何去何從，美國第一批BIM人員從業去向

「你為什不做BIM了」

「腸胃不好」

「為什麼」

「因為消化不了BIM畫的餅」

35歲定律

職場上一直流行著「35歲定律」，國內如此，美國也是如此。按照百科的解釋，出現這種現象一方面是許多用人單位在招聘員工時，都明文規定只要35歲以下者；另一方面，不少人在從業10多年後會真正反思自己當初的選擇，對自己的方向重新定位。

2007年前後，隨著BIM技術的爆發，美國的AEC企業應用層面開始大量出現以「BIM」為名詞的崗位。企業面對新技術的出現總是喜歡用新人來填補技術的空缺。於是美國開始有大批剛畢業或畢業沒多久的學生被投入到BIM的工作中。

10多年過去了，這批人都已經成長為各個企業的BIM或者VDC 頂層力量，並且也漸漸靠近自己的35歲。

這批人從踏入職場就做著BIM的工作，他們曾滿懷期望地迎接著建築行業「革命」的到來，但換來的確是痛苦的體驗，BIM技術也開始進入下降期。在第一批BIM從業人員面臨著BIM的下降期和職業方向時，他們開始面臨著一個進退的選擇。

之前有篇文章介紹了美國BIM職業發展通道的現狀。這篇文章與待遇、人事無關，與選擇有關。

美國的困惑，點擊圖片閱讀原文

美國的BIM職業發展，點擊圖片閱讀原文

夾心的時代

這是一個夾心的時代，這批人由於技術的空白、人才的缺乏，迅速在各自企業成長並達到了與傳統專業年齡不匹配的崗位。美國很多企業出現了一批30歲出頭的Director——BIM/VDC Director。

這批人對BIM有著清晰的認知，他們知道BIM對於企業來說是要更好的與業務融合，也知道現代意義的「BIM」已經是超越了傳統專業的新技術領域——不是簡單的工具替換。

就像曾經和Plaza Construction VDC Director聊天時所說的一樣，他把所有BIM可能的方法與應用都在企業里嘗試推廣，但是企業對BIM的認可還是只停留在3D。

這其實是這批人共同面臨的一個問題。

所以在這個還沒有完全到向現實生活妥協的年齡，當他們意識到BIM技術已經面臨一個難以突破的瓶頸，並且也知道瓶頸由什麼造成的時候。在面對著剩下30多年的職業生涯，他們突然發現自己已經站在了一個十字路口上。

在很長一段時間裡，我LinkedIn里的人事變化動態都很平靜，但從去年開始，每隔一個很短的時間，我就能看到一個BIM Director級別的人更換工作的動態。雖然沒有細聊，但是從新的崗位可以看出，他們在做出這個選擇時內心是經過了很多思考，而他們選擇的方向從某種意義上也代表了他們對BIM未來發展的態度。

回歸傳統的那批人

在純應用領域，BIM比較理想的一個狀態就是與傳統業務的融合，所以一批人選擇了回歸傳統。比如Webcor的VDC Director去了WeWork回歸了項目管理，比如Balfour Beatty區域VDC Director去了Level 10 Construction回歸了傳統工程師。

從VDC Director到Project Manager

從VDC Director到Senior Engineer

不管工作更換背後的故事如何，這批人面臨著十字路口的選擇時，沒有繼續堅持走BIM的路。BIM經歷這十多年的發展， 其實並沒有給我們傳統整體業務流程帶來太大的改變。所以在選擇回歸傳統，在某種意義上就放棄了BIM。因為除了設計，BIM很少在美國其他業務領域有所突破。

之前的文章里曾經提到過，在美國，BIM/VDC背後承載的業務邏輯是設計。設計、時間、成本組成了美國的大Pre-Construction。但是美國項目管理層面真正能把設計、時間、成本高度融合的企業少之又少，Pre-Construction的業務主導還是傳統的造價人員。所以就算BIM的人員按著理想化的狀態從BIM/VDC過渡到Pre-Construction，在目前的本質上還是向傳統造價的回歸。

不過有趣的是，在我LinkedIn朋友圈裡，從BIM Director這個級別回到傳統專業的比例其實很小。就算是回歸傳統專業，這批人骨子裡還是帶著一絲不妥協，比如WeWork項目管理背後的核心是數據的收集與分析，比如Level 10 Construction是一個以創新建造技術而著名的新生代施工企業。

而形成鮮明對比的是，很多初入職場的新生代BIM人員反而更急於回歸傳統。許多人在認識到BIM的本質後，迅速轉到了像造價/現場工程師（Field Engineer）這樣更傳統的職位。他們也堅信先從這樣的崗位開始更能為未來職業發展帶來便利：「反正BIM以後什麼時候都能學。」

美國新生代BIM人員在早期就選擇回歸專業

幸運的那批人

BIM泡沫期中，也有一批人非常幸運，迅速成長為企業CTO的角色，對應的還有VP of Technology、Chief Scientist等類似職位。

之所以說他們是幸運的一批人，是因為美國能提供相應崗位的企業極少。科技和研發（R&D）對於業務實施層面的企業是一件非常昂貴的事情，企業需要的更多還是直接能產生效益的工具。

幸運的那批人

這批人普遍更早於BIM泡沫期就已成長，並幸運的遇到了對科技有所需求的企業。這批人普遍還具有一個共同的特點：口才好形象佳。

如果我們看Autodesk University或者BIM Forum每年的Keynote Speaking，站在舞台上的大多數就是這批人。很多時候，你不得不佩服這批人，因為他們一次又一次成功的將市場引導向了他們所設定的方向。而美國BIM的頂層設計也是由這批人在推動。所以這批人的能力在某種程度上其實是營銷的能力。

許多時候，我都認為這是應用層面企業界BIM技術人員比較好的歸宿之一，因為這樣的位置讓他們既能堅守著曾經的理想又能在頂層真正的推動這個技術的進步。

或許業務的煩惱已不是他們的煩惱，或許他們正站在一個優雅的位置看著並影響著這個技術從出生走向光輝或者走向死亡。也或許BIM技術對他們來說就只是一個技術，BIM結束了，他們也能找到新的技術進行包裝再次營銷給市場。

這樣的歸宿其實是奢侈品。

堅守的那批人

這裡重點說的其實是一直在堅持的這批人。

在十多年的BIM泡沫期和下降期中，在經歷了推廣BIM所遇到的重重困難和層層抵觸後，一批人開始意識到，繼續以現有的解決方案在應用技術的企業層面，本質上其實推動不了這個技術的進步。所以這批人因為堅守而開始選擇離開。

Clive Jordan選擇離開業主方Irvine，創建了LODPlanner，從項目策劃方面推動BIM技術與項目業務流程的融合；Brett Settles選擇離開了設計方Penta Engineering，加入3Dream Team協助其打造更符合設計業務協同需求的Revizto；Dave McCool選擇離開了施工方McCarthy，加入ProCore協助其打造更加人性化的項目管理平台。

從Irvine Company到LODPlanner

從Penta Engineering到Revizto

從McCarthy到Procore

People-Process-Technology是這批人反覆提起的核心價值觀。就像SpectrumAEC創始人、前DPR Construction VDC Director - Nathan Wood說的一樣，我們行業往往喜歡提出一個技術概念，然後順著這個技術制定新的工作流程，最後我們要求我們的管理人員來適應這個流程。

Nathan Wood說: We are People First。在工程管理行業，我們正確的推進科技的方式應該是：人第一，流程第二，技術第三。即：根據項目管理中人性的特徵優化我們的工作流程，再讓技術來適應我們的流程。

所以這批人的選擇，其實是從傳統的接受一個技術然後推廣這個技術，轉變成了，從人性與需求出發，到技術的前沿來改造這個技術，從而讓這個技術更好地被市場接受。

最後還要說的是，在堅守的這批人里還有堅持留在企業屆的一大批人。我們也可以看到這批人對企業思維的努力轉變。在Turner、DPR等龍頭企業，BIM/VDC背後的業務邏輯逐漸開始從Pre-Construction轉到範圍更廣的Project Control。Lean Construction、Collaboration、Contemporaneous……這些企業知道，不管迎接什麼技術的到來，通過工程管理自身能力的提高帶來的效益提升其實永不止步。

後記

其實這並不是一篇悲觀的文章。文章背後的事實情況是，美國第一批BIM人員不管走了哪條路，生活現狀都是挺好的。就像以前文章所說的，就算是分包單位的深化設計專員（Detailer），都能有著維持在中產階級的收入待遇。所以很多時候我都覺得許多美國人的職業發展並不是為了生存，而是為了理想與愛好。

並不是所有的人都會成為BIM Director，並不是所有的人都會關心於BIM技術的發展與存亡。更多的人其實還是在基層安心本分的做著自己的工作，同時還有不錯的待遇。

或許，我們自己的焦慮其實更多的是來自於「人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾」？

只有時間能給出答案。

PS:下一篇文章會是給你帶來希望的文章。敬請期待！

謝謝！