一個小公司老闆的日常管理(21~40)

21.從結果管理到過程管理　　一直以來，公司基本上採用的都是結果管理，每年年初定好這一年的各項任務指標，然後再根據公司總的年任務向下分配到各個部門，部門繼續向下分配到每個人，每個人將一年的任務參考上一年的歷史情況細分到新一年的每個月，公司依據每人每月的任務制定考核標準。每月月初財務部匯總算出上月各員工的實際完成任務情況，將報表交到部門經理和總經理處，經理研究完上月報表再制定新的政策並對未完成任務員工進行個別輔導或調整。以上傳統方法按部就班，比較可行，但由於目前競爭越來越激烈，市場變化加快，公司原有的管理方法有點跟不上競爭對手的節奏。如果問題在本月初出現，下月初才能反應到報表上，經理根據報表修改銷售政策在開會布置下去，40天已經過去了，有時候40天足以把小問題拖成大問題。　　前一段時間了解了戴爾對銷售部的管理方法，戴爾剛開始也是對銷售人員一月一考核，後改為一周一考核，最後改為一日一考核。每天晚上，銷售主管將銷售人員的當日銷售報表收上來後分析總結，完成任務的OK，完不成任務的挨個留下來單獨輔導，分析失敗原因，制定新的行動方案，規劃第二天的任務，第二天晚上再對前一天制定的方案進行總結考核並重新制定下一天的方案。這樣改進之後，戴爾銷售部的業績大為提高，當然，銷售人員也快被逼瘋了，據說很少有人能在戴爾銷售部門忍受三年以上。　　他山之石可以攻玉，雖然目前我公司要做到一天一考核還有點不現實，但做到每周一考核還是可以的。於是我們將業務部門的報表改為一周一匯總，每周一必須將上周每人的業務開展情況及任務實際完成情況總結並核實，對於異常現象立刻採取措施，對於任務完成較差的員工馬上單獨交流，弄清原因，及時解決問題。新措施實行了一段時間後，我感覺公司對市場反應速度大大提高了，對業務方面的實際情況各級經理也基本做到心裡有底，當月問題不必積壓到下月初才被發現解決了。　　我一直在琢磨，是否非業務部門也可採取過程管理呢，這樣公司整體反應速度將大為提高，各種問題就會被及時反應出來並得到解決，執行力也會大為加強。不過，非業務部門由於沒有具體數字硬指標考核，要想達到過程管理的要求估計比較費時費力。　22.關於開會　　打小我就討厭開會，討厭當眾發言，這些年在公司雖然盡量避免召開會議，盡量避免參加會議，但有些時候還是躲不過去。我比較善於一對一當面交流，可人在江湖身不由己，有些事只有召集相關人員開會才能最有效地解決問題。既然躲不過去，我就琢磨怎樣才能盡量少開會，怎樣才能最有效率地開會。　　對於開會，大家都很熟悉，一般大致分為兩種情況：　　一種是 ：開會時一言堂，老闆或主持人在上面講，下面或鴉雀無聲，或漠不關心，大家該幹嘛幹嘛，講完後也沒討論，誰也不把會議內容往心裡去，最後一鬨而散。這常見於大公司或企事業單位的全體大會，屬於走形式。　　另一種是：會議人數不多，會上七嘴八舌，每個人都只想說不想聽，整個會場亂鬨哄，一般最後結果是與會者都頭暈腦脹同時很難能達成任何協議，看過台灣電視台有多人參加的訪談類節目的人應有所體會，此類常見於部門等小範圍的會議。　　經營公司很長時間了，對於開會我也有了一些體會。　　首先，公司目前的體制決定了我們平時應避免開非必要的流於形式且勞民傷財的全體大會，因為這除了滿足經理的表演欲外通常不能解決任何問題，除非有緊急情況或主持人有希特勒一樣的演說才能和煽動性。　　其次，在召開必要的部門內或跨部門會議時，應做好充分準備。而這必須開的會議根據我的經驗，也可大致分為兩類：　　一類是老闆或經理公布已定型的各類規定或公司政策，這時通常不需要與會者提出不同意見。這種會的氣氛應在控制之中，功課應在會下做好，對於有可能的不同意見，開會前就應全面了解，對於重點人員私下要溝通好。會議的第一個發言人很重要，他的發言相當於給本次會議定了基調，所以如會議組織者想按照預定的路線將會議進行下去，一定安排好第一個發言人。有些對政策心懷不滿的人經常在會上對某個枝節問題糾纏不清，不要順著他的思路走，否則整個會議將一事無成。　　第二類是管理者在做最後決定前聽取意見的會議或沒有預定結論的各類協調會議。這類會應當盡量少開盡量控制規模，凡與會議內容無密切關係的人員一律不參加會議，同時能私下一對一溝通的盡量私下溝通，這樣既提高了效率又避免了當眾爭吵傷和氣。有時在會上，對方其實心裡已經同意了你的想法但礙於面子口頭上絕不會當眾表態妥協。開會時要牢牢把握住會議主題，不過多關注枝節問題，千萬不要跑題。　　據說有的公司開會從來都是站著開會以提高效率，我想試一試。　　23.私下批評與公開表揚　　有一次去一個同行吳老闆的公司，正趕上他在銷售部辦公室里訓斥員工，被他訓斥的是公司銷售部馬經理，我也認識，算是他們公司的元老了。吳老闆火氣很大，聲音高亢，表情豐富，被訓斥的馬經理一臉沮喪，低頭不語，銷售部其他員工噤若寒蟬，鴉雀無聲。平時我每回去吳老闆的公司，都很難與他聊上兩句，因為他非常非常忙，電話一個接一個，等他簽字的人經常在他桌子前排成一行，其實他的公司並不很大，只有二十幾個人，但七八個業務員卻與老闆形成鮮明對比，業務員經常百無聊賴地坐在桌前對著電腦發獃。我曾經問他們公司業務員，為什麼有的銷售單子自己不做，非要推到老闆那，業務員說公司的事能不做主我們盡量不做主，我們老闆可厲害了，萬一做錯事會被他罵死的。平常也經常耳聞他們公司新去的業務員因為忍受不了吳老闆的脾氣辭職不幹了，其實吳老闆人不錯，他們公司待遇也不錯，工資在我們這行里算是很高了。　　現在公司新招的員工基本都是八零後，在家大部分是獨生子，從小受寵，自尊心強，到單位也受不了一點委屈，因此對員工的管理方法也應與十年前不一樣，應隨著員工的改變而改變。對待員工，比較好的方法是私下批評，公開表揚。員工有缺點，如果當眾批評指責他，因為面子問題，員工逆反心理強，不僅心裡不接受，而且容易口頭上反駁，頂撞上級，這就把上級置於一個非常尷尬的境地，是大人不計小人過不予計較還是放下身段與員工爭吵？無論怎樣，都達不到預期的效果。如果將批評放在私下進行，照顧了員工面子，員工一般就能心平氣和地考慮問題，也能充分地與上級交換意見並接受批評，效果比較好。　　而表揚呢，一般是在人越多的場合進行越好，這樣不僅被表揚的員工有面子，而且同時明確地向其他員工表明公司鼓勵什麼樣的行為。被表揚的員工還被公開架到一個相當的高度，下回他不想這麼做都不行了。　　有時候，公開的表揚與肯定比發獎金都管用，人畢竟不只需要物質上的滿足，還需要精神上的滿足，如此又省錢又有效的方法大家不妨多試試。24.庫存商品　　公司前一段時間搬家，門市的庫房裡清出不少庫存商品，有的商品已經積壓了將近十年。看著不少還未拆封的積壓商品被做二手生意的同行以五十，一百的價格一件件收走，我真的很心疼啊，當初進貨時，每樣東西都花了三五千元。想想只能怪自己，前些年對庫存商品重視不夠，在商品開始積壓或銷路不暢時捨不得儘快降價拋售，這樣看似省了小錢實際賠了大錢。　　當今市場環境，商品更新換代極快，一種商品從上市暢銷到退市有可能就兩三個月的時間，電子產品經常在半年的時間內價格降一半，所以只有根據自己行業的實際情況，對產品在不同銷售周期靈活定以不同銷售價格才能保證貨物流通速度，盡量壓縮不良庫存，減少銷售風險。　　同行中有家企業分銷做得特別好，他們是這樣定價的：　　新品上市，根據市場行情定一個合理銷售價格，保證足夠銷售利潤。　　對於庫齡超過90天的商品，自動降價按進貨成本價進行拋售。　　如仍未銷售出去，則庫齡每增加30天，成本自動核減10%直到售完為止。　　由於有了上述硬性規定，該公司幾乎沒有不良庫存，而且各部門經理進貨時都十分小心，仔細核算控制好數量，因為庫存商品核減的成本都要從責任部門的當月利潤中扣除，直接影響到該部門所有人的工資獎金收入，所以沒有人敢忽視不良庫存問題，這也從根本上避免了進貨後銷售利潤算業務員和銷售部的，產品積壓賠錢算公司的計算方法所帶來的盲目進貨問題。　　借鑒了同行經驗，利用單位現有的財務軟體，我公司也制定了相應的庫存商品銷售政策，這兩年幾乎消滅了不良庫存。希望以後不要每當別人問我公司這些年掙了多少錢時我就指著一庫房積壓商品說：喏，這些就是公司這些年的全部利潤。　　25.開公司並不是讓所有客戶都滿意　　從小我們受的教育就是為人民服務，無論做什麼事情，我們都希望人人對我們都滿意。各種管理書上，各類媒體上，大家會看到許多公司或組織為每一個客戶提供優質服務從而讓人人都滿意的案例：有110民警早晨為打電話求助的市民買早餐，有某某公司半夜12點為用戶免費修空調，有某某公司驅車幾十公里為用戶送一個價值十幾元的商品等等等等。剛辦公司時，我心裡就暗下決心，一定要做好服務讓公司所有用戶都滿意。　　一開始，公司確實基本做到讓每一個客戶對服務都滿意。無論節假日，客戶需要服務，我們隨叫隨到，本應送修的商品，用戶要求我們上門免費修理，我們就上門免費修理，價值很低的貨物我們也送貨上門。過了一段時間，我發現，大部分用戶都滿意了，但公司利潤卻不能讓我滿意，每日忙得焦頭爛額，月底算賬卻掙不到多少錢，頻繁的節假日加班讓公司員工也牢騷滿腹，而且對每一個用戶平均分配人力，一些大的優質用戶在需要服務時與小用戶一樣排隊等待安排造成了對重點用戶服務響應時間過長，重點用戶有流失跡象。　　有次一個個人用戶從我們公司購買了一台價值幾百元的產品，回家不會用，打電話讓我們上門去教她。按照廠家規定，此類產品是不提供免費上門服務的，但既然顧客有要求，本著為人民服務的精神，我們安排了技術人員上門去教她，一來一去五六個小時。過了不久，這名顧客在使用設備過程中又遇到問題，我們讓她看說明書，她說看不懂，我們讓她到公司來學，她說沒時間，於是我們又免費上門教了她一次，這次我們明確表示以後再有類此情況就要收費了。一個月過去了，該名顧客又提出了同樣要求，這次我們實在受不了了，公司客服對她說本次上門服務需要收服務費一百元。客戶堅決不幹，客服解釋說該產品廠家規定不提供免費上門服務，客戶反問那為什麼前兩次你們能提供免費上門服務，這次不行！由於實在無法如此持續提供免費上門服務，我們婉言拒絕了她的要求，她大發雷霆，立刻就打電話到廠家投訴去了。　　痛定思痛，經過反思，我認為，應當放棄理想主義，從實際出發，開公司並不是為讓所有用戶都滿意，應首先讓老闆及公司股東滿意，其次讓公司員工滿意，下一步讓能為公司帶來大部分利潤的重點用戶滿意，如果還有精力，再滿足一般用戶。二八法則十分適合解決這方面的問題，既然公司80%的利潤都是由20%的重點用戶產生的，當然我們應將至少80%的人力和物力投入到為這20%重點用戶服務上，對此類用戶，服務要保證隨叫隨到，掙錢時去不掙錢時也要去。對於一般用戶，只需保證行業規定承諾的服務，力爭盡量縮短相應時間，盡量提供優質服務，對於承諾外的服務，則應明確予以拒絕，一切按國家規定走，法定節假日盡量不予響應。還有部分用戶，對價格極為計較，公司在這類用戶身上基本掙不到錢，這部分用戶通常拒絕支付人工費用，他們認為售後服務只要不更換零配件就不應收費，設備一般修理及電腦軟體調試應無限期免費，人工費從來就不應該收。對於此類用戶，只需保證最低標準的服務，規定外服務一律不予提供，盡量保證不因違反消法被投訴即可。　　道理想明白了，措施也就好定了。經過實踐，發現以上方案還是比較可行的，至少公司利潤上升了，員工抱怨也大為減少，至於極少數客戶的投訴有時是免不了的，反正公司只認一個道理，對一般用戶，該我們提供的服務我們一定提供，不該我們提供的服務，我們不予提供，我們是為人民服務，但我們只為願意付費的人民服務。現在社會環境就是這樣，如果我們開公司讓所有人都滿意了，最後自己一定無法滿意。自己都不為自己公司和員工著想，沒有人會可憐你的，畢竟公司存在的唯一理由是利潤，一個長期虧損的公司既不能讓老闆和股東滿意，也不能讓公司員工滿意。國家規定節假日員工加班需要支付百分之二百到百分之三百的工資，但絕大部分用戶一定不會認可你節假日加倍收取服務費，如果那麼做了，他們會罵你奸商。因此，對於一般用戶，我們節假日通常是避免提供服務，用戶要過節，我們公司的員工節假日也要休息，好歹我們也要對得起自己公司的員工吧。既然我們無法改變社會，我們只能選擇去適應這個社會，違法的壞事我們不做，不該我們做的好事我們也不做（公益事業除外）。現在好像不怎麼提什麼社會主義資本主義了，但反正是不會有人給我們提供免費的午餐。　26.盡量讓下屬用書面的方式表達意見　　 上小學五年級時，班主任是語文老師，每當班上的同學犯了錯誤，班主任的口頭禪就是：「去，寫檢查去，不得少於四百字，明天交給我。」這一年，全班同學的作文水平突飛猛進，而我的最高記錄是某天中午利用午休的時間一口氣趕製了三篇檢查 。　　剛上班時，每完成一項工作，領導經常要求我們寫工作總結，將工作中遇到的問題和取得的成績用文字形式記錄下來。　　公司成立初期，人員很少，大家表達各種意見一般都採取口頭形式，聲音稍微大點全公司人就都聽見了。隨著人員增多，口頭表達意見缺點越來越明顯。首先，大部分人說話是張嘴就來，很少過腦子，其次，大家每天你一言我一語，其他人根本記不住，影響工作的開展。提意見人人都會，上嘴唇一碰下嘴唇各種各樣的意見和建議就源源不斷地出來了，但大部分人說的話未經過仔細思考，常常是想起什麼說什麼，而且有時為了強調自己的觀點經常把話說得十分極端，不考慮後果，所以不少在這種情況下提的意見和建議不具有可操作性。　　同時公司人多了之後，我不可能經常和每個員工詳談聽取建議，了解工作進展情況，這更需要員工儘可能地用書面形式表達意見，用書面形式總結工作。根據日常經驗來看，口頭表達意見人考慮的時間通常較短，經常有人因為口不擇言而後悔，而一般人不經過仔細思考，是寫不出書面東西的。在讓員工寫出書面意見時，我同時讓他們盡量隨意見附上解決問題的方法。思考和書面表達的過程也是一個冷靜反省的過程，這可讓大部分人避免在情緒失控時做出將來會後悔的舉動或說出無法收回的話，要不怎麼好萊塢警匪片里警察一犯錯誤就被上級要求停職在家寫述職報告呢，此類方法看來全世界通用。　　一次公司客服部的女員工小李與客戶在電話里發生了爭執，雙方各執己見，互不相讓。小李情緒激動，眼淚汪汪，聲稱如果公司不向著她這份工作就沒法幹了。此時我讓客服部經理安排其他人先幫用戶解決問題，同時讓小李別忙著訴委屈抱怨客戶，冷靜一下，然後用書面形式將事情的整個過程記錄下來並詳細分析與客戶發生爭執的原因，再寫出解決方案。過了半天，小李將書面報告交給我，此時她已完全冷靜了。我看了看報告，小李與客戶發生爭執其實就是因為很小的事情，要是在平常小李完全不會與客戶計較，近期小李因為私事情緒不好，所以才會這樣。看完報告還沒等我說話，小李就主動說：「經理剛才是我不對，我不該把個人情緒帶到工作上來，我會自己給客戶打電話道歉解決好這件事。」一場風波至此結束。　　　27.不要與下屬爭功勞　　一次業務員小趙接了一張設備銷售的單子，客戶公司很有實力，但採購人員十分難纏，不僅在價格上斤斤計較，而且還不時提出各種苛刻條件。將近半個月了，小趙毫無進展，只好愁眉苦臉地找我來商量。我詳細聽他講述了整個銷售過程，逐漸看出了問題所在，小趙對用戶的主要訴求未搞清楚，只在枝節上與客戶糾纏。於是我給小趙分析了用戶心理，告訴他只需如此這般用戶一定能夠拿下。小趙將信將疑地走了。　　一星期後的午休時間，我路過銷售部門口，看見一群業務員圍在一起，小趙正在人群中央口若懸河地描述自己怎樣將那個難纏的用戶拿下，做成了一筆大單。幾個新來的業務員滿臉欽佩的表情，不停地隨聲附和。我忍不住走過去，隨口對小趙說：「小趙，還是我分析的對吧？照我的方法是不是很輕鬆的就做成了？」小趙聽我說完，滿臉尷尬：「對，對，還是經理您分析的準確，這回多虧您了。」　　回到辦公室，我心裡忍不住也小小地得意起來。　　事後一琢磨，不對，我怎麼與下屬爭起功來了。回想當時小趙臉上的表情由得意轉為尷尬，下回他還會再找我探討業務上的難題嗎？自己真是活得不明白，不該爭的也爭。想想與下屬爭功真的毫無意義，一個好的領導應該是手下人員一個比一個強，恨不能所有人本事都超過領導本人，就像三國時的劉備，文不如諸葛亮，武不如關羽張飛趙雲，可只要用好人，自己本事不行一樣能成大事。如領導每回把下屬的功勞都據為己有，可想而知，有本事的下屬一定都跑個精光，因為跟著這樣的頭將永無出頭之日，剩下的不是無能之輩就是阿諛奉承之人。手下如都是這種人，估計領導不僅干不出大事而且會越干越累，越干越鬱悶。　　　　28.細節決定成敗　　套用了某本「名著」的名字。　　因為公司規模一直不是很大，所以平時在很多常識性的細節上並不是很注意，經常在不知不覺中喪失一些機會也給將來留下一些不必要的麻煩。　　以前公司業務員給客戶發傳真，經常是拿起一張白紙就用，順手寫下報價，不僅字跡潦草而且傳真上還經常忘記留下聯繫電話和聯繫人。後來發現，來往的公司中稍微有點規模的發傳真都用公司專用信紙，上面印有公司名稱、地址、電話等，內容一律電腦列印，十分正規，給人一種可靠，值得信賴的感覺。簽訂合同時，大公司都要先由公司法律顧問審核，確定沒有漏洞後再蓋章簽字，對比人家，我們的差距真的很大。此後我們花了不少精力在細節上改善公司形象。　　有次與一個新客戶聊天，談到不久前剛與他們做成的一筆生意時，我問他為什麼從我公司購買而未從另一家同行公司處購買，因為據我所知，同行報價比我們還稍微低一點。客戶說：　　「那家公司沒實力，太小，你們公司比較正規，比較大。買設備我們不能只看價格，還得考慮售後服務，公司本身沒實力價格再低我們也不考慮。」　　我聽了有些奇怪，競爭對手與我們規模幾乎相當，而且在行業里也是一個老牌公司，售後服務做得相當不錯。於是我問客戶：　　「您從哪看出他們是家小公司？」　　「那還不簡單，每回給我發電子郵件，你們都用公司專用信箱，而那家公司每回都用免費註冊的私人信箱，一個公司連每年百十來元的公司信箱都捨不得用，肯定是個小公司。」　　聽了客戶的話，我不禁額手稱慶，當初聽了公司網管的建議，為體現公司形象特地開通了公司專用信箱，這回算是用上了。　　類似的例子還有不少，比如廣告，不少小公司老闆為了隨時隨地自己接聽用戶電話，怕公司其他人接電話影響成交率，廣告上的聯繫電話只留自己的手機，不留固定電話，估計不少用戶見了這樣的廣告會想：這家公司真小，連固定電話都沒有，該不會是個皮包公司，沒有固定辦公場所吧。如果客戶有此想法，廣告效果一定打折。　　再比如工作服，如果公司員工都著統一工作服，無論工作服質地好壞，用戶也一定會覺得這家公司比較正規，管理也不錯。另外還有公司員工接電話規範，財務手續規範等等。一般來說，公司條條框框越多，管理越細緻，用戶越覺得公司形象可靠，公司各方面越是隨意，用戶越不敢把錢給你。　　通過這些年的實踐，我覺得小公司要與同行大公司競爭，只有加強管理在細節上下更多功夫才能彌補自身的先天缺陷，立於不敗之地。　29.售後服務部門的管理　　對於很多行業來說，售後服務部門是公司利潤的主要來源。　　十年前，零售業錢比較好賺，以我們公司為例：當時公司銷售部利潤占公司整體利潤的百分之九十以上，每天送貨裝機都忙不過來，根本顧不上售後服務。那時的想法是，客戶買完我們的商品後最好別再回來讓我們做售後服務，我們可沒精力管那麼多，真要出了問題，直接去廠家維修站，耗材零配件什麼的愛哪買哪買，千萬別再給我們添亂。　　近幾年，商品經濟逐漸由賣方市場向買方市場過渡，東西不是買不著而是賣不出去了。各個經銷商為完成任務保住市場佔有率絞盡腦汁，促銷活動接連不斷，價格戰打得頭破血流，再指望銷售部養活整個公司變得越來越不現實，零售商品的利潤率通常都在5%以下，到了此時公司的售後服務部門顯得越來越重要了。再看看公司的售後服務部，簡直管理的一塌糊塗，每天疲於應付客戶的各類叫修，不僅沒有專職調度，而且沒有用戶檔案，報修電話一響，誰接電話誰去。維修部經理每天四處救火，維修員每人包里一本空白髮票（應維修員要求，說是每回到客戶那維修費需要與客戶當場商定，所以要攜帶空白髮票好現場填寫）幾乎每人都在干黒活。客戶詢問耗材配件價格時，一人一個報價，叫修反應極慢，客戶經常投訴。痛定思痛，再不改進，公司離關門不遠了。　　首先添置設備，配齊電腦，購買專業售後服務管理軟體。然後招聘專職客服與調度，對公司的每一個客戶建立詳細完善的客戶檔案。客戶檔案不僅有電子版的，詳細記錄了客戶名稱，電話，地址，聯繫人，每次交易的時間，內容，價格，而且還為每個客戶建立一份紙質檔案，保存了用戶每次交易的合同原件，維修每次上門修理的工作單，用戶簽字確認的各類回執。這樣每次用戶打電話購買商品或叫修時客服人員先在電腦上調出該用戶的檔案，客戶各類歷史信息一目了然，再報價時就有的放矢了。客戶檔案規定每天更新備份，確保整個系統安全有效。　　設備配齊檔案建立後緊接著對售後服務部門人員進行調整。當時維修部中有一個技術最好的維修員一直帶頭干黒活，而且他一點也不避諱，經常公開炫耀，覺得反正公司也不能把他怎麼樣。幾次談話無效後我只能揮淚斬馬謖，技術再好也不能成為違反公司制度的理由，否則整個售後服務部根本無法管理。開除了部分人員後公司隨即又重新招聘了一批新人加緊培訓，短期之內，維修部人員面貌煥然一新。　　從前維修員外出幹活都是經理口頭安排，經理事情多時經常忘記自己到底安排了誰去。規範管理後維修員外出統一由調度開出三聯派工單，一聯留底存檔，兩聯維修員拿走，到客戶那裡完成工作後必須逐項填寫工作單並由客戶簽字確認，然後客戶保留一份，維修員帶回公司一份交由客服錄入客戶檔案。維修單上不僅要寫明維修內容，而且還同時記錄維修員到達時間和完成工作時間，維修員每完成一張工作單都要立刻打電話向公司報時，這樣公司就了解每個維修員每一刻都在什麼地方，既便於及時調度縮短反應時間又是對維修員的監督。如維修員半路接到新的任務未開工作單，則由維修員自行開具工作單回公司後再由客服補寫簽字。　　客服每人一本台帳，用戶的每個來電都按時間順序記錄在台帳上，每處理完一項任務，就在台帳上記錄一下，這樣就可避免遺漏用戶報修。客服經過培訓，對設備故障基本了解，熟悉各類耗材配件價格，在電話里直接與客戶定好零配件售價與維修費用，在給維修員開工作單時隨單附上填好金額的發票，方便維修員到客戶那修完後當場結賬，維修員不再隨身攜帶空白髮票。同時，公司專門安排了監督人員在維修員上門修理完成後的第一時間對用戶進行回訪，檢查維修員工作質量，及時了解用戶的需求，盡量將客戶的不滿消滅在萌芽狀態。　　售後服務部門每天早上準時開晨會，總結近期出現的問題，表揚優秀員工，強調本部門眼下的工作重點，同時進行簡單的技術交流，加強團隊精神。　　公司還對售後服務部門的每一個崗位制定了詳細的考核標準，從多方面對維修員和客服進行考核。經過一年多的整頓，雖然售後服務部門的管理依然問題很多，但利潤已經大大增長了，能佔到公司總利潤的百分之六十左右，照這種趨勢，只要堅持下去，短期之內公司應該不會倒閉了。　30.制定規範流程　　每回新員工進入公司，都會遇到很多同樣的問題：不了解公司日常事務如何辦理，本職工作如何開展,考勤制度等等。比如有次一個新員工要報銷交通費，他先領了一張支出憑證，填寫了數字，交到財務部門，會計看了一眼說：報銷需要領導簽字。於是新員工將填寫好的的支出憑證交到經理處簽字，簽完字又交到財務部，會計又看了一眼又說：大小寫寫得不對，必須重新填寫。新員工只得又領了一張支出憑證，重新填寫後再次找經理簽字。最後，他又因車票粘貼格式返工一次，最後才得以報銷。剛開始時新員工一般對公司值班順序不是很清楚,值班時經常誤點;接聽用戶電話後怎樣處理也不清楚,常常拿著用戶電話東問西問。平常公司每個崗位的新員工基本都是由這個崗位的老員工一對一帶出來的，有時公司某個崗位只有一個人，老員工離職後新招的員工就不知由誰去帶了，只能自己摸索或靠經理指點一下。　　後來看了某個公司申請ISO9000認證的過程，很受啟發，原來成熟企業日常事務都有操作流程，每個崗位都有工作流程呀。於是給公司老員工開會，讓每個崗位上的骨幹員工編寫本崗位的工作流程，從接聽用戶電話，標準銷售程序到財務報銷方法，公司崗位職責等都以文字形式詳細記錄下來，反覆修改並編輯成冊，這樣新員工來了後人手一冊，新員工感覺在公司辦事方便多了，不再四處碰壁覺得受到歧視，對自己工作崗位的職責也能迅速做到心中有數，知道首先該學什麼該掌握什麼。雖然目前公司還沒有通過ＩＳＯ９０００的計劃，但制定規範流程還是十分必要的。簡明而又規範的流程不僅能幫助新員工儘快融入公司，而且老員工也可對照流程手冊自我衡量本身日常工作是否做到位，按照公司標準是否還有改進的地方。同時，由於制定了公司崗位責任，各項日常工作中責任人明確了，相互扯皮的事也減少了。　31.控制應收賬款　　在公司的運作中，對應收賬款的管理十分重要，應收賬款的回收率直接影響到公司的現金流，有時一個公司業務開展良好，其他一切運行正常，但就是因為應收賬款過多導致公司資金鏈斷裂，最後公司倒閉。　　在應收賬款問題上，如果公司銷售政策定得不好，就會使得公司業務部門員工的利益與公司整體利益不一致，應收賬款會快速增長。比如，原來我們公司對業務員及售後服務人員只考核利潤，不考核應收賬款回收率，致使用戶拖欠貨款現象嚴重，業務員覺得反正用戶當時結不結帳無所謂，欠賬多少也無所謂，結回帳算自己利潤，結不會帳公司背著，結果公司在運營當中不僅產生大量應收賬款，影響日常經營，而且還產生了不少呆賬死帳，由於公司業務員的流動和客戶負責人的更換，每年不少貨款竟然收不回來了。當時公司應收賬款還有一個特點，越是銷售能力強的業務員，名下的應收賬款越多，越是大用戶，欠公司的貨款也越多。幾年下來，我覺得再不控制應收賬款公司將無法繼續經營下去了。　　參考了其他公司管理方法和財務部意見，大致制定了以下兩種具體措施：　　第一種：對每一個業務員與每一個客戶都分別定一個應收賬款上限，超過上限不再允許賒賬出貨。對於上限之內的應收賬款，回款期一律定為下個自然月的月底之前，每筆欠款必須讓客戶填寫標準欠條並簽字蓋章確認再交由公司財務部門保存，對客戶欠條按現金管理，出入皆需當事人簽字核實。當時結款，給業務員按實際利潤的百分之百計算，如未當時結款，則隨著實際結款時間的增長，利潤按比例遞減直至為零。　　第二種：對每一個業務員與每一個客戶都分別定一個應收賬款上限，超過上限不再允許賒賬出貨。對於上限之內的應收賬款，回款最後期限一律定為下個自然月的月底，每筆欠款必須讓客戶填寫標準欠條並簽字蓋章交由公司財務部門保存，對客戶欠條按現金管理，出入皆需當事人簽字確認。如某業務員在規定結款期限內未能收回欠款，則停發一切提成獎金並停止所有報銷直到收回欠款為止。　　後為方便財務部操作並考慮有效性，公司採用了第二種方法。經過這些年的實踐，效果良好，基本杜絕了呆賬死帳，每一筆應收賬款都有明確的負責人，員工答應客戶欠賬的同時自己就會權衡利益，判斷風險，有的生意雖然有利潤但風險太大，業務員自己就會主動放棄，而且採用此種方法既不剋扣員工應有的提成，又給了欠款當事人足夠的壓力，使得公司利益與員工利益在應收賬款這方面高度一致，推行起來幾乎沒遇到什麼阻力，財務部也不再天天抱怨應收賬款難以收回了。　　32.固定工資與浮動工資　　固定工資與浮動工資是公司員工月收入的兩個組成部分，每個公司給員工發的工資都包括這兩項，只不過不同公司工資這兩部分的比例不同罷了。　　我公司對於業務部門等一線員工一直採取的是低工資高提成的獎勵方法，這種方法有不少優點：　　第一：對員工激勵效果明顯，當月完成任務好當月提成就多，一放鬆收入立刻下降，所以員工每月的壓力都很大，不敢鬆懈。　　第二：公司固定成本低。銷售淡季由於一線員工固定工資低，而且一線員工人數占公司員工總人數的百分之八十，因此公司銷售淡季時整體人工成本降低，能更好地抵禦風險。　　但隨著公司的不斷發展和市場環境的改變，低固定工資高提成方法的缺點越來越明顯。　　第一：員工覺得沒保障，辛苦多年，固定工資仍然很低，因而對公司的歸屬感不強，一遇別的公司挖牆腳，只要基本工資比較高，員工容易跳槽，從而造成員工流動性大。　　第二：招聘新員工越來越困難。老員工收入不低但基本工資一直很低，新招聘的員工基本工資也無法定得比老員工高，所以招聘時公司公布的基本工資沒有吸引力，招聘不到高素質員工。　　 最近參考了一些案例，發現大公司業務部門員工與小公司業務部門員工在每月工資組成部分比例上的一個普遍差別：大公司員工月收入固定部分佔總收入的百分之六十，浮動部分佔百分之四十。小公司員工月收入固定部分佔總收入的百分之三十，浮動部分佔百分之七十。對照一下自己公司，一線員工每月固定工資與浮動工資比例還真挺符合小公司平均比例：百分之三十對百分之七十。看來隨著公司不斷擴大，員工工資發放方法也應該逐漸向大公司靠攏，雖然這樣會增加公司負擔，但兩害取其輕，否則招不來能人留不住骨幹的問題必將影響公司的進一步發展。　　　33.辦多大事作多大妥協　　一般人剛從學校畢業時都是理想主義者，認為這世界上的事不是黑就是白，這世界上的人不是好就是壞，我也一樣。隨著工作經驗的增長，隨著公司規模的擴大，我發現這世界除了黑和白外，很大一部分是灰色的，世界上的人很少有絕對的好人和絕對的壞人，大部分人既有好的方面也有壞的方面，當他的利益得到保障時他就是好人，當他的利益受到侵害時他就可能成為壞人。理想主義者在這個世界裡很難生存下去，大部分時候不作妥協辦不成事。　　有次公司銷售部毛經理向我提出了一個建議：禁止用公司電話打私人電話，違者罰款。我想了想對他說：「這個建議很好，就是無法操作，因為公司不能每時每刻監督員工都在做什麼。既然無法執行的規定，乾脆就別定了，否則既影響公司制度的權威性又讓員工覺得公司不近人情，就象前幾年實行的自行車稅，由於操作太困難，收稅的費用比稅本身都多，後又不得不取消。」　　毛經理很不服氣地說：「這種損公肥私的事情不管怎麼行？」　　於是我問毛經理：「你父親原來做什麼工作？」　　毛經理說：「我父親原來是北京某廠的黨委書記。」　　我又問：「你小時候用過帶單位抬頭的信紙嗎？」　　毛經理說：「用過啊，小時候在學校寫作文我就用的那樣的信紙。」　　我說：「你父親那麼有覺悟的人都會有時拿單位的東西回家用，可見要完全做到公私分明基本上是不可能的。咱們對公司員工的管理就象跑步比賽時給每個運動員規定跑道一樣，左邊畫一道線右邊畫一道線，只要他在兩道線之間別出格就行了，至於沒絕對在中間稍微有點偏差咱就放他一馬，水至清則無魚。員工打私人電話咱們只要控制住他不長時間佔用電話線路，不打長途就可以了。」因為長途電話每月可從電話局打出費用明細清單，比較好管理，而長時間佔用電話線路非常明顯，也能夠管理，所以公司對打電話這方面的制度執行得還不錯。最近在公司對集團電話加裝了錄音設備後打私人電話的就更少了。　　辦公司跟做學問不一樣，人是活的，社會是複雜的，每個人都與其他人不一樣，每個單位都有自己的特點，我們的日常經營活動，除了守住幾條必要的做人底線之外，大部分時候不得不隨時做各種各樣的妥協，畢竟個人的力量在整個社會面前實在是太渺小了。這地球上除了少數幾個偉人能改造世界建立新的社會秩序，其他大部分人都沒有這個能力。既然改變不了這個社會，那就讓我們調整好心態，做出必要的妥協來適應這個社會吧。　　34.非業務部門的考核　　說實在的，對非業務部門的考核難度比較大，無法用利潤流水之類的量化數字來衡量，同時好像也沒什麼現成的抽象理論，好在公司非業務部門人數占公司總人數比例比較少，而且大部分都在辦公室里坐著，相對來說容易管理。　　剛開始，公司人數較少，對非業務部門基本不做考核，崗位工資和獎金每月相對固定，只是月底統計一下考勤。後來，財務部，辦公室，物流部人數漸漸多了起來，各部門再沒有指標考核所有人每月干好乾壞一個樣人員就越來越不好管理。　　對於財務部門的管理，我不是內行，而且我也不可能天天坐在財務部監督每個人的工作，但我可以聘用內行人擔任財務經理來進行管理，我只要根據整個財務部工作狀況管好財務經理即可。我覺得財務部門如果沒有情況那就是最好的情況，對於這個部門來說人員的忠誠與品德絕對要比個人能力重要 ，因此只要公司在資金和稅務方面不出問題，應收賬款控制在合理範圍內，財務部門的獎金就應足額發放。對於財務部門的整體工資獎金支出我根據公司業務量定了一個比例，在這個比例內，財務經理自行決定人員增減並負責制定標準對每名財務人員進行考核，然後根據考核情況發放本部門員工的工資獎金。財務經理既懂得業務又每天和財務人員在一起工作，了解財務部每名員工的工作狀況和思想狀況，因此制定考核標準時有的放矢便於執行，這些年整個部門人員非常穩定，工作也沒出過大差錯。　　對物流部門考核相對來說比較簡單，物流部門在公司里是一個承上啟下的服務性部門，因此一方面我將工作量作為一個重要指標對該部門員工進行考核，另一方面我又印製表格，列出工作態度，時效性，工作質量等幾項，每月由物流部的服務對象根據物流部門每名員工的表現進行打分，匯總後將每人的總分也作為一個重要指標計入當月考核成績，最後月底根據每個人的綜合評定按不同權重比例計算當月獎金，這樣物流部門員工每時每刻的表現都處於其他員工監督考評之下，渾日子的和勤勞肯乾的每月收入差距顯著，基本上能做到獎勤罰懶，總體管理效果還不錯。　　35.選擇幹部　　從普通員工中選擇幹部，最開始我的原則是挑選能力最強的。　　當初業務部壯大以後需要提拔一個業務主管，於是幾個業務員中能力最強的小王順理成章地被委以重任。幾個月下來，業務部員工怨聲載道，紛紛要求更換主管。原來小王雖然業務能力很強，銷售業績突出，但為人非常自私，難以服眾。比如安排部門人員輪流值日打掃衛生，大家都能遵守，但到小王值日時他自己卻偷懶不幹。我問他為什麼自己不做，他說因為別人每天都打掃，該他值日時他一看屋裡非常乾淨覺得沒必要再打掃所以沒有值日。公司那些日子經常需要裝貨卸貨，每回大家一起幫忙裝卸貨時小王都在打電話，時間一長業務部其他員工當然不服氣。　　我與小王談了幾回，收效不大，再拖下去實在影響工作，於是我只好更換業務部主管，安排老張接替小王。老張業務能力一般，但責任心比較強，不十分計較個人利益，與部門其他同事相處融洽。自打老張擔任業務部主管之後，業務部雖然整體業績沒有太大增長，但日常工作安排得井井有條，省了我不少精力。　　選擇幹部時都希望選出一個方方面面都完美無缺的人，比如業務部經理就應該不僅自己業務能力超強，而且能將整個團隊帶起來，讓部門每個人都能徹底發揮潛力，業績不斷增長，同時業務部經理還應善於和公司其他部門協調關係，為本部門爭取最大限度的支持。當然，能做到上述所有方面的業務部經理只在教科書或影視作品裡才有，現實生活中很難找到十全十美的人，就是有這樣的人估計一般小公司也用不起。　　根據經驗教訓我覺得：幹部的選拔，百分之三十看能力，百分之七十看責任心。一個人個人能力再強，如果沒有責任心，不能從全局角度考慮問題，不能照顧其他人利益，他也不能勝任管理崗位。一個人個人能力不是很強，但有責任心，能夠容人，能夠吃虧，那他就具備了成為管理人才的基本素質。一個好的領導手底下應該人才輩出，恨不能手下每人能力（至少某一方面能力）都比領導強，這才能體現他的領導才能。其實作為管理者，吃虧是福，應將利益盡量讓給屬下，如果打仗時指揮員每次衝鋒時在最後，撤退時最先跑，他還怎能指望士兵繼續為他賣命打仗。　　　36.關於經濟危機　　2008年真是個多事之秋，若干年後，對於世界上大部分人來說本年度的經濟危機絕對會比在中國召開的奧運會印象更為深刻，我們這個小小的公司同樣無法逃避經濟危機的影響。雖然據官方統計中國經濟一直在高速增長，哪怕在本次經濟危機中也只不過是增長速度稍微減緩，可我的感覺是自從2008年7月奧運會開始前北京各種限制措施一出台，公司的月銷售額就開始直線下降，半年來看不到任何起色，統計了一下，2008年下半年公司整機的零售額不到去年同期的60%，而且在目前經濟形式下由於客戶掙錢越來越難花錢也變得越來越謹慎，所以我們的月零售額也一直在低谷徘徊，看來2008年的這個冬天會比較漫長。　　天涯論壇里不少朋友希望我寫寫企業如何面對目前這種糟糕的經濟形式，但由於我目前所處的位置高度太低，也只能說說自己企業的應對情況，大家切勿照搬，畢竟每個企業所面臨的問題是不一樣的。由於目前的經濟危機是我們自身無法左右的，所以對於我們來說唯一的出路不是一味抱怨而是儘快做出調整適應外部的經濟環境，對於小公司來說，畢竟船小好調頭，反應快是我們自身的特點，當大公司被經濟危機搞得暈頭轉向還沒反應過來的時候，小公司應該早已做出反應拉開架勢嚴陣以待了。　　下半年隨著公司零售額的逐漸下滑，我們關閉了所有費用相對較高作用不是很明顯的虧損門市，既然市場整體在萎縮，我們也只能努力擴大自身的市場佔有率，畢竟在經濟危機中對於企業來說現金為王。公司迅速降低了主打商品的批發價，擴大了批發量（這讓同行怨聲載道），在一定程度上彌補了零售額下降所帶來的流水損失。對於非關鍵崗位員工的自然流動離職，公司不再補充新人，而是採取合併職位的方式減少員工總數，這在一定程度上降低了人力資源成本。　　11月份竟然有幾個售後服務部門的老員工聯合要求漲工資，真要把我鼻子氣歪了，看來平時關於公司的整體經營狀況和目前所面臨的經濟形式與員工交流得少了，趕緊補上這一課吧。隨後一段時間在各種場合公司領導層不斷強調現在不是漲不漲工資的問題，而是能不能繼續生存保住飯碗的問題，看看電視聽聽廣播吧，能不降薪有年終獎發就啊彌陀佛了，現階段誰以離職要挾公司漲工資，公司留都不留，開會歡送。　　對於下降嚴重的零售額，我想與其被動坐等，不如主動出擊。以前公司一直採取投放各種形式的廣告然後等待客戶打電話的銷售模式，雖也嘗試過主動走出去直銷，但一直未取得突破，主要還是因為願意出去跑做直銷的業務員難招而且不知如何管理直銷部，這次趁著經濟形式不好時工作難找，公司連直銷部主管和直銷業務員一氣招了十幾個人，基本都有兩年以上的銷售工作經驗，而且目前他們對工資的要求也低於以往，這真是平常是想都不敢想的好事。不過在別人都瘦身過冬的時候擴招建立新部門，也確實讓我猶豫半天，儘管2008年由於某些機遇我們公司的年度利潤好於2007年，但帶來利潤的這些自身無法把握的因素2009年是否會再現誰也說不好，此時成立直銷部這一招真不知道是福還是禍，而且雖然目前成立直銷部人力成本相對較低，但市場不景氣也令新部門達到盈虧平衡點變得無比困難。想想還是盡量通過消減公司其他非必需費用來補貼一線部門吧，但願公司銷售能從此邁上一個新台階。　　此次經濟危機給企業帶來的影響不僅局限於經濟上，同時還反映在心理上，目前即使兜里有錢的企業花錢時都變得小心翼翼，這大概主要是大家對於未來的盈利預期比較悲觀，不知道明年還能不能掙到足夠的利潤。還是順應潮流吧，這次的公司年會我們也將適當節儉，降低人均費用，以便讓員工感受到目前真實的經濟形式，暫時收起一些不合時宜的想法。　　由於公司目前並不很缺錢，而且業務也不是很忙，所以我趁機購買了一些專業機構的培訓課程，陸續安排公司骨幹參加培訓提高自身素質，現在看來效果不錯，也算未雨綢繆作為對將來發展的一種投資吧。　　其實對於大部分企業來說倒閉主要還是因為自身原因，要不怎麼同一行業中有的企業能順利度過各種經濟危機而有的企業一有風吹草動就轟然倒閉呢？對健康的企業來說，每一次經濟危機同時也是一個機會，當危機過後我們會發現競爭對手少了很多，市場留給企業的發展空間變得更大了，同時由於在惡劣環境中的鍛煉，我們的企業變得更加健康，更加具有競爭力。　　2008年就要過去了，祝關注本帖的各位朋友新的一年裡身體健康，事業有成，順利度過本次難關。　　37.如何從員工到老闆　　大部分人覺得打工還不容易，拿多少錢干多少活唄，找個工作，合適就干，不合適就走，哪裡給錢多就去哪，哪裡職位高就去哪。理論上講，以上想法都沒錯。　　由於從小受的教育，一般人習慣把老闆和員工放到對立面，覺得老闆是靠剝削員工剩餘價值才發財的，憑什麼一單生意掙10000元才給我提成3000元，老闆啥也不幹白得7000元。其實沒有人天生就只能給別人打工，也沒有人一輩子註定當老闆，打工的條件成熟後隨時可以自己當老闆，億萬富翁也沒準有一天會破產重新給別人打工。如果你覺得一單生意掙10000元自己提成只有3000元不合理，那你離自己當老闆距離還比較遠，因為此時你站的位置不夠高，眼界不夠開闊，你看不見這10000元是如何掙的，看不見10000元背後的廣告費，財務費用，稅，物流費，通訊費，房租水電，後勤人員費用等等等等，這些費用當你自己做老闆時一樣也不會少。　　　　有些人打工時一點虧也不能吃，他們的口頭禪就是：我就一打工的，拿多少錢干多少活，與我無關的別找我，讓掙錢多的去干吧。這種想法對於打工者來說一點錯也沒有，但如果你不想一輩子只做最底層打工的，就應該改變這種想法，一點虧都不能吃的人很難晉陞。換位想想：如果你當老闆時遇到利益衝突，自己一點虧都不能吃，那只有手下員工吃虧了，每次都如此，公司員工不跑光了也得鬱悶死了。所以中國有句老話說：吃虧是福。職位越高，就越應讓利吃虧，所謂做多大妥協辦多大事。　　平常遇到挫折和坎坷時，一般人第一反應就是推卸責任，明哲保身。趨利避害是人的第一反應，但如克服了這一自然反應，敢於承擔責任，那麼哪怕當不成老闆，你也具備了向上晉陞從最底層員工到管理人員的基本素質。　　　　前些年有次公司剛搬家不久，門市裝修完畢開張當天，我正在打電話，外面進來一個壯漢，身高1米85以上，體重至少有200斤，一進門，他就大聲嚷嚷：　　「這誰是老闆？誰讓你們開張的？」　　他一指店裡的銷售經理，高聲問道：　　「你！你是老闆嗎？」　　銷售經理嚇的臉都變顏色了，結結巴巴地一指我說：　　「不，不是我，他，他是老闆。」　　我看了眼來人，不緊不慢地放下電話回答道：　　「我是老闆，什麼事？」　　壯漢橫眉立目：「我是派出所的片警高**，這片歸我管。你們開張備案了嗎？」　　我說：「從沒聽說門市開張還要到派出所備案，我們又不是特種行業。」　　片警厲聲呵斥：「我說備案就得備案，你們先馬上關門，什麼時候開門等備案後我再通知！」說完轉身出了大門。　　公司里鴉雀無聲，員工都大眼瞪小眼地看著我。　　我說：「沒事，咱們又不違法，一個片警怕他幹嘛，該幹什麼幹什麼。」　　一個星期後，我覺得時間差不多了，就讓公司里一個辦事比較老練的員工去趟派出所，看看是否需要補辦手續。　　過了兩個小時，員工回來了，他對我說：　　「經理，沒事了，登記了一個表格，吃了頓飯。片警一個勁抱怨說我們不給他面子，雖然我們有後台也不應看不起他。」　　我說：「咱沒托關係，沒後台。」　　員工說：「我也這麼說，可他不信，他說沒後台怎麼不怕他不求他，還敢照常營業。」　　 其實片警剛進來時我也發怵，我還以為黑社會呢，可老闆能退嗎？旁邊員工都看著呢，我也沒地方退呀。　　老闆很多情況下是公司最後一道關口，手下員工經理問題解決不了可以迴避撂挑子，推卸責任，大不了辭職走人，老闆不行，關鍵時刻老闆不上誰上。　　　　公司里時常可聽到這樣的對話，經理：　　「小趙這項工作你做一下吧。」　　小趙：「我不做，這不該我做，再說我也不會。」　　經理：「不會可以學嘛，藝不壓身呀。」　　小趙：「我可不學，學會後還不總要我干，我才不找這麻煩。」　　類似的對話估計每家公司都能聽到。每個員工都有自己的崗位，按崗位拿工資做分內的事天經地義，但公司分工再細，崗位與崗位之間有時也會有模糊地帶，部門間也會有縫隙，這部分額外的工作誰來做呢？個人如果想要發展，向上升到更高的職位或將來乾脆自己當老闆就不能只局限於做分內的工作。假如你是經理或老闆，你是提拔一個主動完成一些沒人願意乾的棘手工作，自覺幫助本部門及整個公司做事的員工呢還是提拔一個事不關己高高掛起不願多出一分力氣的員工呢？公道自在人心。　　　　經常有人對《沒有任何借口》等書嗤之以鼻，大加批判，認為這都是巴結老闆愚化員工的無恥之作。從一個一輩子只想在最底層打工的人角度來看，確實如此。憑什麼老闆讓幹啥就幹啥，這不明擺著讓員工吃虧受剝削嗎。可一個人想要擺脫永遠受制於人的命運創建自己的事業，剛開始多干少說吃點小虧是不可避免的，無法想像一個只會抱怨不願多學多乾的人將來會飛黃騰達，西方諺語說：上帝只幫助那些自己努力的人。　　38.好學是創業當老闆的基本素質　　據統計，世界500強的CEO大部分是銷售出身，其次是財務出身，估計小公司老闆也是銷售出身的最多。市場是決定公司興亡的關鍵。進入21世紀後，新技術層出不窮，市場變化極快，這就要求公司負責人不僅要對新事物敏感，而且要好學並善於學習。　　十幾年前公司剛成立時，銷售主要靠門市和報紙廣告，當初由於比較了解報紙廣告的作用，所以在我手裡自有資金只有幾千元時公司每月的廣告費就達一萬多元，真正是當了褲子打廣告，由於思路對頭，銷售局面很快打開，在同行難以置信的目光中公司的零售額在本地區同行業中迅速名列前茅。　　進入二十一世紀，互聯網熱潮席捲而來。這以前，由於行業的關係，我基本不上網，對互聯網只有耳聞，沒有親自實踐。根據各種信息，我覺得互聯網極有可能取代傳統媒體，成為人們獲取信息的主要渠道。於是趕緊添置設備，找專家學習網路知識。一上網才知道，網上世界真是多姿多彩，雖然當初只能撥號上網，速度較慢，但這仍足以讓我感覺到互聯網的魅力。雖然我覺得公司沒有能力整個轉型進入互聯網行業，但把互聯網作為工具促進公司本身業務的發展還是不難做到的。時間不等人，我趕緊聘請網路方面的人才，迅速建立了公司自己的網站。光有網站不行，還得讓客戶知道，於是又在各種門戶網站上做推廣，慢慢有了點效果。後隨著不斷觀察，公司廣告推廣重點逐漸鎖定了搜索引擎，說實在的，我們基本上是同行業里搜索引擎的第一批用戶。隨著傳統媒體廣告效果的不斷減弱，公司廣告重點也慢慢由報紙廣播轉移到網路，近兩年，我們已經完全停止了在報紙等傳統媒體上的廣告投入。再看市場，相當一部分同行在公司老闆的一片抱怨和不解中銷聲匿跡了，真是一步趕不上，步步趕不上。　　老闆不僅要懂本行業的專業知識，而且對於公司日常運作中遇到的各種問題都要有所了解。對於大部分小公司來說，在公司所有崗位上都聘用相關領域的專業人才是不現實的，老闆時常要身兼多職，不僅要負責銷售，還經常要親自招聘並對公司的財務進行審計。有次公司招聘會計，應聘人員來了足有四五十個，大部分人的簡歷寫得天花亂墜，看起來相關經驗都十分豐富，只根據簡歷無法判斷應聘者是否具有足夠的相關實踐經驗，能否勝任公司的會計工作，而一個一個讓他們到公司會計崗位上試也不現實。於是我在面試中加入了幾個財務方面的實際問題，其中一個是根據公司目前的業務情況，應該多少時間盤一次庫。如此簡單的問題應聘者的回答卻五花八門，有人說一天盤次庫，有人說一星期盤次庫，有人說每月盤次庫，有人說每年盤次庫。幾個問題下來，每個應聘者的實際操作水平我就基本了解了。這次招聘選出的會計十分理想，現已在我公司工作五六年，成為公司財務主管。　　有時候大家會注意到一個有趣的現象，公司里升的最快或最先單獨出去創業的往往並非技術最好的或銷售能力最強的人，常常是能力中等或中等偏上但各種職位基本都能勝任的萬金油類人才。老話說的好：藝不壓身。越是綜合性人才，發展空間越大。所以好學是一個人成功發展的必備素質。古代的軍隊統帥不都經常要求上知天文，下知地理嗎。39.都是註冊資金惹的禍　　剛開始自己干時，在別人門市裡租了幾節櫃檯，用朋友公司的發票，別提多省心了。每月掙的錢除去直接費用，再給朋友象徵性的交點管理費，剩下的全是自己的，什麼工商稅務壓根與我無關，沒人管的著我。　　隨著業務量的增大，這種方法逐漸不靈了。首先，由於是用別人的執照，公章財務章不在我手裡，每回要是與客戶或廠家簽個合同到銀行入張支票還得去朋友公司蓋章，麻煩死了，其次，每月發票使用量越來越大，金額越開越多，朋友公司的財務開始抱怨不好做賬。思前想後，還得自己註冊一個公司，否則無法繼續發展。　　十幾年前註冊公司可不是件容易事，工商局稅務局門難進臉難看。每回排幾小時隊，遞上的材料人家看一眼，十秒鐘就給扔出來，不合格，回去重新做。將近一個月，連公司名稱都沒核實下來，實在沒辦法，只能託人找中介。當時成立一個有批發發票的公司註冊資金至少要五十萬元。我沒有那麼多錢，中介一拍胸脯，加點中介費，其他別管了。就這樣，不到兩個星期，所有的工商稅務手續都辦齊了，前後花了兩萬元。這下可以放開膀子幹了。　　幾個月後的一天，有天我正在公司接待客戶呢，進來兩個穿稅務制服的女人，為首的一個晃了下證件說：　　「我們是地稅局的，今天來查下帳。」　　我哪見過這個，趕緊叫會計般來賬簿，端茶倒水。　　女稅務問了問經營情況，開始翻賬簿。沒翻幾頁就找出了問題：　　「你們註冊資金多少？」　　「五十萬呀。」　　「那怎麼從賬上看不對呀，資金都跑哪去了？」　　資金跑哪去了？我心裡想：我怎麼知道中介把註冊資金弄哪去了。　　見我答不上來，女稅務威脅道：　　「你這屬於抽逃註冊資金，這可是嚴重違法，要往重里說呢可以吊銷營業執照，往輕里說呢也得罰個十萬八萬，這樣吧，賬簿我們先帶回去，過兩天你到稅務局來一趟。」說完兩個女稅務飄然而去，留下我和會計大眼瞪小眼。　　趕緊托關係找人吧。還好，費了不少力氣用灰色方法把這件事解決了。辦完後，女稅務還不忘提醒我：趕緊把錢補上，否則將來其他稅務查賬還有問題。可錢能補上，憑證和銀行對賬單怎麼補呀。　　過了兩年，稅務局又來查賬了，不過來的是另一撥人，沒過多久，再次發現註冊資金對不上。這回有了經驗，照方抓藥，有驚無險。過後我想，這樣下去也不是個事呀，稅務局又不是我們家開的，不能把所有人都搞定吧。好在幾年下來有了一些積蓄，趕緊重新註冊了一個公司並將原公司註銷。這回吸取教訓，從頭到尾辦的規規矩矩，再沒什麼破綻了。　　進入二十一世紀以來，企業的經營環境比原來強多了，只要按規矩交稅，稅務部門很少再到企業查賬，而且就是查賬也會提前打電話，不會推門而入突擊檢查。不過註冊資金這塊還是要特別注意，不少人由於剛創業時資金不足而採用虛假資金註冊，註冊後再抽逃註冊資金的方法辦公司。這樣做很危險，如果想把企業長期做下去，抽逃註冊資金問題永遠是公司發展道路上一個深埋的定時炸彈，無論企業做到多大，只要將來稅務部門查出來，就將無法迴避。　　　40.說給部下聽，做給部下看　　雖然這句話的出處不是很好，但非常有道理。　　十多年前，我認識一個中關村的公司老闆：王老闆。王老闆非常聰明，敢想敢幹，生意做的有聲有色，一年能掙百十來萬，當時北京市的月平均工資才五六百元。王老闆為人也比較仗義，公司員工收入都不低，他比較喜歡吃喝玩樂，每次去消費總是叫上公司幾個骨幹，幾杯酒下肚後就開始叫小姐，有時候老闆自己找倆，有時候給員工也找幾個，反正老闆買單。幾年後，我在不同的場合陸續遇到了王老闆公司的幾個骨幹，基本都跳槽了。我覺得很奇怪，於是找了個機會我就問王老闆怎麼得力幹將都走了？王老闆一臉無奈：「嗨，現在生意不比當初好做，競爭激烈。手下員工猴精猴精，本事一漲，不是另立門戶自己單幹就是被同行高薪挖走了，人心不古啊。」原來如此，我明白了。過了些時間，在一次同行聚會上我又遇到了一個王老闆公司原來的部門經理大孫，此時，他正在另一家公司擔任同樣的職位。聊天過程中，我又問起了他從王老闆公司離職的原因，我說當初在王老闆那裡不是挺好的嗎，工資又不低還經常出去消費，多風光呀。大孫說：「待遇是不錯，可我們總覺得跟王老闆乾沒前途。你看每回出去喝酒，他左手攬一小姐，右手攬一小姐，吆五喝六的，整個一黑社會老大，我們出來打工，是想找一有發展前途的公司，隨著公司發展自己也能不斷提升，收入越來越高，可是跟著王老闆，我們看不到這種希望，王老闆人不錯，但大家出來是找工作又不是混幫派，所以我們陸陸續續都走了。」聽完大孫的話，我才知道，原來員工的想法和老闆的想法差距這麼大啊。想想也是，並不一定老闆愛好犬馬聲色公司就一定辦不好，但出去還得找對人呀，和同行客戶出去是應酬，和朋友出去是放鬆怎樣都行，但在公司員工面前老闆還得注意保持形象，裝也得裝出有理想有抱負的正人君子形象，否則員工誰跟你呀，又不是混黑社會。　　　　
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