長處無法為組織做出貢獻」，而不是「因為該員工有什麼短處」——除非這一短處影響到長處發揮或違反相關制度規定。

這一方面，電視劇《亮劍》提供了一個範例。共產黨之所以能夠打敗國民黨，正如毛澤東所說，一靠筆杆子，二靠槍杆子。《亮劍》中的李雲龍有其長處——打仗絕對是高手，但是短處也明顯——沒文化，只重視槍杆子，不重視筆杆子。如果讓李雲龍先進行文化課培訓，估計畢業時解放戰爭都打完了，而且培訓還不一定有效果。正確的做法，正如電視劇所說，就是配備一個互補性強的政委，以讓其更好地發揮善於作戰的特長。

3.用人所長的首要責任在上級管理者

二戰之前，美國在軍事上毫無建樹，幾乎沒有一個知名將軍。而二戰期間，卻名將輩出，將星璀璨，成為美國軍事史上最輝煌的一頁。這主要歸功於當時的美國陸軍總參謀長馬歇爾，他總共任命了近600名將官和師級軍官，其中絕大多數被任命時都籍籍無名並缺少實戰經驗，但結果證明馬歇爾幾無失敗。

馬歇爾的成功秘訣在於，堅持「績效必須建立在人的長處之上」的用人思想。他總是發掘候選人的長處，將注意力集中於他們能夠做到的事情，並判斷特定任務是否有利於他們發揮長處，而候選人力所不能及的事情並不重要。此外，馬歇爾堅持認為「把人放到不適合的位置上是領導者的錯誤」，可以證明這一點的是，絕大部分軍官都有被馬歇爾從最初任命職位上調離的經歷，其中就包括艾森豪威爾、巴頓、麥克阿瑟等著名將領。

在職能製為主的組織架構中，用一個不太恰當的比方，員工與上級的關係類似於棋子與棋手的關係——棋子的行動受制於棋手的調遣，紅黑雙方孰勝孰負，不在棋子，而在棋手。因此，員工是否能夠創造績效，並不僅僅是個人素質或能力問題，而在很大程度上取決於管理者如何分配任務、如何適時指導控制，尤其是如何發揮員工長處。從這個角度講，毛遂之死而招致兵敗的罪魁禍首是趙王，正是其用人所短的不當決策鑄就大錯。

鐵打的營盤流水的兵，對於物業行業尤為如此——人員多，流動性大，事務繁雜，且成本壓力大、利潤空間小，這時候如何用人所長，就顯得更加重要。而這首先要求管理者具有責任意識，而決策層更要從制度層面上確保管理者擔負起責任，而不能把責任完全推到員工身上，尤其是那種一旦員工表現不佳就辭退另行招聘的做法，更是貽害不淺。

4.短處不可改進嗎？

說到這裡，似乎有可能造成「短處無法改變」的誤解。對於短處的改進，並非完全不可，但這首先要本人的主觀意願，同時管理者應該根據實際狀況予以評估，套用一句管理味道十足的話就是，「把員工的職業規劃與企業的發展戰略結合起來」。

但是我們要防止這樣的情況，某員工很喜歡做自己並不擅長的事情，也很努力但總不見起色，而上級也未予以干預指導。這樣的結果只能是影響工作並影響員工的職業前途，而管理者也難辭其咎。

領導者在管理下屬時，如何用人所長，直接影響各項任務目標的實現，是一個非常重要的管理命題。

1、幫助員工發現長處

之所以用「幫助」這個詞，是因為對於個人來講，長處是一種主觀心理判斷，而對於企業管理來說，長處必須滿足兩個客觀條件：一是相對於其他員工有競爭優勢，二是足以勝任特定的目標任務。而這兩者之間往往並不一致，有時還有很大差距。

例如，有時員工會把自身相對較好的技能當成長處，如一個只有中學文化程度的員工，其最有技術含量的技能可能是電腦打字，但這對於企業絕非長處。還有些時候，員工誤把興趣當特長，如有員工自認為英語是長處，但實際上僅是喜歡而已，到了用英語談判或者處理文件時，根本無法勝任。另一種情況則是，忽視任務而把「純技能」當成長處，如一個通過司法考試但對於物業管理毫無概念的員工，他的法律特長對於物業企業來說，尚算不得長處。

因此，需要管理者與下屬一起來找到其真正的長處。這首先要求仔細考慮「任務是什麼」，並要通過有效溝通，使下屬關注任務本身，然後通過一種稱為「反饋分析法」的方法來找到長處——其依靠的是客觀的成敗記錄反饋，而不是他人和自己的主觀評價。

2、集中強化、提高與發揮長處

發現員工長處之後，一切就應以「發揮員工長處，取得績效，實現任務目標」為中心，來完善各項管理措施。

一是基於長處而非頭銜來分配任務。例如講課本身是一種能力，並非所有上級都能夠勝任下屬的講師，就如同不是每個成功董事長都是演說高手一樣。因此，專題培訓的師資應從具備相關知識並有良好演講技能的員工——包括低級職位的員工——中選拔，而不宜搞一刀切，要求某個級別以上領導都要站到培訓講台上。對於那些水平很高卻極不擅長演講的管理者來說，公開講課不僅暴露其短處而使其難堪，也讓下屬感覺培訓乏味而心生不滿。

二是轉變培訓理念和方式。要改變「缺點培訓」和「通才培訓」的做法——前者側重於改進員工的短處與不足，而後者則側重於員工長處之外的其他能力。把有限的培訓資源投入到最能發揮員工長處的地方，針對每個人的實際特點因材施教，除某些通用性內容外，而盡量少採用「大班通講」的培訓模式。

三是改進人員招聘與使用的刻板做法。無論我們採用何種複雜的選拔手段和技巧，招聘都帶有「賭博」的成分，即不可避免存在實際勝任情況與預期不符的風險。實踐也表明，大多數時候求職者對於自己所勝任崗位的判斷並不準確——相當多的人入職後發現，其他職位更能發揮自己的長處。

這要求企業在人員引進時採取更為靈活的政策。可借鑒的一個做法是，留有一個較長的適應觀察期（許多大企業是至少半年，不同於試用期），新員工的工作內容並不局限於某一崗位，而是同時參與兩三個崗位的工作，直到最終確定其最勝任的位置——而很多時候這與當初的招聘職責要求並不完全吻合。與此同時，相關的崗位職責分配也會做出必要調整。事實證明，這比削足適履式的用人方式——讓員工機械填補已有職責空缺，效果要好得多。

3、動態看待長處

有一個物業企業老總，從很小的物業項目做起，經過幾年打拚，企業小有名氣，但隨著進一步擴大規模，該老總雖更加努力，但企業內部卻愈加陷於混亂，開始走下坡路。究其原因，該老總處理具體事物能力很強，企業小時一人可以應付全局，而當企業規模擴大，必須通過管理團隊實施授權管理時，這種事必躬親的做法成為了失敗的根源。

這種「因成功而失敗」的例子並不少見，因此要警惕「經驗主義」。不同層級的職位需要不同的能力，尤其是當員工的職務或工作發生變化時，必須要基於工作任務對員工的長處進行重新評估，實施動態管理。

管理實踐表明，優秀的企業背後都有一個優秀團隊，而優秀團隊都是由長處突出、短處明顯、個性鮮明的優秀人才組成，而不是由既沒什麼缺點、又沒什麼錯誤的平庸之輩組成。因此，如何用人所長、容人所短，應成為管理者最重要的責任與能力之一。

原載於《住宅與房地產》2011年7期

本文不代表平台觀點

編輯：趙翌序