無印良品的百億秘密：這樣就好！

【導讀】沒有logo、廣告、代言人、繁複的顏色與樣式…..無印良品(MUJI)業績卻依舊一飛衝天：2010年至2012年，其全球凈銷售額從1697億日元（約107.8億元人民幣）增至史無前例的1877億日元（約119.2億元），運營利潤從139億日元（約8.8億元）增至184億日元（約11.6億元）。它有何樣的設計理念？如何對待顧客抱怨？又有什麼樣的細節秘密？

以下為環球企業家雜誌報道節選：

一、理念：這樣就好

關於MUJI的理念，其設計總監原研哉在《設計中的設計》曾這樣描述：「追求的不是『這樣好』，而是『這樣就好』。它將價值賦予可接受的質量：節制、讓步以及超然的理性，可稱之為『全球理性價值』，一種倡導以極端理性的視角使用資源和物體的哲學。MUJI理念要指出的是日常生活的『基礎性』和『普遍性』。」

這根源於歷史。1978年，第二次石油危機爆發，日本經濟的高速成長被終結，消費者開始尋求性價比高的產品。這促使日本各大超市爭相開發自有品牌。1980年，日本西友超市設立自有品牌，MUJI就此誕生。其第一任社長木內政雄將其定位於除去一切花哨的形象包裝和噱頭，僅留存使用便利性和較優的質量。在良品計畫株式會社社長金井政明看來，上述理念並未過時，是MUJI在物慾橫流的社會下的立業之本。「世界上存在很多商品，並非為了更方便地使用，而是為了賣得更好、更流行。追求商品本質的做法使MUJI不會在來去匆匆中過時。」金井?說。

1990年到1999年間，MUJI的營業額由245.1億日元攀升至1066.9億日元，經營利潤由1.25億日元漲至133.6億日元。但輝煌並未持續太久。由於過度追求銷售業績，忽視設計開發理念，門店擴張過快，遭遇平價對手的阻擊，MUJI2001年一度出現39億日元的虧損。公司瀕臨破產，第二任社長有賀馨亦引咎辭職。

隨後，第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革使其重回正軌，破釜沉舟的他曾將價值38億日元的不良庫存付之一炬。改革由此拉開序幕。擔任良品計畫常務董事的金井政明堪稱松井忠三的左膀右臂，由此躋身決策層。松井著重於公司管理，金井政明負責營業和商品開發。他曾陪同松井走訪MUJI全國門店，下班後將各店店長約至居酒屋聊天，以了解情況。起初，店長們對兩人並不信任，松井、金井兩人耗時一年方令下屬卸下「心防」。在了解癥結之後，松井忠三開始內部改革。改革核心是回歸商品品質，松井忠三甚至邀請設計大師原研哉擔任MUJI藝術總監，改進產品設計理念，重回「方便使用」的本源。

品牌重塑運動亦就此展開。2001年，MUJI開始通過網路與消費者溝通，制定企劃方案，向網友募集意見，由此洞悉顧客心目中最理想商品的基本特點。開發人員會將網友意見進行整理，從中挑選方案供其投票選擇，得票數最高者則做出樣品，待定好價格後，MUJI便接受預訂，達到訂單最小生產量即商品化。依照此法，MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懶人沙發，一個月最高售出八萬個，銷售額高達10億日元。兩年後，MUJI業績重回正軌。「我從松井那裡學到很多工作方法，也學會了柔軟，而不再像過去那麼粗暴行事。」金井政明對《環球企業家》說。

其中最為重要的工作方法是消費者調研。2003年，MUJI實施名為「觀察」的開發計劃，開發團隊會直接拜訪消費者，觀察其日常生活，並對房間內每一個角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨後被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求。此舉頗為成功。例如開發人員在受訪者家中發現圓型換裝瓶很難與浴室的牆壁、浴缸貼合，最終推出方形浴室換裝瓶，結果大受歡迎。

金井政明從松井那裡學到的另一個工作方法是「大隊接力式的經營」，即「根據簡單規則來推動組織運作」。松井曾為飽受不良庫存之苦的MUJI設定用於判斷「新商品是否值得重製」的基準數值。例如女裝在銷售一周、男裝在銷售兩周後，銷售量若達到預期數量的130%以上，便可追加訂貨;若未滿70%，則需利用即有布料，改變款式，重新製造。

2008年，金井政明上任成為良品計畫第四任社長。在其前任看來，管理一家以設計見長的公司，管理者必須對各類運營數據捻熟於心，亦要精於把關商品開發，金井政明正是兩者兼備的人。

二、追求商品本質和便利性

這一年恰逢金融危機，MUJI業績一蹶不振。金井政明的應對策略是在2009年成立商品戰略委員會，以求挑選「能帶著自信向顧客推薦的戰略商品」—此類貨品總數約佔全部商品的25%，銷售額卻可達50%。金井政明亦將戰略商品分為兩類。一類如化妝水一樣的平價系列產品。另一類則是直角襪、高領不刺癢羊毛衫等溢價系列產品。

追求商品本質和便利性使得MUJI的產品開發過程頗為另類。以日本零售龍頭企業大榮(DAIEI)為例，其自有品牌「SAVING」在開發時僅與製造商合作，而MUJI則不同，每件商品從企劃、設計、製造到售賣均需層層把關，均有設計師參與。即使產品設計方案獲得最終通過，產品還將面臨更為嚴苛的關卡。由日本頂尖設計師組成的外部諮詢委員會嚴格討論商品是否符合「MUJI的理念」。硬性指標包括商品不能追逐流行趨勢以免跟風后過時，商品必須能夠提升品牌形象等。只有經過外部諮詢委員的集體認可，產品才能最終上架。 「最常見的淘汰原因是做設計的人不會考慮到產品能否被銷售。」金井政明解釋說。

金井政明異常強調節制及反流行。「過分消費會導致很多淳樸的東西慢慢消失。作為流行的對立面，MUJI追求的是長久耐用、具有高度普遍性的設計及材質、恰當的價格，而不會增加有很強嗜好性的設計和顏色。」金井政明說。

MUJI(上海)商業有限公司營業改革擔當成川卓也曾有過提案文具和廚房用品時被駁回的窘境。「當時我被問及這個東西跟其他牌子有什麼區別，商品購買後對顧客有何好處等，金井社長就喜歡問諸如此類等問題。」成川卓也對《環球企業家》說。

為了驅動MUJI實現「使用便利性」，金井政明成立了兩個核心的管理部門並親自管理。一個是面向消費者集思廣益的生活良品研究所，使用者可在商品開發、試賣、正式售賣等階段提供意見，金井則開通個人郵箱用於採納建議敦促進度。另一個是設計師主動尋找需求的商品種類開發部，其門下設生活、服裝、食品部等三大分支，對產品進行定期檢查更新設計。

例如MUJI一款用於放在冰箱里製作涼水的冷水桶即曾經歷四次改造。設計師發現日本冰箱普遍偏小，較大的冷水桶無法直立放置，遂將側面設計成平面以便在冰箱里不滾動，桶口亦被密封，防止平放時有水溢出。一些女性消費者反映裝滿水後水桶太重，平放取出吃力，設計師又在水桶側邊加上了弧形凹槽增加受力點。該冷水桶亦可作為泡茶的茶壺，此後消費者亦兩次提議對桶內濾網進行改進，設計師最終照單全收。

經年累月的商品開發經歷令金井政明嗅覺靈敏，品位不俗。MUJI現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式CD機，早年即由金井發掘。不同於一般CD機永遠「平躺」的設計，深澤直人所設計的CD機如同方形換氣扇置於牆上，開關亦非是慣常的按鈕，而是垂下的繩子。金井當時一眼看中其樸素清爽的外觀和「一看就懂」的使用方法，並將其投入市場。壁掛式CD機上市僅8個月即獲得0.6%的市場份額。

三、陳列美學

在商品開發之外，金井政明也重視陳列美學。他深知僅依靠紮根實用性需求及追求實用便利性的設計，MUJI並不足以令諸多流連於其門店的window shopping族掏出錢包。當商品擺上貨架之後，沒有logo、沒有鮮艷花紋、沒有廣告、沒有代言人的MUJI必須通過繁複的商品陳列征服顧客。一位MUJI員工向《環球企業家》坦言，新開門店最辛苦的工作便是陳列，每個門店要為此耗費一至三周時間。

MUJI(上海)企劃部部長鬍惠芳對此深有感觸。她一半的時間都在外地負責商品視覺企劃(VMD)事宜。在前往即將開業的上海環貿iapm店檢查陳列之前，「空中飛人」的胡剛剛確認完長沙新店的工作，之後她再飛往廣州視察當地的第一家門店。2013年，MUJI在中國正經歷史無前例的擴張—一年內翻新或新開店面總計高達45家。所有新店的開業都必須經過企劃部的陳列確認，目的是最大限度確保標準化。

陳列工作最早開始於同開發部的溝通，後者會向VMD提供基本的消費情報，包括商場周邊環境、商圈內零售銷售額、店面到車站的距離、顧客人數、物業承租者數量、區域消費者年齡層次及男女比例、商場的客流動向，以及周邊是商區、居住區還是學區等細節。VMD則據此確定門店每塊陳列區域所展示的商品種類及數量。如果消費主要群體為女性，VMD便會在門店入口出擺放女裝及美容護膚產品，若商圈附近擁有兒童娛樂設施，文具類商品的陳列則會更顯眼。

MUJI門店周邊分析的關鍵來自於一本可標準化的「設店基準書」，其出自前日本總部負責門市開發業務的部長德江純一之手。為了保證選址成功，德江往往會親自到現場勘察五次左右。通常，其會先搭計程車環繞該商圈，並作為「長途顧客」與司機聊天獲取各種信息。之後，他會親自開車，不論平常或周末反覆仔細確認半徑十公里左右的各種狀況。在選址目標附近，他會呆上七到八個小時，觀察剛營業、中午、下午三點與結束營業前的狀況。

標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有衝擊力，還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向，美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標籤也必須朝向統一，被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整，保持同一水平高度。在佔中國總銷售額50%的服裝銷售區，MUJI要求但凡摺疊擺放的衣服，必將每一摞衣服最上面一件的領口向外對準通道—MUJI發現顧客購買衣服時往往很在意領口，如此擺放能讓顧客不彎腰亦能輕易看清每層貨架衣服的領口款式。