曾仕強《中國式團隊》
中華民族是一個有著五千年歷史的民族，古人流傳下來的民族文化博大精深，因此，在現代社會裡，中國的團隊形成了自己的特殊性，這就是"中國式團隊"。
一、不是所有的團體都能稱為團隊在論述團隊管理之前，首先要明晰一個概念--什麼是團隊？團隊是現代管理中的一個重要概念，雖然很多人把"團隊"掛在嘴邊，但是並未真正理解"團隊"的含意。實際上，"團"和"隊"是兩個不同的概念，"團"是指團體，不是所有的團體都能夠叫做團隊。要形成團體很容易，三人為眾，就是說，把三五個人湊在一起，就會形成一個團體。而團隊並不簡單，不但有"團"，還要有"隊"。這裡面牽涉兩個很重要的概念，一個叫組織，一個叫組織力。一個團體能否發揮巨大的作用，關鍵在於它有沒有組織力。有組織力的就稱為"隊"，即具有協同一致的力量的團體才有資格叫做"隊"。真正的團隊既要有組織形式，又要有巨大而有效的組織力。否則的話，就是一盤散沙，組織里的人貌合神離，嚴重的還會天天內鬥。
這就是團體和團隊的不同。既然團隊是有力量的組織，是不是所有的團體都應該發展成為團隊呢？其實不然，應視情況而定。有的只形成團體就足夠了，例如一些民間團體，或者一般的棋友、酒友之類，這些人隨興而來，乘興而歸，合則留，不合則去，自由自在，並不需要很強的組織力和約束力。而有些組織，如企業、軍隊以及政府部門等，它們有共同的目標，要完成一定的任務，必須形成強大的組織力，發展成團隊。
形成團隊並不是簡單的事。首先，領導者的作用是舉足輕重的。我們經常講，一個團隊的成敗，領導者要負70%的責任，雖然他只有一個人。這一點也符合二八定律，就是20%的人要負80%的責任，而80%的人只負20%的責任。
日本人最喜歡講的一句話就是，企業由少數人負責，由少數人維持，但是他們又強調全員經營。這兩句互相矛盾的話如何能並存呢？關鍵在於找到平衡點。任何矛盾都是對立統一的，矛盾的兩個方面必須聯繫起來。全員參與、全員經營，少數人負責、少數人維持，這兩句話應該統一處理，過於強調企業是少數人來維持的，就變成專制，基層員工和高層主管就會離得越來越遠，根本談不上團隊精神。如果強調全員經營，大家一起來負責，就會產生這樣的疑問：既然大家一起負責的話，那麼領導憑什麼領那麼多薪水呢？
因此，要綜合考慮，大家都有責任，但是最後的責任要由領導承擔。領導要分權，讓大家都參與進來，這時應當注意"度"的問題，即參與的人應該參與到什麼程度，決定的人應該決定到什麼程度。把握好"度"，才能找到平衡點。一個團隊最重要的是大家要有共識，否則各唱各的調，各說各的話，如果每個人都堅持自己的立場，那就無法實現目標。而能否達成共識，領導是關鍵。
其次，團隊必須要有核心。換句話說，既然讓領導者肩負重大的責任，就要確保他的核心地位，尊重他的最終裁決權。
再次，要有一致對外的態度。對內可以全員參與，大家多商量，但是對外的時候，只能有一個態度、一個說法。對外聲音不一致的話，外面的人就會莫衷一是。
漢語中還有一個詞與團隊相似，就是"隊伍"。"隊伍"這個詞很有意思，既然三個人就成隊了，為什麼不叫"隊三"？因為一隻手上有五個手指頭，全面掌握就叫隊伍，換言之，隊伍就是能全面掌握的組織。
二、不要盲目學習別人的管理經驗
構建中國式的團隊，不要盲目學習別人的管理經驗。在社會上流傳著"多學習沒壞處"的觀點，我並不贊成這一點。人的大腦空間是有限的，如果不擇良莠，什麼東西都學，最後就會把自己的腦袋變成垃圾桶，亂得一塌糊塗，根本整理不出頭緒來。
有一個時期，人們總有一種標杆的意識，哪個公司做得好，就把它當成標杆，在各個方面都以它為榜樣，這其實是高度危險的。要學哪家公司，永遠也學不像，就算學得很像，效果也不會好。道理其實很簡單，任何事情都有一般性和特殊性，就算有70%是相同的，最起碼也有30%是不一樣的。到底是相同的部分重要，還是不同的部分重要？
很多企業的目標都是大同小異的，但是怎麼去實現企業目標，卻是各不相同。為什麼？因為這牽扯到人生觀、價值觀，還要因地制宜、因時制宜，並不是可以一概而論的。學習是件好事情，但是要學我們要用的、能用的知識，看見什麼學什麼只會浪費時間。
人們常常問，你要向誰看齊。我對這句話不太認同。每一個人的才能是不同的，不可能做到全面發展。有些知識學了以後要調整，以便適合你本身的需要，適合當時的環境，然後還要試用一下，確定沒有任何問題之後才可以應用。不然，學會之後馬上就用，用錯了，誰來負這個責任？任何事都需要適當的熱情、合理的執著，然後用心分辨、選擇，找到適合自己的，就要穩定下來，而不是總想著求新求變。
每一個時代、每一個階段都有其重點，我們一定要抓住重點，順應形勢。30歲以前，你根本沒有辦法定下原則，最好到處去看看，對人對事不要妄下判斷，因為這時的你判斷力不夠。但是30歲以後，就要定下自己的原則，適合你的，就去學，不適合的，就放棄。人的一生是很短暫的，什麼都學的話，什麼都學不好。只有選擇了適合自己的東西，比較深入地研究，才能確定做什麼，確定下來後就要好好去做，這樣到了40歲時，才能不惑。如果沒有自己的原則，一會兒學這個，一會兒做那個，那肯定會困惑。
三、團隊管理必須結合當地的文化
團隊管理必須要結合當地的文化，否則只是空談。一個好的東西，如果不能適應當地的風土人情，那是沒有任何意義的。所以，在學習、工作中，我們不必分析民族性的優劣，也不必判斷文化的好壞。
在現代，文化的作用越來越強，全世界都在梳理自己的文化體系。什麼叫文化？顧名思義，文是花紋，就是花樣的意思；化就是普遍的、能夠為大家所吸納並能表現出來的東西。化是沒有痕迹的，把"花樣"變成沒有痕迹的東西，自然而然地讓人接受並遵循，這就是文化。
外國人有外國人的生活方式，我們要尊重人家，即使接受不了，也不要去批評，那只是我們了解得不夠。全球化是當今社會的主流，但全球化並不意味著樣樣東西都要學，那樣就會變成四不像了。全球化也不代表統一，當一種文化強盛的時候，有人妄想將這種文化推廣到全世界，這個想法已經試了幾百年，但是一直都沒能成功。19世紀的英國非常輝煌，造成英語的流行，但是英語並不代表英國文化，英語已變成一種語言工具，很多人都能流利地講英語，但是很少有人明白英語單詞的本義是什麼。在20世紀，美國最發達，凡是美國的就認為是最先進的，大家都不約而同地向美國人學習，這並不是人為造成的，而是一種風氣。
四、視缺點為優點才能管好中國人
既然團隊管理要結合當地的文化，那我們必須要先了解當地的文化。每個地方的文化都不太一樣，你要把中國人的缺點當成優點來看，才能夠管好中國人，否則就無能為力。
我在39歲以前，非常痛恨中國人。我覺得中國人花了太多時間"做人"，根本沒有時間"做事"；中國人的聰明都用來鉤心鬥角，搞得別人烏煙瘴氣，他在旁邊看笑話。但是從我40歲以後，就徹底改變了觀念，我認為自己犯了一個大錯，就是用西方人的觀點來評判中國人的行為，這樣只會覺得中國人一無是處，亂七八糟。後來我用《易經》的觀點來觀察和評判中國人的行為，卻發現中國人亂中有序。
39歲那年是我人生的低潮期，當時我的身體非常不好，我常常想，做人這麼辛苦，有什麼意思？後來，我突然想到一個問題，既然沒有統一的教科書教我們怎樣做，為什麼中國人都不約而同地亂七八糟？當時我的想法是，中國人的狀態非常糟糕，不改革就沒有出路。但是轉念一想，我認為是我錯了，我不應該用西方人的標準，而應該用中國人自己的標準來評判中國人。
於是，我把西方人和中國人的標準比較了一下。我發現，西方人通過天平來衡量物體，天平有固定的標準，平就是平，不平就是不平，沒什麼好爭執的。而中國人用秤衡量物體，用秤量東西時，秤桿不是高一點就是低一點，所以判斷標準就成了"差不多"。
為什麼會這樣？我研究了一下，覺得中國人這樣做很有深意。如果是朋友來了，我就盡量讓秤桿高高的，多給一些；如果是陌生人，我就會盡量讓秤桿低一點。這樣，我永遠是公正的，而且到最後也不會有什麼損失，這就叫親疏有別。親疏有別是社會最大的原動力，它促使人們廣結善緣，以獲得儘可能大的利益。
所以說，每一個民族都有不同的特性，不能簡單說誰好誰壞，因為找不到評判的統一標準。你不能用日本人的標準來評判美國人，也不能用英國人的標準來評判中國人，這種評判是毫無意義的。美國人做什麼都跟開玩笑一樣，日本人做什麼都是如臨大敵，好像要打仗一樣。你到英國的火車站去問："我要到某地，車站在哪裡？"乘務員會說"我也不知道"。如果此事發生在中國，我們肯定會批評乘務員業務水平太差。但是在英國，乘務員根本不可能知道，英國的交通系統很複雜，每個人都要查路線圖，否則誰也搞不清楚。這是形勢所致，我們沒有辦法去批判他們。新加坡是有名的花園城市，非常乾淨，但是離警察局越近就越臟，為什麼呢？因為新加坡在環保方面管得很嚴，在新加坡人看來，能夠偷偷地把髒東西丟到警察局附近是一件很厲害的事，很刺激。這是新加坡人的一種樂趣，你可能不認同，但無法批評他們。
有一句話，叫合適的才是最好的。以唐人街為例，美國的唐人街都是亂七八糟的，而旁邊的日本城卻乾乾淨淨、整整齊齊，但是美國人就喜歡到唐人街，不喜歡到日本城，為什麼？美國人認為，如果他們想去乾淨的地方，留在自己家裡就行了，何必跑出來？人們到另一個地方去，就是要看看不同的東西，如果發現到處都和自己家裡一樣，就喪失了興趣。所以說，不要強迫自己變得和別人一樣，不要盲目地適應別人，要了解別人的想法。
當你發現不適合的時候，就要調整自己，這樣你才可以做一個快樂的領導者，做一個很有效率的人。這就是強調中國式管理的原因，找到一種適合中國人的管理方式，讓中國人心甘情願地做事情，就是最有效的管理。
總之，要構建"中國式團隊"，就必須對中國人的特殊性建立正確全面的認知。中國的傳統思想和文化，對於現在的很多問題都有指導意義。然而近幾百年來，中國人開始盲目地用西方人的觀點和標準來看待和分析自身的一切，並且將自身的缺點與西方人的優點進行對比，其結果當然是很糟糕的。
因此，對如何借鑒西方科學文化的問題要有清醒的認識。西方的科學技術可以學，而在吸收與文化有關的思想以及處理與人有關的問題時，則必須謹慎小心，否則，將對我們產生越來越大的負面影響。
基於此，在闡述如何構建中國式團隊時，首要的一環就是對東西方團隊管理的模式和特點進行深入的比較，以此加深對自身特點的把握。本書以日本人、美國人、中國人的團隊為代表，在對比東西方團隊管理的差異的基礎上，著重介紹如何構建與管理中國式團隊。第一章 絕對服從性的日本式團隊
一、不必羨慕日本人的團隊精神
為什麼談中國式團隊的管理時還要分析日本人的團隊呢？因為世界上組織力最強的就是日本人的團隊。日本人基本上是一個口令一個動作，沒有太多個人的意見，絕對服從組織。這種團隊的優點是易管理，但是它也存在一個致命的缺點，由於成員都是盲目服從的，只要決策失誤，造成的後果是不可收拾的。所以，員工具有高度的一致性，並不一定是什麼好事情。
生存環境導致日本人必須團結一致
日本人具有如此強大的凝聚力，並不是天生的，而是其生存環境造成的。日本人生活在一個四周環海、面積不大、多山的狹長島國里，可耕地面積只佔國土面積的15%左右，礦產資源貧乏，而且地處亞歐大陸板塊與太平洋板塊交接處，飽受颱風、地震、火山、海嘯等自然災害的侵襲。
為了在惡劣的自然環境中生存下來，日本人只有團結起來，藉助群體的力量，共同抵抗天災，正所謂"人心齊，泰山移"。日本人的房子緊密相連、彼此支撐，就是為了抵禦風災。面對大海和貧乏的自然資源，古時候的日本人多依靠出海捕魚為生，而這種工作靠個人的力量是無法完成的，必須憑藉團體的智慧和力量。他們團結協作，同甘共苦，休戚與共。因此正是不利的自然環境造就了日本人勇於奉獻、勇於犧牲的團隊精神。
社會約束要求日本人絕對服從集體
自然環境的不利因素對日本人的行為產生深刻的影響。久而久之，日本社會形成各種行為準則，用以約束人們的行為。這些準則都是自發形成的，人們遵守的程度非常高，約束力也非常強。一旦某人違反了這些準則，就會受到周圍人的一致指責和唾棄，甚至連自己的親人也不例外。在日本的鄉村，到了傍晚，大家都回家後，一旦發現某個人沒有回來，全村的男人都會提著燈籠去找。這樣的情形在其他國家是很少見的，由此可見，日本人多麼重視團隊。
案例：日本機場的特殊風景
日本的機場有四個特色。第一是夏天溫度最高。機場是一個國家的大門，代表國家的形象。機場的設施如何，影響著人們對整個國家狀況的判斷。如果一個機場設備先進，秩序井然，基本上可以判斷這個國家安定、繁榮；相反，如果一個機場又臟又亂，那麼這個國家就會給人以貧窮、落後的印象。因此，每個國家都會盡量讓自己的機場保持最佳的環境。比如，一到夏天，世界各國的機場一般都會把溫度調得很低，以便讓人們感到涼爽，但是日本的機場是個例外。夏天日本機場的室內溫度是相當高的，為什麼？因為日本提倡節約能源。在日本人看來，節約能源是個正確的觀念，全國上下都在執行，機場又怎麼能浪費呢？對日本人來說，只要確定目標，不管有沒有硬性規定，都會全面地、一致地實現目標。
日本機場的第二個特色是準備登機的日本人神態奇特。很多國家的人都有登機的經歷，唯獨日本人最緊張。在飛機場準備登機的日本人全神貫注，如臨大敵一般。不僅在飛機場如此，在火車站也是一樣。列車進站時，工作人員都是立定站好的，沒有人敢亂動，彷彿正經歷莊嚴神聖的時刻。
第三個特色是日本人的服務態度世界一流。如果你要向他們諮詢事情，他們在回答之前就會先給你鞠好幾次躬；講話的過程中他們也會鞠躬；講話結束後，他們還會向你鞠躬送別。鞠躬好像已經變成日本人的習慣性動作了，有人甚至說，日本人之所以腰很細，就是因為他們一天到晚做腹部運動。
日本機場的第四個特色是航班準時。我們中國人所謂的準時多數情況下是指時間差不多，比如說，火車12：00到達，實際上經常會晚一兩分鐘。很多人時間觀念不強，說是準時到達，卻常常遲到，而且會找出上千個理由。而日本人則不同，說是幾點幾分，就是幾點幾分。在日本，如果預約計程車，計程車一定準時報到，不會差一分鐘。我很好奇，因為交通中的不確定因素很多，很難控制，計程車司機是如何做到分秒不差的？司機老實告訴我，分秒不差地到達是誰也做不到的事情，他提前十分鐘就到了，一直躲在樹底下，等到時間正好才出來。
日本社會的這種高度一致性使得日本企業的員工都不敢跳槽。跳槽在美國是平常事。美國的年輕人進入某公司後，兩年得不到升遷，他就會跳槽，因為他知道在這裡沒有希望。但是，日本企業實行的是終身僱傭制，員工一進入公司，就會一直工作到退休。
每一個民族都有高度的約束力。中國人的高度約束力是什麼？那就是中國人很現實，重功利。美國人不同，美國的學生並不喜歡讀書，因為他們考大學很容易，當然哈佛、耶魯等名牌大學除外。美國人大學畢業後，隨便找個工作就可以輕鬆地生活。他們認為職業沒有貴賤，所以不必辛辛苦苦爭取高薪工作。
中國人也常說職業沒有貴賤，但是心裡還是有貴賤之分。所以中國的孩子從小就被教育要讀名牌大學，以便將來找個"好工作"。在美國，問一個婦女，她的丈夫是做什麼的，她會誠實地告訴你。而中國人就不一樣了，中國的婦女在談到自己丈夫的時候，如果她丈夫所從事的工作不能使其面上增光，她就會含含糊糊地說：他有他的事業……
中國人還有一點勢利眼。美國人看到一個小孩子，只會問："你叫什麼名字?"而中國人卻常問："你爸爸是誰？"有個窮爸爸還是有個富爸爸，境遇截然不同。這種差別使得中國人從小就很爭氣，一定要出人頭地，不然一輩子讓人家看不起。
基礎教育培養日本人注重團隊意識
日本人為了保持這種社會約束力，在教育方面花了很多的工夫。日本人從小就被教育服從集體。日本大多數時候天氣都很冷，但是，日本的小學生都穿短褲。在大街上隨處可見這樣的景象：一隊小學生來到十字路口的時候，如果紅燈亮了，就排隊等著，凍得實在受不了，就蹲下。等綠燈一亮，又都站起來，動作非常整齊，根本不需要有人發號施令，很自然地就產生了一致性的行為。
我曾經問過一個日本人敢不敢闖紅燈，他說："這不是敢不敢的問題，基本上日本人是很少闖紅燈的，但是如果我所在的團隊闖紅燈，那我就跟著闖。"
可見，日本人的高度團結，是經過長期的培養所形成的，並非天生如此。日本人的民族認同感、民族歸屬感是世界一流的。當然，現在已有所變化。我認識一位日本人，他在英國牛津大學當教授。有一次，我們一起出去，看到一群日本人正走過來，他毫無動靜，沒有任何錶現。我問他為什麼不去打個招呼，他說："我沒有必要打招呼。日本人應該稍微調整一下，為什麼到哪裡都是一群人，難道是在標榜什麼嗎？"
他的這種想法已經超出日本人的思維習慣，這說明，一個人難免會受到其他文化的影響，改變價值觀。全世界所有的民族經過長期的互動，都在發生一些變化，很少能夠完完全全保留以前的東西，這是一個必然趨勢。
案例： 營養午餐
日本人無論是上學還是上班，中午都有營養午餐供應。日本的很多學校都統一訂製營養午餐，一到中午下課的時候，值日生負責把飯盒抬過來，分發下去。
這種做法在很多國家都一樣，但是，日本人有個做法卻與眾不同，就是日本的學生一定要等到全班所有人都吃完以後才可以出去玩，只要有一個沒有吃完，全班同學都不可以出去。對小孩子來講，這一點很難做到。一般男生都是狼吞虎咽地吃完，爭取多玩一會兒。但是一些女生，尤其是比較斯文的女生，經常吃得慢吞吞的。男生吃完後，會圍著吃得最慢的女生："拜託，快一點！時間都被你耗掉了。"於是，那個女生為了不影響他人，就加快速度，甚至連平時不吃的食物也一股腦地吞下去。
吃營養午餐體現了日本的小孩子所具有的團隊精神：男生即使很想出去玩，也要遵守學校的規定；女生為了不影響團隊的其他成員，強迫自己加快吃飯速度，併吞下自己不願意吃的食物。日本的小孩子居然如此重視團隊，實在令人感動。可見，日本人濃厚的團隊意識、高度一致的團體行為，不是天生如此的，而是從小教育的結果。
曾有美國人問我，中國人和日本人到底有什麼不同？我說，分辨中國人和日本人其實很簡單，舉個例子，東方人來到美國，因為比較陌生，領隊的人通常會拿一面小旗子。這一點，中國人和日本人都是如此，但差別也在於此：領隊的人拿著旗子，後面跟著一大群人的，是日本人；而領隊的人拿著旗子，後面時常有人掉隊的，是中國人。領隊的人眼睛只看著前方的，是日本人；而領隊的人邊走邊回頭看後面還有沒有人的，是中國人。
有人說，怪不得中國人這麼糟糕。其實不然，凡事都有兩面性。難道日本人就不想溜走嗎？他們也想溜走，只是不敢，他們雖然也知道其他的地方比較有趣，但是只能跟著領隊的人走，即使領隊的人走錯路，也要一直跟下去。所以日本的團隊管理很輕鬆，只要確定目標，做好計劃，執行起來就會很順利。
但中國人不同，管理者不但要確定目標，而且要保證目標正確，否則的話，下面的人就會各行其是。
二、終生僱傭制對日本人影響大
眾所周知，日本企業實行終身僱傭制，其實這種制度是從中國引進的，其源頭就是中國的長工制度。在我國的歷史上，有相當長一段時期存在著長工制度。一個人長期到別人家裡做工，就是長工。但是現在中國人很少有人認同這種制度，試問：如果一家公司很器重你，要跟你簽一個終身僱傭的契約，你會簽嗎？沒有人會簽。中國人願意一輩子在同一公司，但不願意簽合同；日本人如果願意在某一公司，就願意簽合同；美國人如果願意留下，就會跟公司簽短期合同，到期再續約。
在日本的企業中，終身僱傭制是其管理制度的基礎，並且這種制度從精神層面上對塑造日本人的團隊精神產生了極大的促進作用。當然，隨著社會的發展，這種制度由於存在限制人性的缺陷，所以日本的很多企業在用人制度方面也正在發生轉變。儘管如此，這種制度對於塑造日本團隊精神的作用還是毋庸置疑和不可忽視的。
青年慎選就業對象
受終身僱傭制的影響，日本的年輕人在念大三的時候就會很認真地尋找他要服務一輩子的企業。在畢業前的實習階段，日本人認為一旦開始在某家企業實習，畢業後就會到這家企業服務，並下定決心服務一輩子。他們會非常謹慎，不敢有半點差池。他們不敢輕率地選擇大企業，一旦進入大企業，而自己的能力不夠的話，前景會非常渺茫。因此日本的年輕人會謹慎地選擇合適的企業，以便充分發揮自己的才能。
公司重視企業形象
日本人非常重視自己的形象，和日本人打過交道的人都會發現，他們愛面子、怕丟臉，把自己的形象照顧得非常好。同樣，日本的企業也非常重視自身的形象，首先是受終身僱傭制的影響，因為只有在社會上樹立起良好的形象，才有可能吸引適合自身生存和發展需要的人才。由此可見，在日本，人才對於企業的選擇以及企業對於人才的吸引是緊密聯繫在一起且相互強化的。其次，日本人的思維比較細膩，換句話說，他們是高度挑剔的。我曾對一些生產企業的人講："你們的產品只要打進日本市場，就表示產品的品質很好。"趙耀東先生在負責台灣"中鋼"的時候，曾作過一個決定，"中鋼"的第一塊鋼板要銷往日本，因為當時其他國家的人都懷疑中國人的鍊鋼能力，只要日本人認可了，"中鋼"產品的品質就會得到全世界的認可。
案例： 重形象的日本企業
有一家日本工廠，承包生產美國某企業的一種零件，這家日本工廠雖然加班加點趕出了產品，卻來不及將零件送往美國。日本工廠向美國企業申請延期，但美國企業說，如果這種零件不能按時交貨，將影響到整個生產流程，損失重大。結果，日本工廠為了遵守約定，包了一架飛機，把零件專程空運到美國。日本工廠很清楚，這樣做，生產這批零件不但不會賺錢，甚至會虧本，但它還是這樣做了，在它看來，形象是最重要的。
後來，美國的各大報紙都報道了此事，等於替它在全美的範圍內做了一次免費的宣傳。日本工廠一下子打響了知名度，生意越來越好，第一筆生意虧損的錢很快就賺了回來。跟日本企業打過交道的人都知道，如果想從日本人那裡學技術是絕不可能的，日本人對於技術是高度吝嗇的，儘管他們的很多技術都是從美國學回來的。此外，日本企業付款非常準時，這也是它們注重形象的一個表現。
主管關心下屬員工
在日本企業中，僱傭關係表現出如下特點：從員工的角度來說，一個日本的年輕人，進入他理想中的企業之後，他所想的、所做的，就是如何才能受到重用，如何才能發揮才能。如果在一段時間內，他不能適應公司的環境，就會向主管尋求幫助。主管也很關心下屬，因為大家一輩子都要在一起工作，彼此之間必然要磨合，相互適應。從企業的角度來說，員工已經是企業的"固定資產"，從員工進入企業的那一刻開始，就努力對其進行全面、長久的照顧，為其儘可能多地解決困難。日本的企業正是通過這種與員工形成命運共同體的方式，最大限度地保證了其內部團隊運作的高度一致性。
日本人不跳槽還有一個重要的原因是，日本企業喜歡招聘沒有經驗的新人。當一個人和企業變成命運共同體的時候，他只好與企業榮辱與共，同甘共苦，沒有任何要跳槽的想法。即使跳槽，也沒有其他企業願意接收，除非自己創業。當然，現在這種情況有所好轉。因為強制性的規定不太符合人性，在這一點上，日本慢慢地向中國靠攏。
三、愚忠造成了日本人盲目順從
日本人精誠團結的團隊精神有其先進性和優勢，但由於其走向了一個極端，所以也存在著諸多負面效應。
過分忠誠、盲目順從，後果可怕
日本團隊中所表現出來的"具有非常強烈的服從意識，沒有太多的個人意見"的特點，勢必導致了無論對錯團隊成員都盲目聽從上級命令的極端性。世界上最具人性化的管理其實是中國式的管理，而日本人對企業的態度只能稱為愚忠。過分忠誠不是好現象，決策錯誤的時候會造成很大的禍患。中國人也重視忠誠，但反對愚忠。愚忠的人盲目地聽從上級的命令，不會自己判斷對錯，這種人是典型的奴才。
不僅如此，在日本的企業中，同事之間，年齡和職位較高的人有著很高的權威。只要一個人比其他的人年紀大，哪怕只大兩個月，他就成為團隊的領導者，而不論其能力如何。
日本人的忠誠還表現為無論何時何地，都會站好最後一班崗。有一次我去日本的公司講課，日本公司的培訓課課長陪了我一天。後來有人告訴我，這位課長已經調到菲律賓去了，第二天上午就要離開。我很感動。要是中國人，就會說："我明天就要走了，今天就不陪您了，抱歉。"這也是人之常情。但日本人卻認為，這是他的工作，他要有始有終。這一點很值得敬佩，但並不值得學習。因為這種做法除了使自己很辛苦外，並沒有多少價值。
服從集體，不敢表現，飽受壓抑
在日本，人們在進行自我介紹的時候，一定會先介紹自己的企業，然後再介紹自己。這種人與企業的高度結合，其實並沒有多大價值。日本企業界有一句話，任何凸出來的釘子，都要把它打進去。就是說，不能有個人的表現。所以日本人的考核沒有個人獎懲的內容。
一個美國人到日本去創業，聘用了二三十個日本人，並用美國式的方法去考核他們。某個部門有六個人，他獎勵了其中的三個人，結果，其餘的三個就要辭職。他們認為，老闆既然沒說他們做得好，就意味著他們做得不好，做得不好當然要辭職了。可見，個人考核在日本是行不通的。日本人進入企業以後，要經過長期觀察，完全透明之後才會得到升遷，因此升遷得比較緩慢。日本企業的課長絕對比美國企業的部門經理權力大得多。
失去自我，忙於工作,生活艱辛
很多日本人工作在一起，休息在一起，吃飯、娛樂甚至連洗澡也在一起，個人沒有選擇的自由。如果和公司以外的人交往，除非是被派定的任務，否則便有通敵的嫌疑。所以，日本人是相當封閉的，很少接觸到外界的信息。
而且日本人長期過集體生活，將私人生活和集體生活混為一談，有時候會覺得沒有自由，但有時卻覺得和大家在一起比較省事，不必花心思。在這種情況之下，他們逐漸喪失了獨立行動的能力，個人能力較差，缺乏自信。單獨一個日本人，經常表現得慌慌張張，不知所措。
日本人跳槽離開公司後，原先的同事對他不諒解，見面時不是不理睬，就是冷嘲熱諷，使他覺得自己是公司的背叛者。而新的公司也不接納他，他只好孤零零地過著無依無靠的生活。日本人即使是因公暫時離開公司，也會擔心和同事疏遠，而對自己產生不利影響。他們一旦被公司派到海外，大多有"被放逐"的感覺，註定會在海外流浪，不可能再回去。因為離開公司後，一切人際關係都切斷了，回去也無法適應。
我發現，很多日本人下班根本不敢回家，這點和中國人大不相同。在中國，丈夫回來晚了，妻子會很不高興；而在日本，如果丈夫回來早了，妻子就會抱怨："你這麼早回來，我會很沒面子。"日本人回來得晚，表示他受器重，要經常加班，而回來得早，表明他整天無事可做，不被公司重視。這種偏見，使得日本人下班後，寧可在外面閑逛，也不敢回家。所以真正了解日本人後，會覺得日本人很可憐。日本的女人通常會說，她一輩子嫁兩個丈夫，一個是她真正的丈夫，一個是她丈夫的公司。
總之，日本人完全沒有自我，受到很大的壓抑，做人很痛苦，做事很緊張。很多日本人天不亮就去上班，天黑了才下班，家裡的一切都和他沒多少關係，更別說享受親情了。
所以，中國人不要羨慕日本人，因為各有各的生存之道，日本人做得到的，我們不一定做得到。而且日本人活得太辛苦了，我們還要享受生活。第二章 法制約束型的美國式團隊
一、美國人的忠誠只對事不對人
前面分析過日本人，日本人的組織力非常強，整個團隊牢不可破，但是他們付出的代價也非常高。現在我們把目光轉到美國，美國人在很多方面跟日本人幾乎是相反的。
對公司忠誠是個可笑的問題
美國人對於"忠誠"和"跳槽"有著與日本人截然不同的認知。
如果問一個美國人，會不會對公司忠誠，他會覺得很可笑。美國人從來不對公司忠誠，甚至會跟公司請假去參加其他公司的面試，並且會直接告訴公司，"如果面試合格我就跳槽，如果不合格我再回來"。相信沒有一個中國人會很坦白地跟老闆講這種話，否則他會直接被公司開除。如果問美國人，會不會對老闆忠誠？他也會告訴你，那是不可能的事情。美國人只會對所做的工作忠誠，對他們的專業忠誠。
美國人接受的是"18歲之前靠父輩養育，之後就靠自己"的觀念，因此，他們每一個人都很早就離開生長的家庭，開始自己的人生道路。在這樣的前提下，美國人所接受的做人、做事的道理很少，他們有知識，卻沒有常識，對於做人、做事的道理幾乎是很陌生的，因為他們無從學起。所以美國人很天真，講話直來直去。
美國人只在乎法律不談忠誠
美國人沒有忠誠的概念，只在乎"我向誰報告"。公司會明確告訴員工：誰是你的報告對象，你有事情應該找誰。美國人分工嚴密，每個人只知道自己所做的事情，而不了解其他人在做什麼。與美國人打交道時，經常遇到這種情況，當你詢問一件事，他說"這不是我的工作，你問什麼我都不知道"，如果你再問他"到底誰來負責此事"，他會說"我更不知道"。美國人不是在敷衍了事，而是他確實不知道。這也是個人主義的一種表現。
至於人與人之間的關係，美國依靠法律約束，而沒什麼社會約束；日本主要依靠社會約束；中國既不依靠社會約束，也不依靠法律約束，而是依靠道德約束、良心約束。可以說，全世界只有中國人心中有一把尺子，並受這把尺子的約束，這把尺子是看不見的，既不是法律，也不是社會公約。
美國人完全受法律和契約的約束，員工一進公司，就會簽很多合同，工作的時間、工作內容、應盡的責任、享有的權利等，都要一一約定。美國人會非常仔細地看聘用合同，如果有不同的意見，還可以提出，直到雙方都滿意，合同才會成立。在中國就不一樣，如果到一家中國公司，問對方有沒有合同，對方會不悅，如果你再仔細看幾遍合同，對方就會覺得你不信任他們。中國人的看法是，合同看與不看有什麼不同？寫與不寫有什麼不同？到時候還是按照公司的要求來。
這就是美國人與中國人的不同：美國人通常死腦筋，而中國人的腦筋很靈活。美國人一切靠法律，一切靠規定，人與人之間的感情很淡薄；中國人則講究"法不外乎人情"。
美國人只重視專業而非企業
美國人對自己的工作非常專一，如果一個美國人告訴你，他從事某項工作已經30年了，你不要覺得奇怪。美國人雖然喜歡跳來跳去，但他們在不同的公司做的卻是同樣的工作，其他的工作他們也不會做。日本人則是在同一家公司做不同的工作，由於他們一輩子要待在一家公司，公司就會安排他們輪調，讓他們每種業務都嘗試一下，以確定他們最適合做什麼。美國人很重視專業，而日本人沒有專業的概念。日本人認為，一個人就算只有中學的學歷，只要肯學，他很快就能處理公司的各項業務。日本公司的輪調製度有利於調動員工的積極性，而且加深彼此的了解，培養合作意識，這是日本企業的優勢。
二、美國人隨心所欲地轉換工作
美國人從小就培養獨立的精神，所以他們通常都喜歡享受自由的感覺。美國的年輕人投身於一家公司，勢必不可能長久地、全心全意地為公司服務。
工作很輕鬆，跳槽很隨意
美國人一生的夢想就是自己創業，哪怕是一家小公司。有很多美國人，他們一生只想學一門技術，就是中國人所說的有一技之長，這樣就可以一輩子不愁吃、不愁穿。"一招鮮，吃遍天"，在美國是可以實現的，而在中國卻越來越行不通。美國對技術人員是高度保護的，如果家裡的水管壞了，美國人不能自己修理，否則就有問題，以後就不會有人接你的活兒。美國非常重視水電工的執照，沒有執照，就不能做任何有關水電的事。美國人的水電出了問題，只能打電話給水電維修公司。哪怕是再小的問題，也要等專業公司派人來修理。這種維修費很貴，所以美國的技術工人賺錢很容易，只要獲得執照，就會受到高度保護，基本上處於壟斷地位。
美國人如果不想當官，不想創業，也不想當老師，更不想當醫生，那他就學一門技術，照樣可以生活得很好。如果某個美國人家裡有一棵樹，越長越高，雖然怕哪一天刮大風，樹倒了砸到房子，卻沒有權力去處理這棵樹。他只能報告社區委員會，請求把樹砍掉。社區委員會要派人成立小組來調查，決定是否同意砍樹。一旦社區委員會同意，那他也不可以自己砍，只能請砍樹公司幫忙。
很多中國人羨慕美國人的生活，其實美國人的生活是高度困難的。美國人從小就寅吃卯糧，終生靠借債度日，這個月的工資用來償還上個月的債務。美國人一生只賺到一棟房子、一部汽車，這就是他們養老的錢。在美國，只有世家才是真正的有錢人，如洛克菲勒家族。其他的人儘管表面風光，卻是囊中羞澀。
美國人的一切都訴諸法律，而親情比較淡薄，就算是父子之間感情也比較疏離。他們從小就很獨立，享受自由。小孩長到18歲以後，就會到很遠的地方讀書。住在北方的到南方的學校去讀書，住在東邊的到西邊的學校讀書，離家遠一點，可以更獨立。在大學裡面，美國人就開始去籌劃自己的人生，因此他們所受的約束並不多。等他們畢業後，進入某公司，也不可能全心全意。如果公司賞識他，給他們較好的待遇，他們會留下來。否則，他們就會另謀出路。
以事為中心，管理很科學
西方人的管理以事為中心，而中國人的管理在某種程度上則是以人為中心的。
一般來說，當人員流動比較頻繁的時候，就不可能以人為本，而是要以事為主。美國式的團隊就是以事為中心的，不要說普通員工的忠誠度較低，就連總裁都可能會突然離開。如果這種事發生在中國的公司，肯定會人心大亂。
人員流動太大，造成整個組織不安定，因此美國的團隊不敢把重心放在人上，而是高度的科學化，用事來形成組織。美國人的做法是，成立一家公司後，把重要的工作分門別類地寫下來，分析得非常詳細，這叫做工作分析；每一項工作包含多少具體操作步驟都要一一列明，這叫做工作說明書；然後根據工作說明書來找所需要的人。這種做法就像按圖索驥，有時根本找不到合適的人，這就是美國人力資源管理的缺陷，企業只能找到一個"平均人"。如果這個人比要求的好，那這份工作會限制他的發展；如果他比要求的差，那這份工作就會給他帶來巨大的壓力。因為受到工作說明書的限制，美國的人力資源管理沒有辦法讓一個人充分地發揮潛力。美國人彼此之間劃分得非常清楚。中國人你幫我一點，我幫你一點，是很正常的，但在美國絕對不行，都是各自為政。
中國人不可能以事為中心，我們嘴上都會講"這件事情我是對事不對人的"，但心裡卻比誰都清楚這事就是專門"對人"的，"不對人"就不會講這種話。中國人以人為中心，就避免不了人情；美國人以事為中心，不受人情的干擾。如果你請美國人吃飯，他接受了，然後你要他幫忙，他照樣搖頭。這點中國人做不到，因為中國人認為，拿人家的手短，吃人家的嘴軟。
美國人凡事講究科學，他們的工作說明書很詳細，把所有的事情都列明後，即使兩個不認識的人也可以很好地合作；中國人的工作說明書即使很詳細，兩個人還是不能合作。中國人的工作說明書習慣於在最後要加一條"其他"，這個"其他"就成了人們推卸責任的借口，但如果沒有"其他"，就會出現"三不管地帶"。沒有一家中國公司敢把"其他"去掉，而美國人根本不需要"其他"。
有利就去做，無利就放棄
美國人講究的是利害關係，對我有利的，我就去做；沒有利的，我就不做。如果有兩種產品，一種賺錢，另一種不賺錢。美國人會繼續生產賺錢的產品，而將不賺錢的停產。中國人則不會這樣，我們的觀念是取長補短，會將賺錢的產品的利潤補貼到不賺錢的產品上。因為中國人知道，風水輪流轉，說不定哪天不賺錢的產品反而會賺錢了。
美國公司經常把不賺錢的部門賣掉，而賣部門是一個複雜的過程。要委託銀行，讓銀行進行資產評估，而買方也要通過銀行，銀行同時也要為買家做擔保。一件簡單的事，弄得如此複雜，是因為美國人通常言而無信，嘴裡說的話是不算數的，一定要落實到紙面上。所以買賣雙方只有通過銀行交涉，靠銀行來確保利益。而中國公司要賣部門很簡單，買賣雙方談好價錢，就可以成交了。
三、美國人的人際關係較為疏遠
人際疏離也是美國人的一大問題。他們人與人之間沒有互動，沒有感情的投入，也沒有倫理道德的觀念。一家人，關係融洽的，相處得像朋友一樣；關係惡劣的，彼此就像陌生人。
在美國人看來，上帝是高高在上的，所有的人都是上帝的子民，這就是所謂的"神本位"。由於"神本位"的影響，美國人必然會形成"個人主義"的觀念，即以個人為單位，對上帝承擔責任。在"神本位"與"個人主義"的雙重作用下，美國人的人際關係是平等的--大家同為上帝的子民，每個人都是"生而平等"的。從這個角度來看，兒子直呼爸爸的名字也是很正常的現象。而在中國，兒子直呼爸爸的名字，就會遭到譴責。中國人特別重視倫理綱常，君君、臣臣、父父、子子，地位永遠不能改變。據說，觀世音菩薩之所以改名為觀音菩薩，就是為了避唐太宗李世民的諱--神仙也不能與皇帝共用一個字，可見君綱的影響有多大。
各自為政，難於溝通
美國人從小就養成只管自己、不管別人的習慣，不懂得遷就和讓步，人與人之間非常難溝通，非常難協調。在美國公司里要協調一件事情，哪怕是件小事，也得請副總經理甚至職位更高的人出面。
因為美國人重視專業能力以及嚴格的法律約束，每個人都局限於自身的工作範圍，而無視他人的工作內容，即便在溝通的時候也往往採用自己的專業語言，完全體現了自身的本位主義立場，以及堅持自己原則的特色。所以，美國人的矛盾和衝突難以協調。
中國人也很難溝通，但是很好商量。你有你的專業，我有我的專業；你有你的背景，我有我的背景；你有你的觀念，我有我的觀念，怎麼溝通？商量就可以了。商量與溝通是不同的，商量表現出一種尊重，我會退一步，你會退一步，就大功告成了。
好奇心重，疏離感強
在西方世界，整部的人類學旨在證明"人沒有什麼稀奇，人就是動物"的觀點，因此，美國人對人與對動物的態度是一樣的，也正是因為這一點，使得美國人慣有的禮貌成為一種虛假的表象，其間並不含有任何情感因素。同時，自然而然地在人與人之間保持相當的距離，結果不同年代的人之間會產生所謂的"代溝"。美國的人與人之間沒有關懷，只有好奇。人不能只憑好奇心相處，否則是很可怕的。
不斷跳槽，無歸屬感
由於人與人之間缺乏關懷，每個人又總是隨個人意願而跳槽，造成美國人普遍沒有歸屬感。家不像家，公司不像公司，朋友都是換來換去的。美國是高度沒有組織的國家，但是它的組織力很強。因為美國人講究權利、義務，這是他們最大的長處。美國人為了權利、義務，對該做的事情，會全力以赴；對不該做的事情，不會干擾。這反而形成很強的組織力。
日本的團隊有一致的看法，美國的團隊永遠有兩種不同的聲音在衝擊。當他們有不同的意見的時候，會根據少數服從多數的原則決定。當然美國人表決完以後，大家不會放棄不同的意見，但會按照同樣的決議執行。中國人則不可能，你要他放棄主張，很難。
人際疏離也是美國人的一大問題。他們人與人之間沒有互動，沒有感情的投入，也沒有倫理道德的觀念。一家人，關係融洽的，相處得像朋友一樣；關係惡劣的，彼此就像陌生人。
在美國人看來，上帝是高高在上的，所有的人都是上帝的子民，這就是所謂的"神本位"。由於"神本位"的影響，美國人必然會形成"個人主義"的觀念，即以個人為單位，對上帝承擔責任。在"神本位"與"個人主義"的雙重作用下，美國人的人際關係是平等的--大家同為上帝的子民，每個人都是"生而平等"的。從這個角度來看，兒子直呼爸爸的名字也是很正常的現象。而在中國，兒子直呼爸爸的名字，就會遭到譴責。中國人特別重視倫理綱常，君君、臣臣、父父、子子，地位永遠不能改變。據說，觀世音菩薩之所以改名為觀音菩薩，就是為了避唐太宗李世民的諱--神仙也不能與皇帝共用一個字，可見君綱的影響有多大。
各自為政，難於溝通
美國人從小就養成只管自己、不管別人的習慣，不懂得遷就和讓步，人與人之間非常難溝通，非常難協調。在美國公司里要協調一件事情，哪怕是件小事，也得請副總經理甚至職位更高的人出面。
因為美國人重視專業能力以及嚴格的法律約束，每個人都局限於自身的工作範圍，而無視他人的工作內容，即便在溝通的時候也往往採用自己的專業語言，完全體現了自身的本位主義立場，以及堅持自己原則的特色。所以，美國人的矛盾和衝突難以協調。
中國人也很難溝通，但是很好商量。你有你的專業，我有我的專業；你有你的背景，我有我的背景；你有你的觀念，我有我的觀念，怎麼溝通？商量就可以了。商量與溝通是不同的，商量表現出一種尊重，我會退一步，你會退一步，就大功告成了。
好奇心重，疏離感強
在西方世界，整部的人類學旨在證明"人沒有什麼稀奇，人就是動物"的觀點，因此，美國人對人與對動物的態度是一樣的，也正是因為這一點，使得美國人慣有的禮貌成為一種虛假的表象，其間並不含有任何情感因素。同時，自然而然地在人與人之間保持相當的距離，結果不同年代的人之間會產生所謂的"代溝"。美國的人與人之間沒有關懷，只有好奇。人不能只憑好奇心相處，否則是很可怕的。
不斷跳槽，無歸屬感
由於人與人之間缺乏關懷，每個人又總是隨個人意願而跳槽，造成美國人普遍沒有歸屬感。家不像家，公司不像公司，朋友都是換來換去的。美國是高度沒有組織的國家，但是它的組織力很強。因為美國人講究權利、義務，這是他們最大的長處。美國人為了權利、義務，對該做的事情，會全力以赴；對不該做的事情，不會干擾。這反而形成很強的組織力。
日本的團隊有一致的看法，美國的團隊永遠有兩種不同的聲音在衝擊。當他們有不同的意見的時候，會根據少數服從多數的原則決定。當然美國人表決完以後，大家不會放棄不同的意見，但會按照同樣的決議執行。中國人則不可能，你要他放棄主張，很難。
第三章 以人為本的中國式團隊
一、以人為本的理念永不變
中國人很在意別人對自己的看法，因為中國的團隊是互動的，不提倡個人主義。現在有一個怪現象，越是名牌大學的畢業生，越不受企業的歡迎。關於這一點，企業的回答是，名牌大學的畢業生學問很好，但是太自我了，沒辦法和別人合作。
一個人要投入一個團體，就不能太自我。凡事好商量，遇到爭執，各退一步，才能海闊天空，才能維護團結，否則就是一盤散沙。一個人太自我，只能以事為中心，不能以人為中心。太過於自我的人，在公司里只能大材小用。即使他學問很好，專業素養也很好，可是老闆卻只能讓他做可以獨立完成的項目，因為他跟誰都合不來。在美國，個人主義卻可以行得通，你有能力，就表現出來。但這樣的人在中國會吃大虧的，當然中國人沒有日本人那麼極端，所有出頭的釘子都打進去；也不會像美國人那樣，有能力盡量表現。在中國，凡是有能力就馬上表現、自我膨脹的人，很快就消失了，就跟氣球一樣。
中國人的要求比較簡單，只有兩個字--合理，合理就好。合理是人決定的，不是法決定的。合理不是通過制度產生的，制度比較死，而人比較靈活。
美國人也講合理，但是美國人的合理跟中國人的合理不一樣。美國人認為，少數服從多數才是合理的，中國人不會接受少數服從多數，因為中國人認為"真理往往掌握在少數人的手中"。
有人說，中華民族是搖擺不定的民族。不可否認，中國人比較喜歡變化，在中國人看來，不變是非常態，變是常態。全世界最懂得變化道理的是中國人；美國人為什麼要強調求新、求變？就是因為他們根本不懂什麼叫做"變"。懂得怎麼變的人已經把"變"當成家常便飯了，就不會再談"變"。
中國人都很安分守己，但是當情況許可的時候，就會想到變通。中國人不會亂變，但時刻保留變通的餘地。
中國人經常同時講兩句話，比如，中國人說"事無不可對人言"，敢做就要敢說，但另一句話告訴你，"逢人只說三分話"，而且那"三分"還是不重要的"三分"，說了等於沒說。這兩句話怎麼處理？我觀察了一下，真正做到說了等於沒有說的人最"長壽"，如果說得很清楚，就沒有機會再說，也就失去了變通的餘地。
後來，我悟到一個道理，即老祖宗的話永遠沒有錯，只是我們看錯了，想錯了，做錯了，而不是他錯。我以前覺得，老子對不起我們，他的哲學亂七八糟，一無是處。其實不然，《道德經》這本書永遠不會錯，因為它根本沒講什麼，什麼都沒講難道會講錯嗎？這就像現代的模糊理論。
漢字是中華文化的依託
西方的科學技術不存在國界性，是可以並且值得借鑒和運用的。但是團隊管理涉及的是最為複雜的人的因素，必須依據團隊管理的對象所具有的不同的文化特性來予以不同的處理。因此，要把握中國式團隊管理的核心內容，首先就應該從分析中國的傳統文化入手。
中華文化具有極其旺盛的生命力，漢字是中華文化的外在表徵，只要漢字繼續存在，那麼中華文化就不會消亡。
從古至今，漢字一直都在不斷地進行變化，最直觀的就是漢字從繁體到簡體的轉變。那把漢字簡化以後，會不會改變中華文化呢？很多人都在關注這個問題，我可以很清楚地說明，儘管我們的文字正經歷著貫穿始終的變化過程，但是並不能影響到中華文化的本質。所以，中華文化跟簡體字、繁體字沒有太大的關係，何況現在的簡體字已經不能再簡了。
漢字的造字原理很特別
漢字跟西方的文字最大的不同是什麼？西方文字以句為單位，一個單詞是不能說明意思的；漢字以字為單位，一個字只要寫出來，哪怕不認識，也能基本猜出它的意思。因為漢字把形狀、聲音、字義結合在一起，使得每個人可以觀其形而知其音，觀其形而明其意，這在世界上是獨一無二的。漢字的部首偏旁都是有講究的，帶有"犭"的字，多半跟動物有關係，如貓、狗、豬等；帶有"心"的字，多半跟心理活動有關係，如思、想、念等。
學英語剛開始時比學中文容易，因為英語只有26個字母，只要記住26個字母就行了，所有的單詞都是由這26個字母組成的。漢字的每一個字都是獨立的，學會這個卻學不會那個。但是學一陣子以後，你會發現學中文非常容易，學英語很難。
文化變與不變的差異性
漢字一直在變，漢語一直在變，中國人也一直在變，但是漢字、漢語和中國人儘管變來變去，又好像沒有變一樣，這也是外國人不能理解的地方。
"持經達變"是根本原則
我們有一個概念叫做"經"，中國人自古以來把"經"抓得牢牢的。"經"是根本的原則，不可以輕易改變，一個人如果沒有基本的原則，變到最後就會一無所有。中國人的變化依據四個字--持經達變，就是說你不能夠變得太離譜，譜就是"經"，離經就是叛道。持經達變是非常重要的，只有把中國人的"經"找出來，才知道中國人是怎麼變化的。中國人是有原則地變，不是沒有原則地亂變。我們首先分出可變和不可變兩大部分，變的只是可變的部分，不可變的部分永遠不變。雖然中國人變來變去，但是基本的東西從來沒變過的。變的只是形式，而非本質，所以中國文化的本質是不會改變的。
持經達變，用現在的話來說，就是生活的方式可以變，生活的法則不能變。生活方式必須變，不變的話就活不下去，在21世紀，你不可能還維持著"日出而作，日落而息"的生活習慣，而是更適應於朝九晚五的生活方式。但是生活的法則卻不能輕易改變。
中國人有很多事情自古至今都沒有變，確切地說，有形的、看得見的東西，一直在變，中國人對這些東西毫不執著，非常愛趕時髦。但是對無形的東西非常執著，永遠不會改變。
舉個例子，中國人重視孝道，在中國人的道德觀念裡面，孝順父母不會改變，中國的小孩再怎麼調皮，也知道要孝順父母。很多外國人都願意領養中國的小孩，他們認為，中國的小孩DNA里有孝順父母的因子，會給他們自己的小孩帶來正面的影響。
再舉一個例子，以前，美國人喝咖啡都習慣喝熱的，從不喝冷咖啡，在他們的觀念里，喝冷咖啡是很奇怪的事。隨著越來越多的中國移民融入美國社會，中國人喝冷咖啡的習慣給美國人帶來很大的影響，美國人也不堅持喝熱咖啡了。
變即不變的表現方式
世界上的文化從變化的角度大致可以分為兩種：一種是永遠不變的，但歷史已經表明這種文化很快就落後於時代繼而消亡了；另一種是不斷發生變化，但變到最後連其根本都失去了，徹底轉變為完全不同的另一個類型。而中國的文化變遷卻是第三種方式，一直在變，卻又永遠沒變。
中國的文化就是依託在漢字、漢語和中國人上面。漢語跟英語有什麼不同？漢語是沒頭沒尾的，沒有系統的語法。據說，語言學家已經比較過全世界的各種語言文字，結論是，中國的文字是高度成熟的，不需要語法。但是把漢語譯成英語，外國人就是聽不懂，因為他們的語言習慣是必須要按照固定的順序，否則就是語法錯誤。
打個比方，外國人說"Yes"，後面一定是肯定的，"I think so"；說"No"，後面一定是否定的，"I don"t think so"。中國人講話是不按語法的，說了"是"以後，一看對方臉色不對，馬上說"但我不這麼認為"。漢語中肯定與否定的語氣是可以隨意轉換的，前面是肯定的，後面會變成否定的，前面是否定的，後面會變成肯定的。比如說，你問"王老師講課講得怎麼樣"，外國人只有兩種回答：一種是他講得很好，很有條理；一種是他講得不好，表達能力很差。中國人不同，"王老師講課真好……"一看你臉色不對，他馬上變成"但是講了半天我都不明白他在講什麼"。這種話翻譯成英語，外國人就不明白你到底想要表達什麼意思，好還是不好。
很多外國人說"中國人不善變"、"中國人很保守"，其實外國人根本看不懂我們。外國人的看法是很簡單的，變就是變，不變就是不變，中國人則變中有不變，不變中有變。天底下最善變的就是中國人。抓住外國人的心比較容易，因為他們很坦白，很直率。抓住中國人的心是很難的，因為大部分中國人都是"口是心非"的。但是中國人講究合理，合理的"口是心非"沒有什麼不好。
中國式管理就是一切都追求合理化的管理。從某種意義上說，中國式管理就叫合理化管理，管到合理的地步就叫管理。
二、組織成員的地位需調整
在中國式團隊管理中，對組織成員的相對地位的判定有其自身獨特的要求，用不合時宜的方式來進行操作只會取得與初衷相悖的效果。
生而平等與合理的不平等
中國的組織裡面有個鮮明的特徵，就是等級分明。美國人只講權利與義務，沒有等級觀念，不管對方是誰，該說的話都可以說。中國人則不同，講話要先看對象：對上面是一種說法，對下面是另一種說法。對平級的同事，用第三種說法。
西方人認為人是生而平等的，中國人卻重視等級觀念。西方人聽到一件事情，會就這件事情來論斷是非；聽到一句話，會就這句話來判斷對錯。中國人聽到一句話往往會先問"誰說的"，對誰說的最有興趣。
我想這是等級制度給人們帶來的影響。西方人沒有這些，在西方的企業里，彼此可以稱呼名字，沒有上下級的區別。中國人對上下級關係很重視，如果兩個中國人在談話，看見領導來了，就要馬上調整，如果對領導視而不見，領導心裡肯定不舒服。但是，一看見領導來了，突然閉口不談，領導就會想"這兩個人在說我的壞話"，也是不妥。這就是中國人比較奇怪的地方，只要有第三者介入，兩個人的互動關係就要調整。
中國人重視倫理，倫理就允許合理的不平等。中國人還有取長補短的觀念，將得失分得不像西方人那麼明確。中國人認為，只要在合理的範圍內，吃點虧也是可以接受的，反之，占點便宜也是情有可原的。有了這種觀念，就會出現你幫我一點、我幫你一點的現象。
工作上，中國人講究能者多勞，西方人則是各自為政。所以，中國人很謙虛，常講"……我不如你"，這就是一種生存之道。
中西方人的看法大不相同
個人主義在中國行不通
西方人重視個人主義，提倡個人表現，人與人之間互不干涉，也不會相互幫助，缺少互動。西方人說話或者表態時經常講"這是我個人的意見"，表示後果由個人來承擔。西方文化可以濃縮成兩個單詞，一個叫做Show，Show就是作秀的意思，西方人有什麼才能，一定要表現出來。另一個叫做Tell，Tell就是告訴別人。西方人不斷地表現，而且到處去告訴別人，自己能做什麼。這種人在中國是非常吃虧的。
舉個例子，班級里要選班長的時候，美國人就會舉手"我願意來承擔這個義務，我先試試看，做不好就換別人"；中國人就不會這樣，你舉手要當班長，只要稍微做得不好，人們就會說："他沒有一點能力，還想當班長，自不量力。"
中國人很精明，絕對不會做這種傻事。即使你也想當班長，也想表現，但你不要直接表現出來，而是欲擒故縱，推舉最不可能當選的人，大家一看那個人既沒能力又沒魄力，怎麼能讓他當選呢？而你公開表態了，自然吸引別人的目光，尤其是當大家把你和那個不可能當選的人一比較，你就會脫穎而出，成為班長的不二人選。你不會提名那些很有能力的人，否則，你自己就沒有機會了。
這個道理只有中國人能明白，外國人腦筋很簡單，想不出這裡面的奧妙。事情還不止如此，你被選為班長後，必須要表明你不想當，極力推辭，說自己能力不行，經驗不足，體力也不好，做事情沒有耐心，把各種理由都列出來，最後盛情難卻，只好勉強為之。這樣做是為將來留後路，等到你做不好，別人有怨言時，你就可以說："我當時就說我做不好，是你們一再勉強我的。你看，出問題了吧？"中國人的高明之處，在於我們會把所有可能發生的情況都預料到，提前做好防備，這樣，就讓別人無話可說了。不要以為這是虛偽，也不要以為這是奸詐，這是中國人用來保護自己的一種手段而已。
一個人連自己都保護不了的話，其他的都沒有意義。人們常說，"泥菩薩過河，自身難保"，神仙都要先保全自己，何況凡人呢？很多人反對"明哲保身"，認為善於明哲保身的人怕死、虛偽、消極，其實不然，中國人遇到突髮狀況，都會先保全自己，然後分析形勢，當進則進，當退則退。形勢不利，就要及早抽身，"留得青山在，不怕沒柴燒"，何必逞匹夫之勇呢？
中國人不會輕易下判斷
美國人的人際關係淡薄，他們在一起聊天，所談的話題也僅限於體育賽事、電影明星之類的，其餘的沒什麼可談的。因為美國人很重視隱私權，用種種約束把自己包裹起來，這個不能說，那個也不能說，最後只能談些無關緊要的八卦新聞。
中國人不談隱私權，"事無不可對人言"，只不過我們談的都是別人的是非，很少講自己的事情。真正去了解中國人才知道，中國人注重的是隱性的隱私權，對於自己的隱私絕對保密。
案例： 工薪的保密性
許多公司要求員工對工薪保密。這在美國公司是很容易做到的，美國人認為這是理所當然的。如果你問美國人的工資是多少，就會侵犯對方的隱私權。很多美國人到中國開公司，首先就要求員工對工薪保密。而中國的員工會胸有成竹地保證能做到。結果，沒幾天，員工的工資就成了公開的秘密。因為當別人問中國人的工資時，他絕不會像美國人那樣，以"這是我的隱私權"來嚴詞拒絕。中國人經常採取迂迴戰術：
"你一個月領多少錢？"
"沒有多少。"
"那有3000嗎？"
"比那個多一點。"
"那到底多少？"
"哎呀，不好說，每個月都在調整。"
"……"
這樣一來二去，每個人對別人的工資標準都有所了解了。這是中國人的拿手好戲。美國人不會這樣，也做不到。
不能簡單地說，中國人奉行的是個人主義還是集體主義。事物都有兩面性，不能割裂，否則就是形而上學。對於奉行的是集體主義還是個人主義，中國人的態度很有意思，只有三個字：看著辦。中國人有時候奉行個人主義，有時候奉行集體主義，至於什麼時候奉行哪種主義，看著辦。
你問一個美國人，"這個事情是不是你負責的"，他會肯定地說"是"或"不是"。當你問一個中國人同樣的問題，他會告訴你"我想想看"。"想想看"的意思是，我先斟酌一下要不要承認。在中國人看來，做一個判斷就等於下賭注，具有風險性。
中國人比較深奧難懂，但是高度藝術化。一個人作一個決定，一旦說出來，通常是幾家歡樂幾家愁，所以他即使有決定，也不會說出來。
我舉一個淺顯的例子。
當你問一個美國人："明天的會你要不要參加？"他馬上就告訴你參加還是不參加。中國社會不容許這樣，如果他說參加，那些不希望他參加的人就會勸他不要參加；如果他說不參加，那些希望他參加的人就會勸他參加。無論參不參加，都會有人對他提出建議，所以他的答案只能有一個：到時候再看。
"到時候再看"不是一種敷衍，而是有很深的含義：要問的話你就單獨問，當著別人的面，我是不會告訴你的。中國人在一對一的時候，無話不說；只要有第三者在場，就會含糊其辭。
如果你私下裡問他去不去開會，他會說："我本來是不想去的，但是這兩天總是有人打來電話，讓我去。你替我想想看，到底我要去還是不要去？"中國人很聰明，在表態之前會先套取對方的意見，然後再根據對方的意見做出相應的回答。
中國人認為，合理就好。西方的團隊管理以法為中心，重視管理；中國的團隊管理以理為中心，重視領導。對中國人來說，合理比合法更重要，中國人只接受合理的法。
理是變通的，法則比較固定。中國人重視合理，卻不一定要求合情，不要以為中國人很喜歡人情。中國人的人情都是在合理的範圍內，有一句話叫"升米恩，斗米仇"說的就是這個道理。合理地對別人好，不能過分，過分就是溺愛，就是縱容；合理地幫助別人，也不能過分，過分就會害死他。
世界上的事情，如果離開時間和空間這兩個條件，就很難判斷對錯。西方人認為，學問是客觀的，是中性的。中國人則認為，一切都要加上時間和空間的條件，這樣才有辦法判定是非。孟子說，"男女授受不親"，但是在特殊的情況下，"嫂溺"，小叔子就可以拉她一把。如果此時再執著於"授受不親"的話，就是沒人性。因此說："男女授受不親，禮也；嫂溺援之以手，權也。"
在工作中，因時制宜是很重要的。當你的老闆叫你做什麼事情的時候，他會關注你有沒有在做。如果你打算先將手邊的事情做完了再做老闆交代的事，那老闆肯定不高興，因為老闆的看法是，不是我叫你做的都是不重要的事情，我叫你做的才是重要的。
中國人的道理是變來變去的，隨時在變，即隨著時間的變遷而做不同的調整。很多人說中國人沒有時間觀念，我覺得這個說法是錯誤的，中國人進行祭祀等活動時，最有時間觀念了。
很多領導抱怨他的幹部們不準時，每次開會都拖拖拉拉的。其實這是領導自身的問題。如果國家領導人要會見這些幹部，他們會遲到嗎？當然不會，因為情況不同。
需變主從關係為主伴關係
我們原來把領導和下屬的關係視為主從關係，現在時代不同了，我認為應該改為主伴關係，領導做主，下屬陪伴領導。
主伴關係更利於組織發展
以前，領導和下屬之間是主從關係，領導者完全做主，下屬要絕對服從，很專制，各方面有不同的意見也不方便溝通，幾乎是領導的"一言堂"。而且，上下級的界線劃分得過於清楚，大家受等級觀念的限制很難一條心。因此，以前企業的組織力有限。現在時代不同了，我們應該轉變觀念，把主從關係改為主伴關係，即下屬要陪伴領導，領導還要做主，一個團隊沒有頭領，各自主張，步調不一致，那就變成有團沒有隊，有組織而沒有組織力。但是，為了適應民主時代，"主"的定義應該有所改變：工作的時候，領導理應是"主"；工作以外的時間，就不一定以領導為"主"，領導也應該適當放下自己的身份，和下屬打成一片。在不同的場合，遇到不同性質的情況，"主"與"伴"應該適當調整。
"主"應隨著情境、隨著情況改變，這樣有助於促進全員參與。這裡的"主"，指的是主要負責的人，而不是發號施令的人。成為"主"的人應該具有哪些能力呢？
讓我們以曹操為例，討論一下這個問題。曹操的人生最高峰是在什麼時候？我認為，他最風光的時候不是他封王之時，而是他率領83萬大軍南下攻打吳國孫權之時，史稱赤壁之戰。有人會認為曹操在赤壁之戰時大敗而歸，那時應該是他人生的低谷。其實不然，曹操之所以輸了赤壁之戰，是有其必然原因的。他在那個時候志得意滿，認為自己必會馬到成功，而且打敗孫權，將為他統一中國奠定穩固的基礎。然而事與願違，他鎩羽而回，之後再也沒有大的舉動，而且再也不敢雄心壯志地要統一全國了，因此，我認為赤壁之戰時是他的人生最高峰。
一個人處於最高峰的時候，往往躊躇滿志，做事非常張揚。《三國演義》對赤壁之戰這一段描寫得非常精彩：曹操在大軍出發之前，舉辦了一個誓師大會，目的是激勵士氣，"曹操正談笑間，忽聞鴉聲望南飛鳴而去"，烏鴉夜啼就是給他的一個警告，但曹操沒有警覺，依舊雄心勃勃。他沒有想到，自己將會一敗塗地，這是其一。徐庶很有遠見，他知道火燒連環船以後，大家一個也逃不掉，為了自保，他趕快要求去守關外。大家都知道，"徐庶進曹營--一言不發"這句俗語，就是說曹操用計把徐庶騙回來以後，他"誓不為設一謀"，此時卻突然要求去守關外，曹操卻沒有懷疑，按理說，像曹操這種疑心重的人卻沒有想到徐庶這一反常舉動的用意，很奇怪，這是其二。
我一直認為，上蒼是很公平的，當有重大事情要發生的時候，它會不斷地給你一些徵兆，問題是看你能不能意識到。當時，曹操太過自負，絲毫不以為意。直到黃蓋要來投降的時候，程昱點明黃蓋是詐降："糧在船中，船必穩重；今觀來船，輕而且浮。更兼今夜東南風甚緊，倘有詐謀，何以當之？"曹操才恍然大悟，但是，為時已晚，"談笑間，檣櫓灰飛煙滅"。
《三國演義》的這段故事告訴我們，做一個優秀的領導者，一定要見微知著。領導在作決策之前，一般會要求數據準確，信息充足，殊不知，此時這些信息已經毫無用處了，因為等你把所有的信息都搜集齊備，已是時過境遷，這些信息都已過時了。一個領導者，一定要能根據少量的信息做出正確的判斷，否則就跟不上形勢的變化。
主伴關係即主從合理配合
主伴是從主從演變過來的，合理的主從關係就是主伴關係。那"主"跟"從"怎麼配合才算合理呢？提出三點建議：
第一，從有形的方面看，做主的人應該負全責，但從無形的方面追究起來,做從的人才應該負全責，否則，團隊就沒有組織力。實際工作中，是幹部幫助領導作決策的，而表面上讓領導來作最後的決定，這樣的團隊才是高效的團隊。如果在團隊里，凡事唯領導馬首是瞻，其他的人則是"事不關己，高高掛起"的態度，或者只是提供個人意見，而不參與任何決策，這個團隊是非常弱的。因為領導不是神仙，他只是一個凡人，人非聖賢，孰能無過，往往一個錯誤的決定會改變原本有利的形勢。
第二，做主的人最好是通才型的，而不是專才型的，否則他就會帶有很強的傾向性，很容易偏激。而做從的人是能兼顧各方面的"專"，而不是單一的"專"，否則幾個人都偏到某一方面去，忽視其他方面，也等於為自己設置一個陷阱。如果做主的人和做從的人都是"專家"，那麼這個團隊是不周全的，就像一個不完整的人，很難健康發展。一個正常的團隊，要能面面俱到，你不能指望領導做到這一點，他也不可能做到，而是要有一個由各種專家組成的完備的團隊，他們可以從各自專業的角度提供科學的建議。
做主的人要盡量把自己變成通才，千萬不要總強調自己的專長，可以說，做主的人只要有專長，就會有偏見，這是很麻煩的事情。做任何事情只要做久了，就會有職業病。一個搞財務出身的總經理，經常會陷入財務危機，因為他做什麼都要先考慮財務，財務應該是財務經理負責的，不是總經理考慮的事情。
第三，做從的人要站在"不從"的立場來"從"，不能站在"從"的立場來"從"，即做從的人如果存心要順從，存心要聽"主"的話，甚至揣摩他的想法，那就糟糕了。我一直認為歷史上沒有壞的皇帝，只有可怕的爪牙，因為沒有一個皇帝登基以後就下決心搞垮自己的社稷，他總希望自己的江山能夠千秋萬代地傳下去，而搞垮社稷的，是那些出餿主意的人，即所謂的佞臣。
有很多幹部喜歡揣摩上意，討好領導，甚至諂媚，這樣做只會把領導害死，這就叫爪牙。一個好的幹部要站在"不從"的立場，才能合理地"從"，站在"從"的立場就是完全盲目地服從，這是不負責任的做法。當然，這是很難做到的，因為幾千年來，只出了一個魏徴。
人們一般將魏徴視為忠臣的典範，但做從的人千萬不要學他，否則不會有好結果。幾千年只有一個"魏徴"，就說明了問題。魏徴是很特殊的，他有幸碰到了唐太宗，如果換了別的皇帝，他早就被殺了。我們讀史書就可以知道，魏徴對唐太宗講話，態度很過分，完全是教訓的口吻。所以，"不從"還有一個重要的前提，我歸納成四個字，叫"適可而止"。意思說，做到差不多，就不能再堅持了，做從的人還是要給做主的人留有面子，尊重他的立場，最起碼在其他人面前，維護他的形象，這是非常重要的。
案例： 總務處處長的順水人情
某個學校的圖書館規定了關燈的時間，時間一到，就會強迫學生離開，這樣做是因為電費非常高，而學校經費有限，必須厲行節約。但是，這給學生帶來很大的不便，學生不斷爭取圖書館要24小時開燈。校長迫於形勢，想答應，又因經費的問題掣肘。
一個學校有沒有經費，不是校長應該操心的事，而是總務處處長的職責。校長本可以說："無論有沒有錢，該做的事就要做，沒有錢你總務處處長要想辦法，不然你這個總務處處長就是失職。"但是校長沒有明說，他很高明，只是徵求總務處處長的意見。總務處處長考慮：如果學校多花一點電費，能夠培養出一個愛迪生來，也很值得，而且現在的形勢是答應也得答應，不答應也得答應，不如賣個人情，經費的問題只能另想辦法。於是，總務處處長很痛快地答應了，給足了校長面子，後來總務處處長不但通過其他途徑從校長那裡申請到電費，還做到專款專用。這是校長對總務處處長的回報。做從的人一定要記住適時給做主的人賣人情，人情前還要加兩個字，變成"順水人情"。
當一個領導問幹部對於他的評價時，幹部往往說些好聽的話來應付。但所有領導都會這樣說："講真話，不要說假話。我這個人，沒有別的長處，聞過則喜。"有些幹部就上當了，對領導的過錯直言不諱，這無異於自掘墳墓。
當幹部的千萬不要上當，幹部不能放過忠言直諫的機會，但是一定要看時機，要等領導心情好的時候，要不然自身難保。幹部絕對不能凡事都聽領導的，否則領導會懷疑你，要麼虛偽，要麼不負責任。適當地表達你的意見，而且適可而止，絕對不能超越你的領導，這就是做從的人的生存之道。
主從關係視具體情況而變
主從關係不是一成不變的，平常是按照職務來分，但當情況不同時要有一定的調整。比如說，當領導的遇到事情會問幹部，"你覺得怎麼樣"，這樣他把主從關係改變了，但是最後做主的還是他。
還有，在幹部的地盤裡面幹部就是主了，正所謂"強龍不壓地頭蛇"。一個高層主管到基層後，基層主管才是主。中國有一個很奇妙的現象叫"不怕官，只怕管"，"官"一定要跟"管"配合，才有效果。
所以說，主與從之間的關係應該這樣形容，紅花也需要綠葉配。再好的領導，也要有幾個願意給你面子的幹部，要不然的話，"主"就不像主。但是要做到這一點，"主"必須在某些地方要讓"伴"得到滿足，否則的話，"伴"就沒必要勞心勞力。
其實主伴用現在的話來講，就叫做角色扮演，這種關係可用四個字概括為"君君臣臣"，這裡面的"君"和"臣"是相對的，領導像領導，幹部才會像幹部，反過來，幹部像幹部，領導才會像領導。幹部一定要替領導著想，該給他面子時一定要做到，不能讓領導單槍匹馬地去戰鬥。
案例： 秘書工作的三大難題
秘書工作是很難做的，秘書工作的首要難題是要安排領導的時間，你不能讓領導太累了，也不能讓他太閑了。秘書是領導和幹部之間的橋樑，幹部有什麼事情，都要先告訴秘書，由秘書來安排優先順序。如果秘書的優先順序和領導想的不一樣的話，秘書就會進退兩難。
秘書工作的第二個難題是，當領導出差的時候，秘書怎樣讓他能夠完全了解公司里發生的情況？如果領導回來，發現自己得到的信息和事實不符，就會責怪秘書。秘書只能做到，將自己做過的事事無巨細地記錄下來，呈交給領導過目，書面報告總比口頭報告詳細。
秘書跟領導之間始終會存在時間差，這是秘書工作的第三個難題。時間差是指，當有緊急情況發生，需要馬上處理時，領導卻不在。比如說，領導正在開重要的會議，突發緊急狀況，秘書如果通知領導，就會耽誤時間，如果代替領導行使職權，就會越權。而且秘書和領導的意見永遠不可能百分之百一致，秘書處理正確還好，處理錯誤的話，後果就會非常嚴重。
發生這種情況，秘書有三個選擇：第一，只要時間許可，就一定要請示領導。現在發明了很多現代化的工具，如手機等，利用這些工具可以隨時隨地與領導保持聯繫。如果秘書不先請示，領導就會懷疑秘書的動機。所以，只要時間許可，先問後做，給他充分的尊重。第二，時間緊急，就先斬後奏。時間緊急的時候，你還要到處找領導彙報，領導就以為你是想出他洋相，讓大家都知道他常常不在辦公室。第三，實在沒有辦法，只能邊做邊報告。
三、團隊管理的重點在於心
對中國人而言，心是最可靠的。中國式管理講的就是關心。什麼叫關心？就是把別人的心關起來。身在曹營心在漢，是沒有用的。人在哪裡不重要，心在哪裡才是重要的。
讓下屬把領導裝進心裏面
團隊的重點就是心跟心的結合。我常常問一些企業老闆："你作為領導，最重視下屬的哪方面素質？重視他們的能力嗎？重視他們的品德嗎？還是重視他們的家庭背景、健康狀況？"答案是，這些都不是優先考慮的。那老闆最關心的是什麼？答案是：我的下屬心中有沒有我。
舉個例子，幹部甲講的話你會聽得進去，而同樣的話如果是幹部乙對你講的，你就聽不進去，就是你發現幹部甲心中有你，而幹部乙心中沒你。這雖然過於主觀，也是不科學的，但是我們不得不承認，這是事實。當領導的人可以反思一下，自己是否也有同樣的狀況，不要害怕承認，這是人之常情。幹部甲心中有你，你就會認為，他的所作所為都是為你著想的；相反，幹部乙心中沒你，他提出意見，你自然斟酌他的動機，也就不容易接受他的意見。
所以心才是最重要的，中國有句話，"百善孝為先，論心不論行"，說的就是心的重要性。我們在看愛情片的時候，常常看到這樣的情節：每當男女主角吵架，女主角一般都會說："我到現在才知道，原來你的心中根本沒有我。"可見，無論是在生活中還是在工作中，人們都重視"心"的存在。
身為下屬，要讓領導知道你的心意，但是千萬不要跑到領導面前："報告領導，我的心中有你。"這樣絕對會適得其反。中國人的人際關係很微妙，有很多事情是不能說的，說了只會得到相反的效果。你要想有前途，要得到領導的賞識，只能讓他感覺到你心中有他，心意要靠"心"的交流，只能意會，不能言傳。
要用行動來表明心跡，而不能口頭保證。中國人不太相信口頭的承諾，卻相信自己的感覺。中國人之間的感情多靠感覺來維持，外國人之間的感情多靠語言來維持。外國的情人之間總把"我愛你"放在口頭上，說得久了，就成了口頭禪。中國人比較聰明，一般不相信這些習慣用語。老實說，如果一個女人輕信"我愛你"這句話，註定要離婚。
讓員工把公司當成自己家
中國人在形容一個人敬業的時候，常說他以公司為家。長期以來，領導者也在追求讓員工都以公司為家的目標。但是，要注意，這裡的"家"不是我們的小家庭，領導與員工也不是爸爸和兒子的關係。我們許多人就是把"家"當做小家庭來認識的，這是錯誤的概念。中國人所謂的"家"，是指家族，它是由多個小家庭組成的。小家庭相當於公司里的部門，而公司相當於整個家族。中國傳統家族的族長也是很難當的，無論某個家庭發生什麼事情，都要找族長出面解決。族長既要管好小家庭，也要兼顧大家族的利益。所以，如果我們把公司只看成小家庭，是沒有辦法管好公司的。
公司能不能經營得好，看員工有沒有齊心協力，是不是一條心。把員工變成家人，讓所有員工都把公司當成第二個家，很多問題就可以迎刃而解，因為天底下只有一家人才是一條心。現在很多家族企業都學習西方的管理方式，聘用職業經理人。職業經理人在管理水平上或許更勝一籌，但是在"心"上，他永遠比不過家人，只有家人才會全心投入，當然這裡不排除有一些別有居心的"家人"。
領導切記得民心者得天下
每個領導都追求成功，真正成功的定義是什麼？我提出一個參考答案：成功就是抓住別人的心和別人的錢。有100個人願意把心交給你，你就可以領導100個人共同奮鬥；有100個人肯把他們的錢交給你去運用，你就有100個人的資金。中國人很難把心交給你，中國人很怕把錢借給你用，這是事實。如果你做不到這點，只靠自己的心力，那你很快會心力交瘁；只靠自己的本錢，那你的生意規模也是有限的。如果有一群人，願意把心交給你，願意把錢交給你去運用，你就成功了。從這個意義上說，劉備在桃園三結義之時，就奠定了成功的基礎，因為他獲得了關羽、張飛的心和他們的錢。
要想成功，首先就要得人心。古人說，得民心者得天下，得人心者昌，都是至理名言。身為領導者，你能夠包容多少人，你就可以帶出多少人的團隊，而且彼此如一家人一樣，合作默契，這是成功的開始。
那具體什麼叫做"心"呢？這裡的心不是指你身上跳動的器官，那是心臟。西方人基本上不太懂什麼叫做"心"，因為他們本來就沒有"心"，他們只知道按規定辦事，根本就不用心。中國人是世界上最用心的人，我們的心在哪裡？
佛經裡面說，顛倒心。顛倒就叫心，什麼意思？當你想事情的時候，你想完好的一面後又想了壞的一面，這就是顛倒，你的"心"就體現出來了。只想好的一面，那是一廂情願，是不用心。同時又想壞的一面，這就是用心的表現，因為你顛倒了。
四、合適的管理才是最好的
以人為本的團隊管理必須以人性為基礎，對不同的人採用不同的管理方法，因此，團隊管理理論沒有對與錯、好與壞之分，只有合適不合適之分，合適的管理才是最好的管理。
美國人利用契約控制員工
美國人重視契約、合同，一切以書面為憑據，通過契約把工作和個人的專業捆綁在一起。你有什麼專業，我現在有什麼工作，只要合適，就定一個契約，都按照這個契約去執行，這是很單純、很簡明的。其問題有兩個：其一，有能力的人受到限制，沒有辦法充分發揮；其二，當環境發生變化的時候，這種契約形式很難應用。
戰後的日本為什麼能迅速崛起？就是因為，當環境迅速變化時，美國人感覺到很吃力，而日本的管理體制彈性較大，能夠適應環境的變化。中國人的管理體制也具有很大的彈性。中國人"唯恐天下不亂"，因為中國人有能力撥亂反正。
這不是在貶低中國人，不可否認，中國人有人性弱點，但是不要從負面去看待中國人，因為事物都是有兩面性的。中國人擅長渾水摸魚，換個角度說，中國人很懂得隨機應變。當環境快速變化的時候，中國人就表現突出，亂世出英雄；當環境穩定的時候，中國人就表現平平。歷史就是這樣發展的，大亂之後是大治，大治之後是大亂。
日本人使用組織控制員工
日本人用組織確保員工的持久忠誠。一個人要忠誠不難，要長期地忠誠很難。因為時間長了，你的要求就提高了，外面的世界總是很精彩，吸引你離開這裡。日本人充分發揮了我們古代的長工精神，他們會全身心投入，沒有其他的想法，就像中國古人所說的，忠臣不事二主，一女不事二夫。中國人也提倡忠誠，但是只提倡到合理的地步，適可而止。很多中國的傳統理念到了西方或日本，就變本加厲，變成絕對化，這都是錯誤的。
中國人用"無"吸引員工
中國人有一個字很重要--"無"。全世界只有中國人最懂得"無"，外國人只知道"有"才能生有，而無法"無"中生有。中國人最了不起，經常"無"中生有，能從"無"看出有來，叫做無心之感。
無心投入收穫大
一個領導不可以跟幹部講這種話："我對你這麼好，你居然這樣對我，你未免太沒有良心了。"這種話講了只會對自己不利，因為你對他好，是你應該做的事情，他要不要對你好，由他來決定，這才叫交互主義。身為領導者，要做到該付出的都已付出，卻不計回報。否則就變成投資，我們不能在人的身上投資，這是中國人最受不了的。在外國人那裡，人就是資源，當然可以投資。
曾經有很多企業家說："我媽媽是最懂得投資的人，她在我身上投資，現在獲得了極大的回報。"這是對母親的一大侮辱，每個母親都悉心照顧子女，從沒有投資回報的觀念。父母對子女的呵護是無心的服務，無心的照顧。《易經》里講感應的卦，不叫感卦，而叫咸卦，咸就是把心去掉。無心之感，才會有效。"無心插柳柳成蔭，有心裁花花不開"講的就是這個道理。無心，就是做你該做的事，而不要計較成果，即不要有投資回報、投入產出的觀念。
沒有人規定你要做到無心的服務、無心的關懷，完全看你自己做不做得到。中國人什麼事情都可以做到，彈性非常大，持久忠誠可以，隨時跳槽也可以，但中國人凡事都必須是自發的，如果有硬性規定，就行不通了。只要中國人願意，我們是最不計較的、最好商量的。一旦和中國人談條件，那我們的條件比誰都苛刻。
中國人為什麼沒形成契約制？舉個例子，兩家公司合作，沒有任何約束的時候，合作得很愉快，什麼都不計較，凡事好商量。一旦有家公司說，必須要簽合同，用法律來約束。那雙方的關係就開始惡化了，它們都想方設法為自己爭取利益，最後只能終止合作。
中國團隊的特色是講義氣，這是我們要戰勝西方的利器，如果完全學西方的經驗，只能跟在西方人的後面走，無法超越。
中國人講義氣，中國早期的商幫，晉商也好，徽商也好，浙商也好，都是重義氣、重承諾的典範。彼此之間一諾千金，不需要契約這種形式。
吃虧也是佔便宜
無心的投入，有不同的產出，這叫感應。中國人強調廣結善緣，平常多做好事，不求回報，成敗得失也不是用眼前利益來衡量的。中國人懂得用辯證的方法去思考，在我們看來，得與失是統一的。
全世界只有中國人會說"吃虧就是佔便宜"，也只有中國人會把5塊錢進的貨以3塊錢賣出去。外國人是絕對不會這麼做的，他們認為，吃虧就是吃虧，不可能會佔便宜。
俗話說，殺頭的生意有人做，賠本的生意沒人做。但中國人就會做，不是中國人笨，而是因為中國人頭腦靈活，賺錢的方法很多，最簡單的是利用時間差，5塊錢進的貨，我付支票，然後3塊錢賣出去，收取現金。這樣就有了時間差，利用時間差就可以多做一筆生意，多賺點利潤。
還有比較妙的方法，5塊錢買進後，把貨物拆成兩部分，將其中的一部分以3塊錢賣出去。一部分的貨物根本沒法使用，買方肯定還會買另一部分，而另一部分賣方可以定價為4塊錢。這樣，原本5塊錢買進的貨物最後可以賣到7塊。這種方法後來被日本人學會了，日本人靠這種方法使日本汽車成功地打入中國市場。
案例： 化整為零利潤大
很早以前，歐美車系就想進入中國市場，但是因其價格較高，而當時中國人的購買力有限，所以歐美車系很難在中國市場上站穩腳跟。而日本人開發了一種車，以很低的價格出售，最終打入中國市場。這種車價格低，成本也低，其零配件比較容易壞。中國人買了這種車後，今天換這個零件，明天換那個零件，最後日本人通過賣零配件賺回了利潤。
用中國的方法管理最有效
管理中國人的團隊，用中國人的方法才有效，因為我們活在中國人的圈子裡。
我們不要什麼都和外國人學，因為外國人的東西並不一定適合我們。比如說，外國人早上見面打招呼說"Good morning"，我們翻譯成"早上好"，殊不知，外國人上午11點半還算早上，還可以說"Good morning"。中國人早上來得很早可以說"早上好"，這是講給老闆聽的，哪天有人上班遲到了，他還會說"早上好"嗎？
在西方，任何事都可以擺在桌面上談；在中國，誰開口誰倒霉。如果你有事要拜託對方，開口有什麼用？對方只會說"我會儘力"，說了和沒說一樣。中國人很高明，根本就不開口請託，而是三天兩頭請你吃飯。中國人是用腦袋來吃飯的，對方一定明白你的用意，用不著你開口，自然會照顧你，你一說對方就會反感。
中國人現在也學外國提倡競爭，但是爭的人是最倒霉的，不爭的人永遠得到最多，這是我們的文化。
西方人是以神為主的，是神在管理世人，所以有戒律；中國人以人為本，不重視戒律，而重視典範。我們會效法古人，卻不會記住什麼戒律。
總而言之，我們的標準跟西方人是不一樣的。在西方做人沒有人情味，而在中國你可以享受到很濃厚的人情味。第四章 領導是中國式團隊的核心
一、好領導是團隊的向心力
前面講了一些中國人的缺點，如果從正面的角度去了解中國人，就會得到正面的效果；如果從負面的角度去了解中國人，就會得到負面的效果。用何種角度，取決於領導者，所以中國人的團隊如何，70％取決於領導者。
等級分別是因，分級管理是果
我們通常把一個組織分成三個階層：基層、中層、高層。老闆其實不是高層，我們在講團隊成員時，不應該把老闆算在內。老闆是帥不是將。會帶兵的人叫做將，不會帶兵的人反而成為帥，為什麼？因為帥是帶領將的。
漢高祖劉邦曾問過韓信："如果我親自帶兵的話，能帶多少？"韓信說："差不多十萬。"劉邦又問："那你能帶多少兵？"韓信說："多多益善。"漢高祖一聽，臉色很不好看，反諷道："為什麼能帶百萬兵的將軍卻受擒於只能帶十萬人的我呢？"韓信說："陛下雖不善統兵，卻善御將。"一句話點明了將與帥的不同，所以老闆是在高層之外的，不能算做高層主管。
但是在本書中，為了表達清楚，只把團隊分成三個層級：領導（老闆或與老闆地位相當的人）、幹部（除老闆和基層主管以外的各級主管）和員工（包括基層主管和普通員工）。
員工的作業很單純，他們注重的是技術，不牽扯太多的東西，他們只要把技術搞好就可以了。從某種意義上說，員工是生活在過去的，因為他們是根據過去的規範工作的。一旦新的規範產生，員工一時之間無法改變，往往要先經歷一個重新規範的過程，才能適應新的要求。
與員工相比，幹部則總是立足於現在，他們注重的是制度。幹部主要負責依制度實施具體的管理，而制度針對的則是員工，在員工身上生效。你會發現制度大都管不了領導，只能管員工，這也是我們跟西方不一樣的地方。
領導重視的是人性面。與西方以制度治企業的情況不同，在我國的企業中，除了制度之外，要想管理好一個企業，就必須以人為本，關注人的方面。
團隊精神是果，合理領導是因
中國有句話，叫"心想事成"。如果心想還不能事成，只能怪自己。如果領導有管好團隊的願望，但是卻沒有得到良好的效果，其原因一定是在領導自己身上。中國人重視心跟心的感應，那完全是電磁波跟電磁波的交流。中國人能不能團結，完全看領導者好不好。團結精神是果，合理領導才是因，不能夠因果倒置。中國人有時能夠眾志成城，有時是一盤散沙，關鍵在於你怎麼管理。中國歷史上有"樹倒猢猻散"的慘劇，也有"田橫五百士"的壯舉。到底如何，看領導。
歷史證明，中華民族很早就有大一統的意識。現在世界有統一的趨勢，地球村慢慢形成，區域正在整合，甚至有人說，世界如果不能統一，人類即將毀滅。那誰來統一這個世界呢？有人認為，只有兩種人可以統一全世界：一種是猶太人，一種是中國人。甚至有人問我，到底是中國人統一世界比較好，還是猶太人統一世界比較好？我的答案很明確，猶太人強調高度的一致性，必須做到天下一統，而中國人統一到差不多就行了。
秦始皇把大一統的觀念提出來以後，中國人一般認為統一才是正常的，分裂就是非常時期。《三國演義》講，天下大事，分久必合，合久必分。在我們看來，合是常態，分是非常態的。中國人很擅長把事情合在一起思考，從不割裂。
無心付出是因，真心回報是果
中國人非常擅長於掩飾自己，這是我們的長處。因為，一個人有野心，只要被別人看出，對方就會做好萬全的準備。中國人說："我什麼都不要。"結果什麼都得到了，這不是虛偽，不是奸詐，也不是一種掩飾，而是一個規律：站在"不要"的立場來"要"，站在"沒有"的立場來闡述"有"，對大家無所求，自然有很多回報。
跟員工相處，也是這個道理。儘力地投入，不計較產出，結果是，你將立於不敗之地，這就是你的回報。人生的苦惱就是從"一定"二字而來的，只要你腦海裡面有"一定"，你就會一輩子苦惱。如果你對員工說："我好好栽培你，你一定要出人頭地。"你的苦惱就來了，因為結果不會像你想的那樣。
一個團隊是靠"不一定"來維持的。在西方，可以規定；我怎麼樣，你就怎麼樣；你做不到，我就罰你。中國人不可以這樣，否則是沒有好處的。
二、整合團隊要從觀念入手
人是觀念的動物，這個特徵對於中國人而言尤為明顯，中國人一旦形成了某種觀念，自然而然會在這種觀念的指導下表現出相應的行為。因此，管理中國的團隊需要從調整觀念開始。
觀念合理，行為才合理
在管理中國的團隊時，面對困境一味地急於求成是沒有用的，因為對於團隊中的中國人而言，如果只是通過外在的壓力來進行宣導和溝通，通常是無濟於事的。相反的，一旦使團隊成員從內心深處認同你所倡導的行為，那麼任何事情都會順利發展。因為，凡是中國人心甘情願做的事情，他們都不會計較其中的艱辛和困難，反而會視其為某種挑戰，進而充滿無窮的動力。
換言之，一個會領導的人，不會規定下屬做什麼、怎樣做，而是促使其自發地表現自己。從這個層面上來看，中國人在自動自發的時候，可以成為世界上最優秀的人，而當我們被動的時候，又可能成為天底下最糟糕的人。團隊的領導者要激發出團隊成員合理的行為、打造出協同一致的團隊，其首要的工作在於培養團隊成員自主自發的觀念。
建立共識，行為才一致
在對中國的團隊進行管理的時候，一定要密切注意中國人"快速變化"的特性。中國人的一切經常變來變去，通常表現為"變動性"最強，同時"持續性"也最高，即"變動中有持續，持續中有變動"，可以說這是中國人中庸之道的一種體現。
中國人的這種特性使得團隊成員很難掌控，因此，中國式團隊的管理應該從根本處著手，否則通過組織形式的外在壓力只能治標，其效果是不能持久的。
也就是說，治本才是主要的，治標只能暫時有用。如何治本？建立共識。要帶領團隊，最要緊的就是建立共識。各有各的心思，各有各的盤算，怎麼可能精誠團結？如果董事長的決定，總經理不完全接受；總經理的決定，各部門經理有不同的解讀，整個組織就沒有絲毫組織力。
為什麼中國人做事的方法跟外國人不一樣？因為我們比較聰明：第一，我們不評點活人，人只要活著，就有變的可能，妄下判斷可能會搬起石頭砸自己的腳；第二，我們用第三者來建立共識，而第三者永遠是死人。比如說，公司里領導有意見的時候，他會說："如果胡雪岩（第三者）來處理這件事情，他會這麼辦。"幹部說："不，不，如果是胡雪岩，他會這樣做。"每一個人都說胡雪岩，而自己沒有意見，這是最佳的方式。
中國人建立共識是要靠第三者，第三者不能是領導也不能是幹部。是領導的話，則領導太霸道了；是幹部的話，那領導會覺得很委屈。當領導太相信一個幹部的時候，幹部會被寵壞，最後會蒙蔽領導，搶奪領導的地位。領導也不可以不相信幹部，否則你無人可用。
建立共識，不是要全員統一思想，一個領導要使上上下下看法都一致，是不可能的。領導的時間有限，精力有限，只要能夠跟最高級別的幹部多打交道，建立共識，就算是成功的。統一集團的老闆高清愿自認為，他最大的成就是他的高級幹部能與其達成共識。
一個領導會不斷地去考驗他的幹部，看看是不是已經建立共識，如果還存在分歧的話，就要想辦法去整合。王永慶在這方面花了很多的時間，在他的團隊里，從來不講業績這兩個字。王永慶認為，業績不是講出來的，而是自然產生的，團隊管理得好，自然有業績。王永慶不強調業績，而重視三個方面：
第一，他希望跟下屬有相當程度的共識，這樣步調才會一致，不會有分歧。
第二，他要求下屬不斷地改善，堅持不懈，但不具體要求他們幹什麼。
第三，他要求下屬嚴格執行他的命令，不得有絲毫馬虎。
道理周全，無所謂對錯
一個團隊要達成共識，就不可能有真正意義上的言論自由。西方人提倡言論自由，因為在他們的觀念中，"對"與"錯"是截然相反的兩個方面，不是對的就是錯的，反之亦然，所以他們的真理是越辯越明。而在中國，真理是越辯越糊塗，因為在中國沒有絕對的對錯。一件事情，公說公有理，婆說婆有理，只要立場不同，那麼表達出來的言論也就會不一樣，並且同樣能夠自圓其說。
中國人的道理是很周全的，沒有一個人能夠在同一時間把所有的道理講完，你說到一些道理時，有人就會拿另一些道理來攻擊你。實際上，在中國社會，某一個人贊成另一個人的觀點，並不意味著是對其觀點的完全認同和肯定，而是因為前者能感覺到後者對他的友善而予以的支持，這是一種道義的表現。
三、認清人的本性才是關鍵
無數的經驗教訓表明，一個人最大的敵人往往是他自己，因為人常常否定自己。人應該不斷地自我反省，但是不可以陷入自我否定的泥潭而不能自拔。自我反省意味著認識錯誤後主動調整，但自我否定則會使得一個人變成完全不同的另一個人。
一個民族亦應如此。世界上有許多民族，各個民族都有自己的特性，這叫多元化，我們不要勉強一個民族去改變自己的特性。然而，現階段很多中國人陷入用西方人的觀點和標準來看待和分析自己的誤區，總是執著於"中國要想實現現代化就應該走西方國家的道路"的錯誤觀念。實際上，每一個民族都有自己的生存之道，各民族間要彼此尊重，彼此包容，這個世界才會多姿多彩，生生不息。中國人應該走自己的路，具體到團隊管理中，就是要充分了解中國人的特性，即中國人的本性。在認識中國人的本性的基礎上，才能有效地管理中國人。
中國人基本的本性特徵
中國人的本性是什麼？我只用三句話概括，因為中國人喜歡簡單明了，講得太多了，中國人就會不耐煩。你對西方人可以多講一些，他們有耐心聽完，而中國人就沒有耐心。你講第一句時，我們會注意聽；你講第二句時，我們還認真聽；你講第三句時，我們就會覺得太多，因為中國人一點就通，不需要你講得很透徹；如果你再講第四句的話，那前面你講的我們都會忘掉。所以漢高祖的約法三章非常符合中國人的本性。
中國人的本性簡單來說有三點：第一怕吃虧，中國人天不怕、地不怕，就怕吃虧上當；第二喜歡佔小便宜，中國人一般不奢望去佔大便宜，專佔小便宜；第三，自私又愛面子。
害怕吃虧是因為資源有限
這當然不是貶低中國人，凡是有這種想法的人都不太了解中國人。中國人重視合理，合理地怕吃虧有什麼不對？資源是有限的，人的生命也是有限的，不斷地吃虧，豈不是跟自己過不去？其實每一個人都有這個特性，凡是宣稱錢財乃身外之物的人，多半都很小氣。因為一個人如果心裡沒有某個弱點的話，他就不會強調它。一個人缺乏信用，就會強調自己重信用，通過不斷地強調，才能讓別人上當。
每個人都怕吃虧，但是過分地怕吃虧就變成精打細算，人算總是不如天算，"機關算盡太聰明，反誤了卿卿性命"。所以中國人發展出一套"差不多主義"，差不多就是剛剛好，就是恰到好處，就是合理。
愛佔小便宜只為試探對方
一個人愛佔小便宜，就表示這個人不貪，貪心的人只想著佔大便宜。中國人愛佔小便宜，不貪心，很守本分，為了過日子，佔一點小便宜，沒什麼可恥的。因為要跟一個人合作，就要了解這個人舍不捨得，中國人比較在乎舍不捨得，換句話說，中國人不會盲目地為一個人去拚命，我們會考慮值不值得。要判斷值不值得，就要看對方舍不捨得，你捨得我就認為值得，你不捨得我就認為不值得。這就是中國人佔小便宜的本意。
在中國人的團隊中，員工首先要看領導的度量大不大，沒有人願意跟隨一個度量小的領導。孔明（諸葛亮）讓劉備三顧茅廬，就是考察他的度量。如果劉備不肯紆尊降貴，孔明也不會為他"鞠躬盡瘁、死而後已"了。
自私又愛面子所以好管理
中國文化強調自愛，很少講愛人，西方人一開口就是愛人，而不講自愛，孰對孰錯？我認為，自愛才是對的。一個人要先愛自己，讓自己的心中充滿愛，然後才能去愛別人。不自愛的人，心中沒有愛，拿什麼去愛別人？所以，西方人講愛人只是嘴上說說而已，中國人才是發自內心的。但中國人不會愛所有的人，我們首先要判斷這個人值不值得愛，值得，才去愛。合理的自私就是自愛。
老實講，中國人比較重視面子。凡是說"面子不重要"的人，是因為他不了解人性。一個人活得連面子都沒有，那活著是為了什麼？人與動物的最大不同，就是人有面子，動物沒面子。
其實沒有一個民族不愛面子的，只是表現的方式不一樣。有一次我在美國的首都華盛頓等公共汽車，看見三個白種人也在等公共汽車。在美國，一般都是有色人種乘坐公共汽車，白種人多開私家車，我覺得很好奇，就不自覺地看了那幾個人一眼。那幾個人都緊張起來，其中一個人馬上說，他的車子送修了，不然才不會乘坐公共汽車呢。我只是看他一眼，他就受不了，這難道不是愛面子的表現嗎？
日本人也愛面子，但是和中國人不一樣。日本人愛面子愛到會死的程度，他們覺得沒面子，就會切腹自殺；中國人高明一點，愛面子愛到剛剛好的程度，中國人一般不會為面子去自殺，真正做到"士可殺不可辱"的畢竟是少數，沒面子以後再說吧，要忍辱負重，盼著將來東山再起，君子報仇，十年不晚嘛。
愛面子並不是壞事，通過幾十年的研究，我發現一個愛面子的人很好管理。一個人若不愛面子，你拿他一點辦法都沒有，如果一個人連面子都不在乎，那他還會在乎什麼？人可以"理"，就是因為他愛面子。領導要利用中國人愛面子的特點來管理員工，適當地恭維一下員工，多聽聽員工的聲音，給他們說話的機會，員工就會感到領導的重視，也就會以努力工作來回報。
本性無好壞，合理就可
中國人上述的本性特徵或許會令人大失所望，然而有這樣的感受完全是由於對中華文化缺乏了解造成的。中華文化講求合理，對於中國人的本性也應該從合理的角度來予以審視，這樣才能充分地把握中國人的本性，進而領導出精誠團結的中國式團隊。
合理地怕吃虧、合理地佔小便宜、合理地自私、合理地愛面子沒有什麼不好，如果不承認這些的話，就是假道學。
中國有很多優秀文化，流傳了幾千年，有其傳承的道理，不合理的文化是沒有生命力的。只是有些事情長期以來我們做錯了，使得一些文化扭曲了。
比如說"孝"，孝道一直以來都是中華文化的精髓，然而從古至今，傳統文化都只提出過"孝道"、"孝敬"，卻不知何時有了"孝順"的說法。我認為，這個"順"字完全顛覆了中華文化中有關"孝"的真正內涵，使得對長輩、領導的盲從愚忠有了文化層面的依據，造成許多"父叫子亡，子不敢不亡"的慘劇。
四、領導者應有的管理藝術
中國人是很難管理的，因為中國人不太理會制度。在很多企業里，只有那些沒有辦法的人才受管理制度的約束，只要稍微有一點辦法、有一點背景的人，就會把制度拋在腦後，正所謂"上有政策，下有對策"。所以，企業制定的制度所制約的對象，要麼是老實人，要麼是無依無靠的人，要麼是沒有能力的人。稍微有一點辦法的人就會動腦筋，找制度的漏洞，甚至找很多理由篡改制度。但這一切都在合理的範圍內，中國人不會輕易做違法亂紀的事。
在這種情況下，領導千萬不要奢望單純用法治來管理團隊，必須以人為本，結合"人治"。而要治人，首先要從自身出發，管理他人要先從管理自己開始。我認為，領導者應該做到以下幾點，才能提高自身的修養。
修己安人是根本的素養
"修己"的意思，是修造自己，而不是改變他人。有人花費太多的時間和精力，去改變別人。這種錯誤的方向，浪費了很多管理成本。領導若是一心一意想要改變員工，員工就會保持高度警覺，不是全力抗拒，便是表面接受，陽奉陰違。領導不如用心改變自己，讓員工受到良好的感應，自動地改變自己，更為快速有效。
用高壓的政策，要求員工改變，並不符合安人的要求，也不符合人性化管理，員工會以不合理為由，加以抗拒。
領導先修己，感化員工也自動修己。雙方都主動修身養性，自然更加合理。人人自求合理，才是最有效的管理。
外國有很多科學的管理理論，但是沒有一個理論提到修己安人，這是中國非常特殊的原則。因為領導自己不能修身養性，就領導不好任何人。中國人的眼睛喜歡往上看，上司的一舉一動都逃不過中國人的眼睛。如果你的所作所為沒有人在意，就表示你的職位較低；當你的職位越來越高以後，你講的話，會有人幫你散播出去，你做的動作，會有人添油加醋地模仿。
因此作為一個領導，一定要以身作則。以身作則不是要求你的技術領先，這是不可能的，也不是說樣樣做表率，那也是錯誤的。以身作則專指德行方面，比如，講信用，處理事情謹慎，對人誠懇，等等。
領導要讓幹部覺得，面對你這樣的領導，他們不忍心騙你，這樣你就成功了。領導越不信任幹部，幹部就越有可能做對不起你的事，有句話叫做"管得越嚴出紕漏越大"，講的就是這個意思。你既然怕我騙你，那我就騙你好了，很多人都會有這種奇怪的心理。
有個企業老闆跟我說過，他經營了十幾年，沒有一個員工跳槽，因為他根本就沒管過員工，而是做到讓員工看到他就覺得不好意思欺騙他，所以他的員工都兢兢業業。這就是成功的領導。
中國人都是很有良心的，如果領導的德行不夠，員工就會認為：像你這樣的領導，我對你講良心幹什麼？下面這件事是我在一個企業親眼所見的：有一個工人，看到自來水龍頭沒關嚴，他本來想過去把水龍頭擰緊，但是轉念一想，卻把水龍頭開得更大了。他說："我本來想關上水龍頭，但一想到我們老闆的所作所為，我就改變主意了。"
從這件小事可以看出修己安人的重要性。中國人只有"安"的時候，才會盡心儘力，各負其責，將自己所有的長處都發揮出來；當中國人"不安"的時候，就開始動"歪"腦筋了，因為他要生存。中國人無定性，隨時會變，可以做好人，也可以做壞人。而且中國人好起來比誰都好，壞起來比誰都壞，這個轉變的關鍵點就在於"安或不安"。
堅持原則才能配合默契
"堅持原則"有三個含義：
原則不可亂改
隨便改原則，那不叫變，而叫亂。建立企業肯定要制定幾個基本的原則，領導要讓幹部理解這幾個原則，這樣他們才知道怎樣與你配合。領導與管理的意義不同，領導就是配合，即不用三令五申，上下級就可以彼此配合默契，而配合默契就等於提高生產力。比如，在生產企業，工人之間配合默契，生產就很順利；產銷環節配合得好，流程就很暢通。企業中的所有環節都離不開配合。
堅持原則就是守住幾個原則，永遠不會改變，原則以外的東西要分析，該變的就變，不該變的就不要變，否則沒法配合。有的企業，幹部總是猜領導的意思，而且經常錯得離譜；有的領導也很奇怪，罵照章辦事的幹部不創新，罵不照章辦事的不守規矩，這都是沒有默契的表現。而培養默契，就要明確地告訴幹部，除了這些原則以外，其他的都可以見機行事。
按原則去判斷
領導在交代幹部任務之前，要先交代原則，讓幹部根據原則來判斷是否勝任。領導最怕幹部"好、好、好"地亂答應，到時候卻不能完成任務。這時領導會很生氣，不是氣他們沒有能力，而是氣他們耽誤了工作。如果幹部碰到難題，就要明白地告訴領導，領導會想其他的辦法解決：要麼找其他的幹部做，要麼自己解決，實在不行就從外面聘請專家。在一開始，凡事都有轉圜的餘地，而幹部明明完不成任務，還硬著頭皮繼續做，往往延誤了時機。如果領導為此事生氣，就要把原則對幹部分析清楚，這樣他們會知道下次該怎麼做，否則他永遠也搞不清楚錯在哪裡，卻認為你喜歡罵人。
碰到幹部做錯事的時候，一定要讓幹部自己反省，要讓他自己想明白錯在哪裡，領導不能開門見山地批評幹部，中國人慣會水來土掩，兵來將擋，你有來言，他有去語。這樣一來一往，就變成內鬥。
對待幹部，領導要智取，不可力敵。幹部有錯，讓他自我檢討。你指出他的錯誤，他就會找一萬個理由來推卸責任。久而久之，如果你把幹部叫來，他自我檢討，你就成功了。如果他一臉輕鬆，毫不在意，你就失去領導的意義了。讓幹部體會到"伴君如伴虎"，這才叫全面控制。
把原則講清楚
我最佩服漢高祖的約法三章，約法三章非常有實效。領導與幹部之間約法三章，會一勞永逸；否則的話，幹部天天猜你的想法會很辛苦，而且經常出錯。
嚴管勤教是領導的責任
《三字經》里有句話："子不教，父之過；教不嚴，師之惰。"這句話用在企業里再合適不過。
現在有些家庭對孩子過於溺愛，疏於教育，直到孩子犯了無法彌補的過錯，才悔之晚矣。其實，這些都是可以避免的。中國古時候稱自己的父母為"家嚴"、"家慈"，是很有道理的。夫妻兩個人，父親要做"黑臉"，對待孩子嚴一些；母親要做"紅臉"，對待孩子慈愛一些。父親嚴厲是幫助母親管教孩子，母親一旦管不了小孩的時候就拿父親嚇唬人："你再不乖，你父親回來你就知道後果了！"母親可以隨時出賣父親，但父親不能出賣母親。如果父親對孩子說："你母親告訴我，你今天做了哪些壞事……"這樣就完了，孩子會認為別人都是不可信任的，在家裡沒有溫暖。聰明的父親會假借別人發生的事情來教育小孩，小孩一聽，自己也犯了同樣的錯，慶幸父親不知道，自己偷偷改掉，免得受懲罰。這樣，一嚴一慈，孩子才能健康愉快地成長。
在企業里也應如此，基層幹部要"柔"一些，高層幹部要"凶"一些，因為基層幹部與員工接觸的時間比較長，太凶了，就會讓員工反感。如果員工受了委屈，基層幹部要會安慰員工，讓員工感到自己和他們是同一條戰線的。
領導對員工嚴管，是一種責任。所有的員工、幹部都是把他們一生中最寶貴的時間獻給你，如果你沒有好好教育他們，就是不負責任，誤人子弟。
中國人講人性管理，講中國式管理，絕不是說馬馬虎虎地管理，大家混日子，敷衍了事。這樣做，害人害己，對待員工一定要嚴管。只有嚴管還不行，還要勤教，不教而管，就是虐待。
領導千萬不要隨便懲罰員工，如果員工做錯，就懲罰他，你只是在發泄自己的情緒。員工第一次做錯，要慢慢說明他為什麼錯了，會產生怎樣的後果，該如何補救，怎麼改，這就夠了。如果員工第二次犯同樣的錯，就不要輕易放過他，但是也不能太嚴格，畢竟只是第二次犯錯。這時，領導要告訴他，再一再二不再三，如果有第三次的話，後果自負，因為那時所有人都不會原諒他，而不是你不原諒他。這樣做，就會漸漸形成一種風氣，員工也知道了有錯必改。
懲罰應針對屢犯者，而不應針對初犯者。初犯就受到重罰，那就沒有人敢做事了，因為多做多錯，不做不錯，多一事不如少一事。大家都無所事事，這個企業如何能發展？
逐漸放手才能培養幹部
一個人到底是聖賢還是凡人，關鍵在一個字--"無"，"無"的程度高，他就是聖賢，"無"的程度低，他就是凡人。就像出門不帶錢的人才是有錢人一樣，一輩子老在"有"這個層次打轉的，其實很可憐，就是我們所講的"想不開"。非要抓住權力不放的領導，身心疲憊，你要權力幹什麼？你認為"有"就有，你認為"沒有"就沒有；人家尊重你，你沒有也等於"有"，人家不尊重你，你"有"還是等於沒有。其實"有"和"沒有"，是如影隨形的，是永遠並存的，不可能割裂的。
一個領導在創業初期，確實應該親力親為，帶領大家一起奮鬥；但當企業走上正軌後，領導就要逐漸放手，將權力移交給幹部。這就像教小孩走路一樣，當一個小孩蹣跚學步時，你扶著他，他才敢走路，如果你一開始就撒手不管，小孩就會摔跤，以後他就不敢走。等他漸漸走得穩了，就要放開手，讓他自己去嘗試，如果此時你還不放心，還要扶著他，那他一輩子都不會走。
管理員工也是同樣的道理。一開始，領導要帶著幹部，教會他們怎樣做，否則是不負責任的，領導的責任是保證幹部能夠完成工作。幹部成長到什麼程度，你就放手到什麼程度，這個"度"要自己去拿捏。
"無"不是什麼都不做，而是做到合理的地步。很多領導都是從"有"開始的，所以捨不得放權，或擔心幹部做不好，這樣一生占有權力會很辛苦。剛開始，領導要樣樣做給幹部看，因為你有經驗，知道該如何做。等你把所會的知識都傳授給幹部後，就要逐漸放手，讓他們自己去嘗試，而你自己得抓緊時間充實自己。幹部成長了，你也得成長。當你的幹部不太相信你，或者他們給你提出很多意見，或者你交代的事他們推三阻四，甚至玩點花樣，你就應該明白問題出在你身上，要從自身找原因。老是責怪別人的人，是不可能成長的，而隨時檢討的人，才會不斷提高。
其實，人生就是從"有"到"無"的過程，人一生下來就開始"有"，到死亡以後就變成"無"。領導者要體會到這一點，從"有"慢慢修鍊到"無"。在"有"的時候，你會不斷成長，越來越好；當你過了40歲之後，腿沒有力氣、眼睛模糊、牙齒鬆動、頭髮掉落，你就應該進入"無"的境界。如果這時候你還要繼續奮鬥的話，就會折損壽命。就像孔明一樣，他是智慧的化身，且一生勤勉。當了蜀國丞相後還凡事親力親為，就連處罰士兵20軍棍這樣的小事都要親自過問，生怕別人處理得不公正，結果勞累過度，英年早逝，給蜀國帶來了致命的打擊。
一個人有目的地去做，他是不積極的；當一個人沒有目的，還繼續做，才是積極的。所以說"無為"其實是最積極的。"無"不是沒有，"無"不是任何東西，但是可以變成任何東西，這就是"無中生有"的真諦。
職位越高的人，越應該做無形的工作；有形的、具體的工作，要交給基層員工去做。高層主管做的都是傷腦筋的工作，傷腦筋誰看得到？但是傷腦筋是有作用的，想想這個人為什麼不高興，怎麼撫慰一下；想想那個人是不是太囂張，怎麼牽制一下。這些都是無形無跡的，寫工作報告的話根本就寫不出來。
追求公正而不追求公平
西方人講求公平，中國人知道不可能存在絕對的公平。管理是不可能公平的，為什麼？因為機會是有限的。如果資源充足，機會無限大，人人都能得到滿足，那絕對會很公平。但現實中是不可能的。比如，公司只能派兩個人去日本觀摩，每個人都想去，怎麼辦呢？領導就會提出很多條件，實際上，本來就應該某兩個人去，領導提出的條件都是根據他們量身訂製的。這樣做，看似公平，其實大家心知肚明，毫無公平可言。而且被選中的人絲毫不感激你，因為他們覺得是他們應得的，沒去的人會怨恨你，你只會得到"一舉兩失"的後果。
當領導的只能力求公正，而不是公平，並且要讓員工明白這一點，這樣，員工們會理解你的難處。如果你處處顯示自己公平，員工就會在背後說你這也不公平，那也不公平，這豈不是自討苦吃？做不到的事情，就不要自欺，更不要欺騙他人。
公平是不可能做到的，但是可以做到公正，公正就是合理的不公平。很多中國人受到西方人思想的影響，把平等當做處事的價值觀，這是行不通的。我們只能做到合理的平等，甚至合理的不平等。所以，領導千萬記住，資源不足，機會有限，要告訴幹部："我保證我很公正，但是希望各位諒解，我是不可能公平的，總要有個先來後到，同樣的條件，我們讓他先去……"這樣，去的人會感激你，因為他是被優先考慮的，而不是他應得的。沒去的人也不會心生怨恨，因為你很公正。
在無形中去培養接班人
為什麼加上"無形"二字？因為有太多的事實證明，只要領導有意栽培哪個人，那個人就會被"害死"。你可以試試，只要你公開宣布，現在要培養某人當接班人，那個人在三年之內未必當得了你的接班人。中國人會團結起來一起趕走領導的接班人，這樣別人才有希望，不然別人永遠沒希望。在培養接班人方面，千萬別迷信所謂的法定程序，那是行不通的。
所有幹部的職責之一，就是要培養人才。有一家企業的老闆，曾經對我說，他有一個廠長非常好，勤勤懇懇地為他工作了17年，而他的企業才成立二十幾年。但是，他又說，他有一個遺憾，這個廠長做了17年，卻沒有幫他培養任何人才，他怎麼可以一個人干17年呢？這就是陰陽文化的體現，正話反說、反話正說都是可以的。這個老闆的真正意思是，那個廠長幹了17年，卻沒有給他培養人才，而且還賴著不走。
老闆最討厭幹部不培養人才，他會想，你嫉賢妒能，想霸佔這個位子，想害公司不能發展……
有的幹部為了自身的利益，確實有意地迴避這個問題，他怕長江後浪推前浪，新人會搶走他的位子。其實不然。新人頂替了你的位子，你還可以高升，為什麼要小看自己呢？培養接班人不但要暗地裡培養，還不能只培養一個人。一個領導真的要培養幹部，就要讓他輪調，讓他從事過所有的業務，才知道他合適不合適。凡是直線升上來的，沒有一個有好結果的。因為他的能力不夠，眼界太窄，專業有限。只有那些調來調去、久經歷練的人才適任。
但輪調是一個理想，實際卻行不通。因為中國人有一個錯誤的觀念，就是說當一個人做不好才會被調走。這個觀念必須改正過來，做對做錯都要調，而且是不定時的調動。定時調動是最糟糕的，如果說兩年一調動，那麼被調動的人，第一年不錯，第二年不做。也就是說，第一年他會推卸："我是剛來的，要了解一下，我不敢亂動。"他說得很對，因為他還有一年就結束任期了，做到一半豈不是連累別人。第二年時他什麼也不做，只是等待被調走。這樣，調來調去，他什麼也沒做，什麼也沒學會。
所以，領導要營造這樣一種氛圍：做對、做錯、做好、做壞都和別人沒關係，公司需要你，就調你，這是一種榮譽。此外，沒有固定任期，因為公司不知道什麼時候需要什麼樣的人，這樣輪調才會有效。輪調之前要有一個預備期，就是讓被調的人適應一段時間再把他調過去；還要有一個醞釀期，看看大家的反應如何，有不同意見可以溝通，讓大家心平氣和，這時再調過去。
有很多制度在美國行得通，但是在中國行不通，所以不要什麼制度都引進。在美國，就算是CEO，只要你辭職得到公司批准後，從這一刻起就不準進公司一步，做得非常絕情。在中國就完全不一樣，你要辭職，公司還要挽留，還要開歡送會，還有後會有期……
考核幹部並讓其擔責任
考核不是只考核某幾項，而是要進行全面的、綜合的考核。一個人有所長，必有所短，但事實往往是"千里之堤，潰於蟻穴"，只要有一點小差錯，就會造成大的紕漏。所以西方人那種只重視某幾個項目的考核方式，往往造成很多虛假現象，也就是說，當你只考核某幾項內容的時候，下屬就專門應付這幾項內容，其他的不管。
案例： 讓幹部來負責
某新任大學校長開會時宣布了一項制度，告訴其下屬的所有幹部，校長只是法定的代表，實際的負責人是總務處處長。以後，教務方面的事情唯校長是問，其他的如財務糾紛、法律問題等均由總務處處長負責，就算坐牢也是總務處處長去坐，和校長沒關係。
總務處處長一聽這話，臉都黑了。散會後他就問校長，是不是打算把他換掉。校長告訴他，這是對他的支持。如果校長承擔所有的責任，總務處處長工作時就不會用心，他認為反正校長會用心審核的。而校長事無巨細都過問的話，就表示不信任總務處處長。這樣，早晚會出紕漏。改由總務處處長負全責後，他就會很用心，這樣校長就可以輕鬆了。所謂策略，就是加強大家的責任，而不是想整人。總經理應該奉行這樣的策略：大事情，大過失，由高層主管承擔；部門經理要負部門的責任；小事情由基層主管負責；總經理要對公司倒閉負責任，而公司沒有倒閉時，其他主管就得負責任。
千萬不要把責任往自己身上扛，你有責任，其他的人就沒有責任。有很多領導，生平只做三件事：
第一，千方百計要證明他的幹部是白痴。
第二，忍不住自己要表現，搶幹部的功勞。
第三，把所有的責任都扛在自己身上。
這是大錯特錯的，他做了領導最不應該做的事，而領導應該做的是以下三件事：
第一，保證做我的幹部有飯吃。
第二，不斷地成長。
第三，讓正確的人做正確的事。
做了這三件事，領導就可以輕輕鬆鬆地考慮將來，這才是你的工作重點。
所以說，當領導的要懂得考核的策略並將責、權移交給幹部，而當幹部的要懂得明哲保身，有了權力以後更要小心翼翼。如果領導買一部賓士，你去買一部跟他一模一樣的，就知道什麼叫自掘墳墓了。這是很現實的問題，因為我們每天都在接觸這些實際的東西，所有的紕漏都是由小問題導致的。我們不會拿著刀去殺人，也不會明著把公司的錢拿回家，凡是很明顯的錯誤我們都不會犯，只會犯小錯誤，但是我認為，"大錯不犯，小錯不斷"更可怕。
培養應變能力以策萬全
人最重要的能力就是隨機應變，隨機應變不是投機取巧，凡是投機取巧的人沒有一個成功的，但是不會隨機應變的人，沒有一個有前途。
凡事都在變，方法要變，態度要變，但原則不能變。《三國演義》中的關羽堅持原則，瞧不起的人就是瞧不起，這很對。但是當孫權派人說"我的兒子要娶你女兒為妻"時，關羽可以拒絕，但是不能說："吾虎女安肯嫁犬子乎？"此時的關羽相當於蜀國的外交大臣，說這種話簡直對不起蜀國，完全違背了孔明給他定的"北拒曹操、東和孫權"的八字方針。
見什麼樣的人說什麼樣的話，這才是高明的。領導要不斷培養自己的應變能力，也要經常出各種難題來培養幹部的應變能力，看他們的反應怎麼樣，不好就幫助他們改進。如果一切都等到問題真正出現時才想著如何隨機應變，是非常冒險的。人們都是"事後諸葛亮"，碰到問題馬上能提出解決方案的人很少，平時多鍛煉幹部，他們才會有把握，這是領導的責任。
根據幹部能力分配任務
一個人在養花，另一個人走過來問："你在做什麼？"
"我在養花。"
"花是自己長大的還是你把它拉大的？"
"花自己在生長，我不能拉它，否則它會死的。"
"既然花自己生長，憑什麼說是你在養花呢？"
"……"花是自己生長的，那養花的人又在做什麼呢？當然不能拔苗助長，但是可以做兩件事：一是了解花的性格，喜陰還是喜陽，喜干還是喜濕；二是給花澆水、施肥，促進花生長。
培養幹部也是如此，首先要了解幹部，知道他的能力如何、喜好如何；其次，把幹部的工作潛力激發出來。除此之外，就沒有領導的事了。
了解幹部的能力，就是衡量他能夠挑起多重的擔子。如果他只能挑50斤，你讓他挑100斤，就是你的錯。當然，任務應該有一定的挑戰性，但是要有限度。你讓他挑55斤，是在培養他；讓他挑100斤，則是在虐待他。當你交代給幹部的任務，他只能完成60%時，就說明你分配工作有誤。領導的主要職責是知人善任，合理分配工作，並擔保幹部能夠完成任務。例如，公司要接待外國客戶，主管偏偏派一個英語能力很差的人負責，結果事情沒有成功。這個責任當然是主管來負。領導分配的工作，幹部百分之百地完成，說明這個領導很會用人；領導分配的工作，幹部只能完成一半，那責任應該由領導來負。不要老怪幹部辦事不力，他能力有限，你還讓他做，分明是強人所難。到最後，受害的還是公司。
不要讓幹部完全了解你
當領導的一定要保持神秘性，不要完全透明化，一旦透明化，你的幹部就會反過來掌握你，把你架空，然後蒙蔽你，使你無能為力。當你的幹部完全了解你的時候，要想把你架空易如反掌。《水滸傳》中的晁蓋就是一個例子，他原本是山寨之主，等宋江上山後，晁蓋的一舉一動都在宋江的掌握之中，所以宋江輕而易舉地就把晁蓋架空了，逼得晁蓋不得不親自帶兵攻打曾頭市，最後一命嗚呼。現實中也有很多這樣的例子，很多老闆辛苦創立企業，但過於透明化，使得他沒有辦法掌控公司，最後甚至被幹部逼走。
有時候領導跟幹部講話要真真假假，比如，你在深圳，打電話到公司，說你已經到北京了，大概5分鐘就可以到公司，然後看幹部有怎樣的反應；或者，你已經到北京了，然後打電話到公司，說你正在香港往回趕，結果5分鐘就到了公司。這種故弄玄虛的做法，使得幹部不清楚你的真正意圖，所以他們也不敢欺騙你。
身為領導，你永遠也不知道你進入公司的前一分鐘公司里的人都在幹什麼，也許前一分鐘一個主管正揪著員工的領子要打他，結果看見你進來了，主管就改為替員工整理領帶。你看到的只是和諧的狀態，殊不知，暗潮洶湧。
在社會中求生存，每個人都應該學會裝裝樣子，不要太真實。從員工的角度說，每個領導都要求員工說真話，其結果往往是，說真話死得很快，說假話死得很慘。所以只能走第三條路，說出來的話不真不假，讓別人搞不清楚，達到這種程度才有可能當領導。
總之，中國人能不能團結，看領導，不是看成員。中國人彈性最大，變化最快，可塑性最強。領導者要了解人的本性，還要修身養性，這是管理團隊的基礎。第五章 幹部是中國式團隊的支柱
一、充實自己是成功之本
這裡所說的幹部指的是各級主管，包括老闆以下、基層主管和基層員工以上的所有主管。
無論是哪一種幹部，都有屬於自己的直屬團隊，在其所帶領的團隊里，他們都是管理者。雖然他們的級別不同，但是在各自的團隊中所起的作用基本上是一致的。有人認為，身為幹部，應該具備一些特殊的素質，其實不然，我認為，當好乾部只要具備以下十一個基本條件就足夠了。
要有一些基本的理念
一個人如果沒有基本的理念，沒有明確的目標，沒有正確的價值觀，成為團隊的管理者之後，很容易就會迷失方向。你為什麼要成為團隊的管理者？是為了堅定的信念，你才會一直奮鬥下去。如果僅僅是為了薪水，那麼你不當管理者反而更輕鬆。
以下這三個基本理念，是中國數千年以來流傳下來的，至今都沒有改變，可以說是中國人共同的基本理念，更是幹部應該遵循的。
德本才末
中國人無論怎麼改變，始終奉行"德本才末"的理念，這一點是彌足珍貴的。
中國人評價一個人，往往不是看其出身，而是看他的選擇。英雄不問出身，而是看他的價值取向是否正確--正確的，才會進一步看他是否有才幹。舉個例子，大家都知道，汪精衛是個才華橫溢的人，書法方面的造詣非常高。但是沒有一個人練字時說要練汪體。書法中的宋體，本來是由宋朝的奸臣秦檜所創，但是因惡其為人，所以命名為宋體而非秦體。古人亦說："天下者，非一人之天下，唯有德者居之。"這都說明，不管你有多大才幹，不管你有多少功績，只要品德不好，那你所有的功績都會被一筆勾銷。
現在很多人想替曹操翻案，我覺得沒有必要。不可否認，曹操確實有很多地方值得我們學習。但是他晚節不保，所以人們抹殺了他的功績。品德是大家都重視的內容，很難改變。一個人，品德好，我們會考核其才幹；品德不好，就算他才高八斗也枉然。所以作為一個團隊管理者，不管是領導還是幹部，都要重視德行，不能一味地以能力來取才。
以人為本
只有中國人才能做到以人為本，西方人則是以神為本，所以西方的經營管理實際上是神本位的。所謂神本位有三個特點：
第一，重視戒律。這是因為西方的神規定人不可以這樣，不可以那樣；而在中國卻沒有這樣的規定。中國人從來不規定應該怎樣做，只強調效仿。西方人重戒律，我們重參考權，即考察他有哪些值得我們效仿的。
第二，西方人把人規格化，這點和我們也不同。西方企業在用人的時候，關注的是你學了什麼課程，而不關心你什麼時候畢業、哪裡畢業的。中國企業在用人的時候，經常會問你哪年畢業的、哪個大學畢業的、導師是誰，等等。儘管我們一直在學美國，但是很多地方我們還是沒有學到，就是因為基本出發點不一樣。中國人除了重視能力，還重視人格，我們知道每一個人都不一樣，不能用規格來界定。
第三，中國人相信人會不斷成長，西方人只關注你現在能不能為我所用。中國的企業主要看員工進來以後的表現，如果不能成長，就會讓其離開，如果能成長，就不在乎其學歷、出身。而西方企業著眼於現在，你勝任這份工作就來上班，勝任不了就另謀高就。中國企業把員工不能成長歸咎於自己，而西方企業把員工不能成長歸咎於員工個人。雖然中西方企業都重視培訓，但培訓的目的不同，西方企業是為自己訓練人才，中國企業是為社會培養人才。
善始善終
不管在哪裡，中國人都是有始有終，好聚好散，因為中國人的目光長遠。中國人相信，人與人之間不但有善緣，還有孽緣，不但"有緣千里來相會"，還會"不是冤家不聚頭"。因此，中國人重視廣結善緣，認為"四海之內皆兄弟"，到時候自然能逢凶化吉，善始善終。
加強歷練才會有提高
歷練和經歷不一樣，歷練是要吃一些苦的。一個人"不知民間疾苦"，那他就很難體會成功的重要性。中國有句話叫"吃得苦中苦，方為人上人"，孟子也說過："天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，增益其所不能。"說的都是這個意思。日本企業非常重視幹部和員工的歷練，它們開設了"魔鬼訓練營"，以鍛煉幹部和員工。"魔鬼訓練營"最大的目的不是給你提供什麼東西，而是讓你知道世上有多少困難。
幹部要多加歷練才能開闊眼界，增長知識，積累經驗，應付各種各樣的困難。
提升溝通與協調能力
作為一個幹部，最重要的能力就是溝通與協調能力。沒有這兩種能力，你就沒有辦法去管理團隊，因為你一天到晚下命令，遲早會引起大家的反感，甚至有人會說你"拿著雞毛當令箭"。溝通就是好好商量，我們常常覺得這個幹部不好商量，那個幹部好商量，其實只是好商量的幹部溝通能力強。中國人不重視誰聽誰的，而重視起碼的尊重，就是說，我講的話你不一定接受，但你一定要給我相當的尊重，你尊重我但不接受我的意見，我也會很高興。
舉個例子，很多時候爸爸講了半天，兒子只會說"好、好、好"，結果是"陽奉陰違"，爸爸也不會追究什麼。如果爸爸說應該怎麼辦，兒子當面說不行，爸爸肯定會很生氣。其實爸爸也清楚，他的兒子根本不會按他的要求做，但是他還要說，而且不容許兒子反駁。我覺得這是領導和幹部都需要慢慢領會的東西，要慢慢培養下屬尊重你，即使他反對，也不能當面指出。能做到這一點，說明你的溝通能力很強。
協調能力是指你要整合團隊成員，使大家相處融洽，這是很不容易的。因為你幫助這邊，另一邊就會反感；幫助那邊，這邊就會記恨你。所以，你要同時擺平兩邊的人。但是真正能擺平的人不多，最後只好妥協，妥協並不是好辦法。我的經驗是，你要協調，自己就不要說話。當兩個人起衝突時，就把這兩個人叫過來，讓他們當著你的面爭論，但是你不能說話，如果你說話，他們就會懷疑你偏袒對方，其結果是他們都會怨恨你。但是如果你一直不說話，就會給他們一種無形的壓力，在這種壓力之下，他們就會自動地各退一步，最後慢慢找到一條解決之道，皆大歡喜。
要有值得信賴的長輩
我們在生活和工作中經常會遇到一些難題，這時候能有一兩位值得信賴的長輩指點一二的話，你將受益無窮。有些事情，你去問別人，卻無法判斷他們的答案是真的還是假的；有時根本得不到答案：要麼是對方不好意思說，要麼是不方便說，要麼是為了保密而不說……
每個中國人都說要坦白一點，做人要正直，實際上到了緊要關頭，誰也做不到。劉備就是因為坦白地說了一句"自古廢長立幼，取亂之道。若憂蔡氏權重，可徐徐削之，不可溺愛而立少子也"，險些釀下殺身之禍。有些人閑聊時會講一大堆道理，當我們碰到緊急問題的時候，他就跟你打馬虎眼，因為禍從口出，他們不得不謹慎。只有真正關心你的人，才會在關鍵時刻給你指點迷津。中國人常常教育子女說，要去跟長輩多聯繫，其目的也在於此。平常多和長輩建立關係，多往來，讓他們了解你，及時給你提供意見，你將受益無窮。
中國社會跟日本社會不一樣，中國社會講淵源，日本社會則強調找到一兩個能幫忙的人，也就是我們所說的貴人。日本人很希望有一兩位可以指導他們的導師，導師可以是公司內部的，也可以是公司外部的。
要有朋友可以吐苦水
有很多事情是不能在家裡傾訴的。你稍微吐吐苦水，你爸爸就會罵你："平常教你的都不聽……"由於面子的關係，也不好意思對妻子傾訴。所以家裡並不是解決工作難題的地方。遇到這種情況，只能向朋友發泄一下，以緩解壓力。你一定要交一些知心的朋友，讓你可以發泄心中的鬱悶。
有一個心靈的避風港
當你心情低落的時候，要有個地方可以讓你放鬆身心，起碼可以暫時讓你逃避一下。這個地方，可以是棋牌室，可以是卡拉OK廳，可以是體育館……只要你能放下心靈的包袱，這些地方就是你的避風港。當然，要確保你的避風港是正當的地方，否則，你會惹來更大的麻煩，無異於引火燒身。
要掌握部分的裁決權
如果一個幹部什麼事都要聽領導的命令，自己做不了主，那不如不當幹部，反而無官一身輕。但很多幹部都沒有意識到這一點，認為完全服從領導就是最好的表現。歷史上，有很多人完全聽命於領導，最後領導把他出賣了，他連一點自保的能力都沒有，這是最冤枉的。很多幹部在權力方面一味地退讓，甚至說完全不要裁決權，最終導致領導越來越干預幹部分內的事情。在領導看來，如果幹部想要行使自己的權力，反而會尊重他的意見；如果幹部毫無主見，事事都要聽命於領導，那很多事情領導就可以替他決定了，他完全是個奴才，領導又何必要他？
而幹部也許這樣認為，自己應該配合領導，反正最後由領導決定，自己何必提出反對意見？其實並非如此。幹部一定要掌握部分的裁決權，才可能做好自己分內的事。權力是你自己奮鬥得來的，而不是爭來的。幹部絕對不要爭權，你抗議領導干預你的工作，就是爭權，爭權是沒有好下場的。你要通過優異的表現，讓領導放心，讓他自然而然地尊重你，你就可以爭取到相應的裁決權。
要有多數下屬的支持
這是非常重要的。一般情況下，下屬對自己的頂頭上司多半是支持的，因為中國人"不怕官、只怕管"，若跟頂頭上司處不好，即使本事再大也沒有施展的機會。在這種優勢之下，幹部還得不到下屬的支持，一定要自我反省。如果幹部讓下屬們感覺到你只是單純地利用他們，而一點都不關心他們，更有甚者，讓他們認為，你犧牲他們來成就你，不但加重他們的工作，還要把功勞搶走，那麼，下屬們是絕對不會支持你的，而且會處處與你作對。
當幹部感到下屬不配合的時候，就要找"地下組織"的帶頭人。我認為，不要完全禁止"地下組織"，而且你也禁止不了。只要有人，就一定有派系。幹部應該對部門中的派系睜一隻眼閉一隻眼，做到心中有派系，嘴上沒有派系。嘴上說出來，就等於將派系劃分出來，那派系間的隔閡會越來越大。三個人分成兩派是正常的，團隊領導者的職責之一就是整合派系。
要有堅決求去的本錢
如果幹部連這點本錢都沒有的話，就會被"欺負"。要積累堅決求去的本錢，應具備一個條件：把家安頓好，沒有後顧之憂，家和萬事興，這樣你才能全力以赴投入工作。
案例： 無可奈何的助理
有一個人，是老闆的助理。老闆非常繁忙，經常下班以後，還在外面應酬回不來。身為老闆的左右手，這個人不好意思先回家，總是在辦公室等老闆。有時候，等到八九點鐘，老闆從外面打來電話，說："我就知道你不會那麼早走，我很快回來，你再等一下，我有要緊事跟你談。"他就更不能先走了，而老闆嘴上說很快回來，卻常常讓他等到十一二點。
這個人很生氣，也很無奈。碰到這種情況怎麼辦？
如果他每次都等老闆回來，老闆並不會認為他敬業，而是認為他家庭不幸福，不想回家。第一次等老闆沒有錯，因為要體諒老闆的難處，他一次也不配合的話，就會給老闆留下不好的印象。但是，他每次都等老闆的話，老闆就會慢慢看不起他，並且懷疑他有什麼企圖，認為他是利用公司的資源而不是為了等老闆。第二次的時候，他應該留下一張紙條，說："我一直在等你，但是因為家裡有急事，我必須回去，你有事隨時給我打電話，我再回來。"如果有第三次，既然老闆沒吩咐等著，他直接回去就行了。老闆也不能太過分。人都有保護自己的權利，但是沒有頂撞對方的必要。人不能大聲地斥責對方，但要用行動來保護自己。當下屬的應該很客氣地向上級傳達這樣一個信息：你要用我可以，但不能太過分，否則我就辭職不幹了。上下級之間經常會產生很多摩擦，如果下級經過長期的忍耐最後爆發了，後果很嚴重。
同事關係是很短暫的，留下下次見面的情分才是永久的，做人留一線，日後好相見。
當一個人得罪你的時候，他心裡會有些愧疚，但是你也對他翻臉的時候，他就不再覺得有愧了。我始終不贊成理直氣壯，寧可自己理直氣和，這樣，吃虧也是在佔便宜。
要有推心置腹的助手
現代管理已經造成一些"過勞死"的悲劇。為了追求利潤、效率，竟然過度勞累，以致死亡。這樣以身相殉的慘劇，當然不為從事經營管理者所樂見。
想盡辦法，把自己累死，大家肯定不願意。可是很多人不知不覺地掉入這種管理陷阱，被害死了還不明白真正的原因。
就算躲過這種生理上的迫害，心態上的失調，也必須善為調整。一個幹部在領導面前拚命表現，又在自己的下屬面前表現，那就等於蠟燭兩頭燒，很快就會心力交瘁。一個好的幹部，要做到自己在領導面前全力表現，回到部門後，下屬全力為你服務。這表示，你能夠跟下屬打成一片，下屬知道你到領導那裡不是去拍馬屁，而是去表現。幹部受到賞識，說明幹部所率領的團隊整體表現良好。如果你在領導面前努力表現，回來後凡事親力親為，久而久之，會對身體造成很大傷害。
認真是一回事，身體更重要，因為身體是革命的本錢，沒有好的身體，你能認真多久？領導給你的壓力越大，你就越需要下屬的支持，就越需要有一兩位得力的助手。對待他們要推心置腹，凡事都和他們商量，讓他們感覺到，他們和你是平等的，這樣他們才會真心對待你。
有他人所不及的長處
每個當幹部的都要有點他人所不及的長處，這樣就算領導要換掉你，也會投鼠忌器，怕找不到更適合的。
上述這十一個條件在專業的管理書上很少談到，但是我覺得這是當幹部的必需條件。具備這些條件就可以去當幹部，如果不具備這些條件就當了幹部，還不如當一個基層員工開心。
二、相敬如賓是相處之道
領導與幹部的關係，就像棒球運動中投手跟捕手的關係一樣。投球的時候，表面上看，是投手在做主，他想投哪裡就投哪裡，其實做主的是捕手。每次投手投球前，捕手都會用手勢告訴投手投哪裡，否則捕手怎麼能接得到。投手和捕手之間有高度的默契，領導和幹部之間也應如此。
領導對幹部要合理控制
領導有兩種類型：一種是劉備型，一種是曹操型。劉備把孔明捧到最高的地位，不僅要求所有下屬都聽從孔明的安排，自己也對孔明言聽計從，這是對幹部的絕對信任。而曹操呢，唯我獨尊，幹部可以提建議，但決定權始終掌握在自己的手中。這兩種類型的領導都不錯。最糟糕的就是袁紹型的，本來袁紹的聲望、勢力都超過曹操，結果還是被曹操打敗了。曹操以7萬軍隊打敗了袁紹的73萬大軍，憑什麼？雖然袁紹也有很多謀士，但是眾謀士各說各的，意見不統一，袁紹本人又優柔寡斷，不知聽誰的好，唯一一個有才能且對他忠心的謀士田豐卻遭他忌恨。而曹操雖然也讓謀士們暢所欲言，但最終都是由自己作決定。劉備則不同，他覺得既然辛辛苦苦把孔明請出來，不用白不用，所以大事小情都聽他的。
領導平時要做自己應該做的事
在平常的時候，表面看領導在做主，實際上是幹部做主。在緊急的時候領導應該自己做主。遇到小事情，領導不出面，先讓員工去處理，處理不了，讓幹部去處理，自己永遠躲在後面。但是遇到危急的、重大的事情時，領導就要挺身而出。
平常的時候領導也不是無所事事的，他有兩個任務：
領導的第一個任務是，始終掌握最終決策權。這裡的決策有三層意義：
第一，決策必須是正確的。大家都知道，腐敗是很可怕的，殊不知，決策失誤比腐敗更可怕。錯誤的決策會貽害無窮，想挽救都挽救不回來。
第二，決策不是決定。決策跟決定不同，決策針對的是重大的事件，影響長遠，否則只能叫決定，沒有資格叫決策。
第三，決策要能帶動整個團隊共同前進。有的領導說："賺再多的錢我不在乎，損失再多的錢我也不在乎，我在乎的是讓我的團隊知道該做的就要去做，而不計較成敗得失。"這就是領導的理念問題，決策是重大的，同時要為團隊樹立一個正確的價值觀。
掌握最終決策權就是，領導要讓幹部知道，除非你點頭，否則誰都不能擅自行動，因為你要負責任。你很尊重幹部，但是幹部不等你同意就擅自行動，出了事情，卻要你負責，試想，有哪個領導願意承擔這種不明不白的責任？從另一個角度說，幹部連領導的意見都不徵求一下，就等於沒把領導放在眼裡，這樣的幹部誰還敢用？
第二個任務，考察你用的人對不對。只要用錯一個人，就等於引進害群之馬。孔明一生最大的錯誤就是用錯了馬謖，導致第一次出師失敗。
其實，馬謖的死，孔明也有責任，劉備就很不欣賞馬謖，臨終的時候特意交代："朕觀此人，言過其實，不可大用。丞相宜深察之。"但是孔明每次都說"知我者幼常也"，最後只能"揮淚斬馬謖"。
做不該做的事不如無所事事
領導在平時只做好以上兩件事就可以了，其他的事要交給幹部去做，也就是說，只要幹部能做的領導就不要做。如果領導把幹部的工作搶來做，就會妨礙他成長，這樣的領導就不是會帶人的人。凡是跟著太強悍、太能幹的領導的人，就學不到任何東西，還會變得越來越無能。
很多領導沒有體會到做基層員工的壓力，年輕人總是要學習、要長進、要歷練的，如果領導把所有的事情都做了，那他們做什麼呢？尊重下屬，照顧他們，給他們平台，讓他們有機會歷練、長進，這才是正確的。
不但如此，幹部不能做的領導也不可以做。領導可以教他怎樣做，但不能替他做，替他做就剝奪了他學習的機會，這叫做"授人以魚，不如授人以漁"。幹部一次學不會，就教他兩次，既然領導不能一輩子給他"魚"，就要確保他學會"漁"。領導可以在旁邊看他怎麼做，隨時給他提示，隨時給他援助，保證他能成功，這是領導的責任。
如果領導對幹部說，"你不行，還是我來做吧"，就大錯特錯了。孔明剛出山時，所有的人都在看他如何行動，尤其是關羽、張飛兩人對他很不服氣，"卻說玄德自得孔明，以師禮待之。關、張二人不悅，曰："孔明年幼，有甚才學？兄長待之太過！又未見他真實效驗！""所以，孔明一出山就遭受了很大的考驗，當時曹操帶十萬大軍要攻打他們，所有的人都等著看他如何退敵：孔明令曰："博望之左有山，名曰豫山；右有林，名曰安林：可以埋伏軍馬。雲長可引一千軍往豫山埋伏，等彼軍至，放過休敵；其輜重糧草，必在後面，但看南面火起，可縱兵出擊，就焚其糧草。翼德可引一千軍去安林背後山谷中埋伏，只看南面火起，便可出，向博望城舊屯糧草處縱火燒之。關平、劉封可引五百軍，預備引火之物，於博望坡後兩邊等候，至初更兵到，便可放火矣。"又命："於樊城取回趙雲，令為前部，不要贏，只要輸，主公自引一軍為後援。各須依計而行，勿使有失。"雲長曰："我等皆出迎敵，未審軍師卻作何事？"孔明曰："我只坐守縣城。"張飛大笑曰："我們都去廝殺，你卻在家裡坐地，好自在！"
……
（見《三國演義》第三十九回）如果孔明也帶領一兩千人出去打仗，那肯定會輸了，要知道，大將不動才叫大將，小兵勤勞才叫小兵。沒到緊要關頭，大將就不會出面。領導也是如此，一般的事情輪不到你，你絕對不能出面，否則前功盡棄。
如果領導不分情況，凡事都想出面干涉，幹部就沒必要跟你配合，只要聽話就行了，至於後果如何，幹部絲毫也不關心。這樣的話，領導就等於孤軍作戰，幹部也會逐漸退化成做事的工具。為了避免這種情況，領導要把自己的管理手段讓幹部知道，讓他們明白你的原則和方法，他們才好配合。領導要隨時輔導幹部而不是教導他們，要引導他們進入你的遊戲規則，這樣就才產生良性互動。
案例： 巧妙解除幹部的權力
某公司的業務部有一個幹部，又能幹、又熱心，就是不通財務，整個賬目亂七八糟。一般來講，這種人是不能讓他管錢的。如果開除他，公司就會損失一員幹將，直接將他調往他職，也會影響他的工作熱情。
於是，老闆把這個幹部叫到辦公室，很和藹地對他說："每一次看到你，我都會想起自己年輕的時候。"幹部受寵若驚："我怎能跟您比？"老闆說："你一旦可以跟我比，就會樣樣比我強。"這種"高帽子"政策非常有用，幹部完全放鬆下來。老闆接著說："我們兩個有相同的地方，也有不同的地方。相同之處是，都很認真，都很負責，生怕事情做不好。"幹部說："對，對，對……"老闆又說："我們還有個共同的地方，就是我們都很討厭管錢。"幹部聽到這也不敢反駁。
老闆的意圖很明顯，就是不讓他負責資金往來，但老闆沒有明說，而是用其他的話來包裝這句話，"……所以，我年輕的時候，就跟上司講，事情讓我做，錢不要讓我管。現在，我看出你也是這樣想的，所以事情還是拜託你做，錢就不讓你管了。咱們都不管，我讓其他人管，讓他去傷腦筋。"
就這樣，老闆一步一步地把那位幹部誘導進他的遊戲規則中。這樣做，既不會失去一個得力幹將，又不必天天擔心。一個領導一定要做到無人不可用，老是換人也不是件容易的事。對待幹部，要讓他發揮優點，同時又要剋制他的缺點。
案例
企業對採購人員的衡量和選擇
某企業的採購部門有一個採購主管，在工作中眼光銳利、思維清晰、凡事主動並且判斷力很強，購入的原材料也都能夠滿足企業生產經營的實際需要。但美中不足的是，該採購主管喜歡在採購環節牟取私利，抽取一定的傭金。採購部門還有一個副主管，在平時工作中清正廉潔，凡事一絲不苟，但就是購入的原材料往往不能符合企業的要求。那麼，對於這樣的兩個採購人員應該如何衡量和選擇呢？
實際上，在這個問題上，主要應該把握以下原則：
採購價格市場最低，確保企業在採購環節的成本最低；
購入的原材料符合用料單位的實際需要；
購入的原材料能夠如期交貨，不會對企業自身的生產工序以及進度安排造成負面影響。
只要滿足這三點，就是好的採購人員。如果在保證這三點的基礎上，採購人員還有本事拿回扣的話，就算對他的獎勵好了。帶一個團隊，要有本事對每一個人有針對性地提出三個要求，其餘的可以睜一隻眼閉一隻眼。
常常唱反調只為合理地控制
為了更好地控制幹部，領導還要常常跟幹部唱反調，如果幹部說什麼，你都接受，他們就會認為你根本沒有主見，沒有主見的領導就不具有權威。但是，唱反調並不代表你反對幹部，否則就沒有人敢說話了。有人會問，領導跟幹部說不同的話，又不代表他反對，那他為什麼唱反調？
這是奧妙所在。舉個例子：你從外面進來，對別人說："外面有一條蛇，有兩米長。"他會有什麼反應？外國人只會說他相信或不相信，而中國人很聰明，他不知道你告訴他的是不是事實，無法輕易地下結論，這時就會用唱反調的方式嚇唬你："怎麼可能？！哪有蛇這麼長？"他這樣做就是看你會不會堅持，如果你堅持的話，就證明你的話是真的。
領導遇到無法判斷又必須要作決定的時候，經常使用這種招數。但是大部分的幹部都不了解，他們認為領導這樣做是不相信他們。其實，幹部應該合理地堅持，才能樹立你的信用。幹部的信用就是合理堅持的結果。
對不同的幹部，領導要採用不同的方法。對老實的幹部，領導凡事要交代清楚一些，因為他聽不懂深奧的話；對聰明人點到即止，說得太清楚他會覺得沒面子；對動作慢的幹部，領導要督促他快一點；動作太快的，你要讓他慢一點。
幹部對領導要敬而遠之
《三國演義》中有幾個人物，可以給幹部一點啟示：一個是馬謖，一個是魏延，一個是楊修。前面說過，劉備一直很討厭馬謖，認為他言過其實，不可重用，但由於孔明在攻打孟獲之時，馬謖曾提出"攻心為上，攻城為下；心戰為上，兵戰為下"的建議，與孔明的想法不謀而合，因此一直被孔明另眼相待。而魏延與馬謖正好相反，是孔明非常討厭的人之一。在長沙之時，魏延與黃忠同時投降劉備，而境遇卻大不相同。玄德待黃忠甚厚。雲長引魏延來見，孔明喝令刀斧手推下斬之。玄德驚問孔明曰："魏延乃有功無罪之人，軍師何故欲殺之？"孔明曰："食其祿而殺其主，是不忠也；居其土而獻其地，是不義也。吾觀魏延腦後有反骨，久後必反，故先斬之，以絕禍根。"玄德曰："若斬此人，恐降者人人自危。望軍師恕之。"孔明指魏延曰："吾今饒汝性命。汝可盡忠報主，勿生異心，若生異心，我好歹取汝首級。"魏延喏喏連聲而退。
（見《三國演義》第五十三回）而楊修與馬謖、魏延不同，本來沒人想殺他，他卻一步一步把自己逼到死路上去，真是"自作孽，不可活"。
如果一個幹部，總經理很欣賞你，但是董事長很討厭你，你就是馬謖；如果董事長很欣賞你，總經理討厭你，你就是魏延。最後兩個人死得都很慘，一個是被孔明揮淚斬之，一個是被孔明死後殺之。死了都不放過，可見，孔明對魏延的厭惡有多深。而楊修是自己不安分，屢犯領導的大忌，結果被領導找個理由殺了。
中國人常說："有緣千里來相會。"上下級之間相處得如何，也要講個"緣"字，馬謖與孔明就很投緣，所以受到他的重視，而魏延就和孔明不投緣，所以孔明第一次見他就要殺他，死後也不放過他。
魏延和孔明就像一對冤家對頭，先不說孔明對魏延的看法公不公正，魏延這個做下屬的，先要檢討一下自己與上級的關係。雖然魏延有"不肯下人"、"又性矜高"的缺點，但不失為一位人才，在"六出祁山"之時，魏延就曾對孔明制定的北伐路線提出過異議，並提出自己的合理建議，結果被斥為"輕躁冒進"。既然知道孔明看自己不順眼，還敢犯顏直諫，能有好結果嗎？其實，無論他的建議如何，孔明都不會聽他的。碰到這種情況應該怎麼辦？走迂迴路線，自己的建議上級不採納，就找個上級信得過的人提出，如果魏延當時讓姜維提這個建議，恐怕"北伐"就可能成功了。
幹部要對領導意圖心知肚明
幹部要了解領導的看法，這是最重要的。中國人是心口不一的，當中國人講"無"的時候，心裡想的是"有"；講"有"的時候，想的是"無"；講"不要"的時候，就含有"要"的意思；講"要"的時候，基本上都是"不要"的。當中國人說"沒意見"的時候，就是說，我有意見，只不過我尊重你，不方便公開指出，你真的要聽，我們可以私底下交流。
比如說，當領導在會上表示"沒有意見"的時候，幹部千萬別當真。如果不問清領導的意見，出了問題，就會唯你是問。當然，你也絕不能逼著領導公開說出意見，你讓領導坦白交代，你的下場就是死得很快。因為領導有自己的立場，不公開反駁幹部，是為了給幹部留一點面子，是為了表達自己對幹部的信任，而不是他真的沒意見。聰明的幹部要對領導的意圖心知肚明，等到散會以後再去問領導，具體應該怎麼做。如果你真的以為領導沒意見，領導就會想："我怎麼可能沒意見，難道我一直在尸位素餐嗎？"
有的幹部不太了解領導的心理，如果領導提出一個問題，為了表現自己博學多才，給領導解答得很詳細，最後他肯定是會讓領導討厭的。當領導問你問題的時候，有兩種情況：一種是他不懂，想問你到底是怎麼回事，但這種情況發生的概率較低；另一種是他很了解這個問題，只是想炫耀一下自己，結果你把答案都說了，搶了領導的風頭，那你不成了他的眼中釘才怪呢。
心知肚明的意思是說，幹部的心裡要想著領會領導的意思，但千萬不要顯示出你完全了解領導，即使了解也要裝成不了解，這是一種自我保護。如果你的領導說："我給大家講個笑話。"你千萬不能說："這個笑話你講過了。"領導心裡想："我就會這麼一個笑話，你都不讓我講，那你來講好了。"聰明的幹部，就算聽了一百遍，照樣會大笑，就算他心裡是笑話領導只會講一個笑話，也要表現出聽得很開心的樣子。這是顧及領導的情面，不是欺騙，而是裝，裝成很好笑的樣子。
幹部若處處表示"我知道領導在做什麼"，那他的處境可想而知，楊修就是一個很好的例子。原來楊修為人恃才放曠，數犯曹操之忌：操嘗造花園一所；造成，操往觀之，不置褒貶，只取筆於門上書一"活"字而去。人皆不曉其意。修曰：""門"內添"活"字，乃闊字也。丞相嫌園門闊耳。"於是再築牆圍，改造停當，又請操觀之。操大喜，問曰："誰知吾意？"左右曰："楊修也。"操雖稱美，心甚忌之。又一日，塞北送酥一盒至。操自寫"一合酥"三字於盒上，置之案頭。修入見之，竟取匙與眾分食訖。操問其故，修答曰："盒上明書"一人一口酥"，豈敢違丞相之命乎？"操雖喜笑，而心惡之。操恐人暗中謀害己身，常分付左右："吾夢中好殺人；凡吾睡著，汝等切勿近前。"一日，晝寢帳中，落被於地，一近侍慌取覆蓋。操躍起拔劍斬之，復上床睡；半晌而起，佯驚問："何人殺吾近侍？"眾以實對。操痛哭，命厚葬之。人皆以為操果夢中殺人；惟修知其意，臨葬時指而嘆曰："丞相非在夢中，君乃在夢中耳！"操聞而愈惡之。
（見《三國演義》第七十二回）後來曹操兵敗斜谷，以"雞肋"為口令，"行軍主簿楊修，見傳"雞肋"二字，便教隨行軍士，各收拾行裝，準備歸程"。結果，曹操以擾亂軍心為名殺了他。《三國演義》中說楊修是"身死因才誤，非關欲退兵"，其實就是說他犯了曹操的忌諱。
所以說，凡是聰明的人，看到自己穿的西裝和老闆的一樣，趕快就換掉。如果跑過去說："老闆，我穿的跟你一樣，你花多少錢買的？"就等於自殺，老闆早晚會把這種人開除。
幹部對領導要保持適當距離
幹部要對領導敬而遠之，保持適當的距離，距離才能產生美。首先，領導的家務事不要介入。
《三國演義》裡面只有一個人十全十美，就是趙雲，但劉備並不喜歡他，陞官時沒有他，只有碰到麻煩事才找他，就是因為他介入劉備的家務事太深。幹部如果介入領導的家務事，就會惹領導不高興，其他的人也會憤憤不平。趙雲先是長坂坡救阿斗，後是截江奪阿斗，多次保護劉備家小，身為劉備結拜兄弟的關羽、張飛會怎麼想？
其次，領導的喜好一定要尊重。比如說領導喜歡的顏色、口味等，這些東西完全是主觀的，千萬不要亂加評價，甚至反駁。
案例： 聰明的秘書
某老闆非常喜歡藍色，他要求辦公室里的沙發套、窗帘等一律用藍色的。但是老闆娘特別喜歡紅色，用其他的顏色她會很不高興。怎麼辦？秘書可為難了，他總不能把老闆和老闆娘叫過來，說："你們倆商量好了再告訴我結果。"秘書冥思苦想一陣，終於計上心來--做兩套不就解決問題了。
老闆娘平時很少來老闆的辦公室，她不來的時候就用藍色的；知道老闆娘要來，就趕緊換紅色的。
一開始，老闆很奇怪，問為什麼要換。秘書說："沒什麼特殊的原因，只不過老闆娘喜歡紅色的，看到藍色的會生氣，你何必讓她生氣呢。"
老闆覺得秘書的做法反正無傷大雅，而且皆大歡喜，何樂而不為呢？
後來，老闆娘終於知道了秘書的所作所為，也知道秘書夾在中間很難做，並沒有怪他。人不能欺騙別人，但是可以造假，造假跟欺騙完全不同。很多事情都是事緩則圓，緩就是要顧及大家的情面，體諒每個人的立場，所以適當地走一些彎路，最後大事化小，小事化了。
中國人不太願意解決問題。你不解決問題，永遠只有一個問題；你解決了一個問題，後面會產生很多的問題。中國人通常會化解問題，"大事化小，小事化了"，"化干戈為玉帛"，"化害為利"。
遭遇問題，馬上動腦筋，要想辦法加以解決。乍聽起來很有道理，也顯得十分積極。然而，深一層思考，便不難發現，一個問題解決了，常常引發更多的問題，弄得大家越來越忙碌，並不合乎管理所要求的"省力化"。後遺症的嚴重性，想起來相當可怕。
發現問題時，不妨先想想"不解決行嗎"。如果不解決比較好，讓大家的心思集中在這個問題上面，比較容易對付，那就"明明能夠解決，也要裝迷糊，盡量拖延"。中國人常常提醒自己慎防"無以為繼"，極力控制自己不要開先例，其實最大的用意在防止後遺症的產生。
領導為了集中下屬的心思，使大家暫時凝聚在某些焦點上面，往往能解決卻有意擱置。其實他心裡有數，等待時機成熟時，才果斷地快刀斬亂麻，顯得更有智慧、更有魄力。這種方式，可以產生"增強員工信心"的效果。
不解決不行的時候，也不要趕緊想辦法解決。這時候先把問題抓出來，丟給幹部去傷腦筋；同時讓幹部再丟給基層員工去想辦法。問題由上面提出來，大家才會重視。交由下面去動腦筋，他們才不至過分理想化，不會因對問題的答案寄以太高的期望而導致失望。
領導當然有解決的方法，但是一說出來，就會引發大家的不滿。因為討價還價，已經成為成交前的必要動作。大家盼望經由不滿意的表達來爭取更為優厚的方式，使領導放出更大的利益，方便大家的操作。
有答案卻不說出來，只是把問題丟給幹部去研究，一方面表示領導重視幹部，相信幹部有能力；另一方面則考驗下屬如何應對，會不會站在領導立場，也替領導想一想。這種化解的方式，必須做到"合理"的地步，才能持續有效。否則幹部會認為領導運用"借刀殺人"的計策，明明有腹案，故意不說出來，只想借他的口和筆，按照領導的意思表現在白紙黑字上面，讓大家罵他、怪他，甚至把他看成馬屁精，專門逢迎領導的旨意。
領導把問題拋出來，讓幹部去設法解決。幹部必須廣徵基層員工的意見，以免閉門造車，惹領導不高興，基層員工也不諒解。所以領導不能夠馬上提問題，立即要答案，迫使幹部敷衍了事，事後才後悔不止。領導提出問題，應該問一問幹部，需要多久的時間，才能夠提供答案。幹部自己會盤算，大概要費多少時間，以便充分溝通。給幹部合理的操作時間，正是領導具有豐富實務經驗的最佳佐證，最能夠讓幹部信服。
職位越高越容易受領導猜疑
距離領導太近，很容易遭到領導的猜疑。從領導的角度說，有這種心態十分正常。人心隔肚皮，誰敢保證自己親信的人不會心懷不軌。而被領導的人看過很多"飛鳥盡，良弓藏；狡兔死，走狗烹"的故事，當然也是心生恐懼，不敢不隨時防備。
上對下，要慎防"禍在所愛"，以免被親信害死。下對上，要慎防"觸犯逆鱗"，以免被上司整死。這樣相互提防確實很累，但每個人都不得已而為之。
這樣的矛盾衝突在領導與高層主管之間更激烈。因為兩者的關係最近，能力也相差無幾，稍有不慎，高層主管就可能推翻領導的地位，取而代之。因此，領導在挑選高層主管的時候最謹慎。一般來說，領導希望找什麼樣的高層主管呢？我們今天受西方的影響，認為能力最重要，其實，在企業里沒有能力卻身居高位是很正常的現象。能力只是一個方面，領導的標準是，比自己強的不行，比自己弱的也不行。最好是，在領導面前高層主管很弱，領導不在時高層主管很強，這樣的高層主管才是最厲害的。
很多人好不容易升到高層主管，結果最後被領導趕走了，就是因為他們常常搶領導的風頭。
所以，身為高層主管，在領導面前，應該謹言慎行。中國有句話，叫"伴君如伴虎"，說的就是他們的處境，一不小心就會說錯話，一說錯話就損失慘重，而職位越高越輸不起。所以，多聽少說就是他們基本的保身之道。曹操在長江邊橫槊賦詩，他的下屬劉馥指出詩中有不吉之言："月明星稀，烏鵲南飛；繞樹三匝，無枝可依。此不吉之言也。"結果被曹操一槊刺死，這就是多嘴多舌的下場。
職位越高的人，處境越危險。當公司發不出薪水來，基層的員工發全薪，高層主管只能發1/3。因為拖欠員工工資，員工馬上就會離開，而高層主管不敢輕舉妄動。員工隨時可以找到相當的職位，但高層主管辭職後只有回家，很難找到同樣的職位。
會當高層主管的人，一看到公司發不出薪水來，就應主動要求減薪。這才是比較圓融的做法。因為你越是要求減薪，領導越不忍心不發給你。
身為高層主管，還要取得領導的信任，這樣領導才放心把權力交給你。
如果領導信任你，就算有人說你存心不良，他也會不以為然。《三國演義》中有個小故事就是這樣的例子：
劉備兵敗逃亡之時，他的兒子阿斗被困在亂軍之中，趙雲折回去救阿斗後，很多人就對劉備說，趙雲見大勢已去，投奔曹營了。劉備斷然否定。正凄惶時，忽見糜芳面帶數箭，踉蹌而來，口言："趙子龍反投曹操去了也！"玄德叱曰："子龍是我故交，安肯反乎？"張飛曰："他今見我等勢窮力盡，或者反投曹操，以圖富貴耳！"玄德曰："子龍從我於患難，心如鐵石，非富貴所能動搖也。"糜芳曰："我親見他投西北去了。"張飛曰："待我親自尋他去。若撞見時，一槍刺死！"玄德曰："休錯疑了。豈不見你二兄誅顏良、文丑之事乎？子龍此去，必有事故。吾料子龍必不棄我也。"
（見《三國演義》第四十一回）事實證明，趙雲真的是忠貞不貳，沒有辜負領導對他的信任。而一個幹部能獲得領導如此的信任，也是難能可貴的。
三、夫唱婦隨是配合之法
中國式團隊管理的關鍵在於把中國的這種人與人之間的互動，引進到管理裡面，必要時要剛柔相濟、軟硬兼施。在這方面，領導與幹部的配合非常重要。配合得好，無往不利；配合得不好，則兩敗俱傷。
領導接受方法，幹部拒絕理由
我們的客戶、供應商、員工等，基本上都是中國人。管理中國人，一定要把這個"理由"屏蔽掉，因為中國人是"理由專家"，任何事都能找到理由，中國的史料非常豐富，隨便一想就能想出很多先例可循。在這方面，領導者要以身作則，遇到困難的時候，要將精力和時間花在"尋找方法把工作做好"上，而不是千方百計地找理由推卸責任。
不僅如此，在公司裡面，還要樹立一個很好的原則，就是不接受任何理由。如果領導者不聽任何理由，那員工慢慢地知道找理由是無法逃避責任的，只好去找方法。當大家都去動腦筋、找方法時，這個團隊就會無往而不利。
但是不要由領導來拒絕員工的理由，任何事情由領導說出來其實是沒什麼效用的，而由幹部說出來比較有效。所以中國的領導多半不直截了當地宣布希么，而通過幹部的口來傳達。當員工找理由的時候，領導不要表態，要由幹部說："我們是不聽理由的，你不要用理由來煩領導。"然後領導說："沒關係，讓他講。"
領導爭當好人，幹部甘當壞人
在公司里，領導與幹部要配合，由領導做好人，幹部做壞人，這樣團隊才有朝氣，凡事都讓領導做壞人公司就完了。
這個原則運用得好，會為公司帶來很大利益。比如，當你的公司與客戶討價還價的時候，你不要出面，而是讓幹部說"醜話"："報告領導，我知道你跟他有很深的淵源，你們的交情很好，你一定會給他最低的價錢。但是，我們昨天晚上研究到凌晨5點，這個報價我們真的無法接受。"領導有難的時候，幹部要挺身而出。然後領導再出面："沒有關係，我們是好兄弟，就算虧本我也要賣給他。"這時，對方一定會圓場："不行啊，我怎麼能讓你虧本呢。"因為人與人都是互動的，你讓他一尺，他讓你一丈。這樣，問題就解決了。
假定一個團隊沒有幾個敢承擔責任、敢做壞人的幹部，這齣戲是唱不起來的。
案例： 年終獎的發放技巧
一般公司到了年底都要發獎金。年終獎金的標準是誰來制定的？如果是老闆來定標準，這個團隊情況就很不妙，因為所有人都會罵老闆："你為什麼不多發一點？這麼小氣！"發了獎金還挨罵，老闆簡直得不償失。
怎樣解決這個問題呢？到年底，老闆應把所有的幹部都召集起來，說："我們還有一個月就要發年終獎金了，各位好好研究一下，我們要從優發放，不能虧待我們的員工。"具體的標準讓他們去制定。等他們把研究結果報給老闆的時候，老闆說："不行，太少了，要多發一點。"員工知道後，就會了解獎金的發放是經過幹部慎重研究過的，而且老闆盡量想多發一些，不管實際上發到手的有多少，他們都容易接受。一般情況下，領導不要出面，要通過幹部去行使職權。如果幹部惹起民憤，領導才需要出面安撫。但是要記住，好人難做，壞人則比較容易做，因為領導這個"好人"要保護一大群"壞人"。否則，幹部"壞"一次，就被免職，久而久之，還有哪個幹部願意為領導出力？
在《三國演義》中，曹操就用過這個方法：操軍相拒月余，糧食將盡，致書於孫策，借得糧米十萬斛，不敷支散。管糧官任峻部下倉官王垕入稟操曰："兵多糧少，當如之何？"操曰："可將小斛散之，權且救一時之急。"垕曰："兵士倘怨，如何？"操曰："吾自有策。"垕依命，以小斛分散。操暗使人各寨探聽，無不嗟怨，皆言丞相欺眾。操乃密召王垕入曰："吾欲問汝借一物，以壓眾心，汝必勿吝。"垕曰："丞相欲用何物？"操曰："欲借汝頭以示眾耳。"垕大驚曰："某實無罪！"操曰："吾亦知汝無罪，但不殺汝，軍必變矣。汝死後，汝妻子吾自養之，汝勿慮也。"垕再欲言時，操早呼刀斧手推出門外，一刀斬訖，懸頭高竿，出榜曉示曰："王垕故行小斛，盜竊官糧，謹按軍法。"於是眾怨始解。
（見《三國演義》第十七回）王垕可謂死得冤枉，誰讓他遇人不淑。不過，在現實社會中，領導如此對待幹部，遲早會自食其果。
《三國演義》中還有個曹操割發代首的故事：曹操去攻打張繡的時候，正逢麥熟之時，曹操下令："大小將校，凡過麥田，但有踐踏者，並皆斬首。"老百姓聽了，無不歡喜稱頌。事有湊巧，曹操騎馬過麥田的時候，馬受驚疾馳，踏壞了一大片麥田。怎麼辦？曹操拿起刀來，說："吾自製法，吾自犯之，何以服眾？"意思是說，我自己定的法律，沒想到我自己卻犯法，如果不按法令執行，如何服眾？他手下的將領當然不會讓他自裁，紛紛勸阻，曹操也只好"順其民意"，割發代首。
曹操深知當老闆的藝術，現代企業的老闆應該適當學學曹操，遇到事情要先想著當好人而不是當壞人，這樣會給幹部留點空間。有的幹部對我說："我們老闆為什麼動作那麼快呢？我們還來不及出來擋，他就沖在前面了，我們有什麼辦法啊？"而當老闆的也會抱怨："我的幹部永遠比我慢半拍。"如果真是這樣的話，也是老闆自己造成的。
四、半推半就是受權之術
領導在不得已的情況下才授權
關於領導的定義，中國人的與西方人的完全不一樣。我們的定義是，無所不知、什麼都不管的人就叫領導，即同時滿足這兩個條件的人才是好領導。什麼都不管，最後什麼都不知道，這種人完全被架空了，有名無實；什麼都知道，什麼都管，這種人只會將自己弄得疲憊不堪。
凡事都要了解的人就不可能授權，因為一旦他沒有全盤了解，就無法作決策。美國人權責合一，什麼事都有直接負責的人。中國人負責又怎樣？當一個公司所有的幹部都勇於負責的時候，說明這家公司已經遭遇危機，甚至面臨倒閉。這才是中國人看得長遠的地方，公司不能垮，誰都不必負責任。
中國人害怕授權，因為容易導致消息閉塞，影響決策的質量。領導無所不知，就不會出什麼差錯，但你絕對不能什麼事都管，否則你的幹部就無法行使職權。因為他們的想法不可能跟你完全一樣，如果你插手他們的事務，他們為了符合你的要求，維護你的權威，會拚命揣度你的意思，最後他們沒有辦法做事情。所以，你的職責就是把公司里大大小小的問題匯總，轉給應該處理的部門，然後再搜集反饋意見。這樣公司才能有條不紊地發展。
授權有很多不良後果：
首先，幹部太厲害，就會蒙蔽領導。
中國人要想蒙蔽領導實在太簡單了，把你的耳朵蒙起來，把你的眼睛遮起來，讓你沒有一個耳目。然後你重用誰，大家都打小報告，非把他幹掉不可，這就很嚴重了。為什麼領導到最後都很凄慘？他們大都是被信任的幹部幹掉的，要不然怎麼叫"幹部"呢。
如果當領導當到什麼都不知道的份兒上，你已經完全被架空了，人家就可以對你為所欲為。在剛開始時幹部可能並不是為了蒙蔽你，也並不是為了中飽私囊，所以做得也很坦然，但是謀私利的現象很快就會出現。如此一來你還敢說隨便授權嗎？雖然講起來很好聽，但那是對自己不負責任。
其次，領導被架空，還得負責任。
授權的另一個壞處是，幹部把你的權力分割掉，你有名無實，出了事情還要負最後的責任。
領導是法定代理人。大家出了什麼過錯要由領導負全責。法院只追究領導，而不會追究別人。
再次，領導有責無權，非常不放心。
領導在把權力分配出去以後，一旦發生什麼事故，雖然完全與自己無關，還要承擔最後的責任。這樣一來，對於領導而言，授權後就會由有權無責變成有責無權。
總裁的"裁"是什麼意思？"裁"就是裁決的意思，就是他可以下決定，用通俗的話來講就叫做拍板定案。一個組織只能有一個人拍板定案，其他人不可以，如果是大家說了算，那天下就要大亂了。
當然，某些事情也可以先斬後奏，但一定要奏，就是要讓領導感覺到權力的存在。雖說"將在外，君命有所不受"，但是將軍天天要派人向朝廷報告打仗的狀況，絕不能說今天我領兵出去，從此皇帝你就不要管我了。這樣的將軍遲早會因被懷疑謀反而被殺頭的。
授權的壞處就在於受權的人剛開始還規規矩矩，但是經過一段時間以後，就經不起誘惑與威脅，最後就會濫用職權。
當然，授權也有如下好處：
首先，凡事請示浪費時間，還會養成員工不負責任的壞習慣。
我們做工作是責任，不是權力。凡事都請示，只能說明這個人一點責任感都沒有。員工完全聽從於領導的指示來被動工作，只會使自己養成不負責任的壞習慣。
因此，在選人時一定要抓住重點。我們要的是負責任的人，而不是只會享受權利的人。
其次，授權後各人盡責，既提高工作效率又降低成本。
早在18世紀，亞當·斯密就在他所著的《國富論》中對分工給工作效率帶來的提高作了精妙的描述。一根針如果由一個手工匠製作，可能需要數月，但是如果由一批相互分工的手工匠合作生產，可能只需要幾分鐘的時間。所以提高工作效率的途徑之一就是要分工、授權、各盡其職。
再次，權責合一、責任分明。
在分配責任之後再進行授權，可以實現權責合一。每個人都安心於本職工作，在獲得權力的同時，也能恪守職責。這樣人人都會充分利用時間來完成自己的本職工作。
幹部受權時也要表現出不得已
領導在授權之前，一定要選用合適的人選。一個人的忠誠度不僅看不見，而且還會改變。一個人本來很忠誠，但突然間會變得不忠誠了。其實所有的奸臣都是從忠臣變過來的，如果一個人額頭上刻著"奸臣"兩個字，他就沒有變成奸臣的機會。事情往往是他一開始很忠誠，後來由於皇帝對他過於信任，最後他就慢慢變成了奸臣。
一個人值不值得你信賴，既不需要看相，也不需要算生辰八字，那都是不可靠的；只有一件事情可以肯定--信任來自考驗。
在進行授權時一定要提防，防人之心不可無，這就叫警覺性。
領導都是在不得已的情況下才授權的，因為他有很多顧慮，怕幹部弄權、怕幹部能力不夠、怕幹部……所以領導在授權時，心裡通常是七上八下的。而幹部在受權的時候也一定要有藝術，絕不能喜形於色，也不能表現出非我莫屬的樣子。
讓領導放心
中國人的職位越高，越是會避免把話講得很清楚，否則就會把自己逼進死胡同。中國古代的皇帝往往說自己"君無戲言"，也就是平日盡量少開口，要麼就說得讓大臣糊裡糊塗，而一旦說要殺人，那就真殺人了。
中國人的授權往往屬於那種不明言的授權，幹部一般不敢問領導：這件事情你到底授權到什麼地步？那就是明擺著要奪領導的權。
儘管我們總是各說各話，但是心裡卻都很清楚彼此的真實意思。領導說這件事授權給你，此時你應該說"我會隨時向您彙報的"，這樣他就會很放心；假如領導說"我今天授權給你"，你說"我知道的，我會在許可權範圍裡面去運作"，他就開始對你不放心了。
幹部也不願意讓領導看出他很想抓權。一個喜歡抓權的人遲早是要倒霉的。
領導喜歡做事情的人，不喜歡抓權的人，只要你讓領導知道你很想得到授權，基本上他不會授權給你。
西方人講企圖心，就是只要我有這個企圖，上面就會給我。但我們中國人卻是，誰要我偏不會給誰，我專門給那些不要的人。
中國人往往不會自告奮勇、一馬當先，不會將很強的企圖心露骨地表現出來。企圖心隱含在人心裏面，不應輕易暴露出來。這是一種文化，它既不是對錯問題,也與奸詐沒有關係。
在中國要想得到權力就要遵循以下三條原則：
原則一，你不要表示出來，而是要學會推。一推你就有權；一旦你表示出來，你就不可能獲得授權。
原則二，你不要與領導去搶奪權力。你是沒有跟領導搶權的資格的。最好的辦法就是把權力統統讓給他，這樣他就會分一點權給你。你越不要權，他越會放心授權；你表現得越好，他對你就越信任。
原則三，這一點是最要緊的，即你要隨時向他彙報。這樣他就會很放心地授權給你。
學會做功臣
幹部受權後，要多向領導彙報，少向領導請示。幹部要是凡事都向領導請示，他就會很緊張，因為他覺得你這是想要把責任退還給他。領導認為，你向他請示是不懷好意的--我向你請示什麼，你決定了，你負責，我就沒事了。所以不要認為，有事請示領導，他就高興了。
幹部請示領導，實際上就是互相扯皮的過程。幹部請示後，領導會含含糊糊地下個指示，然後兩個人互相推諉：你請示領導，把責任推過去，他含糊其辭，又把責任推回來。其實兩個人就是在推責任。
實際上，領導多用勢，而很少用權，因為用權就要決定，決定就要負責。而且領導也很少想到用權，因為權是有限的，一用就完，而拿在手裡不用他就可以永遠有權。
中國的領導很會造勢，你非聽他的不可，但是最後事情卻還是要由你來負責。真正有權的人並不會去用權，而是會把這個勢造出來。
幹部受權後，不但要彙報，而且要及時彙報。"及時"這兩個字很重要，但很多人卻經常忽視這一問題。領導到你這兒來視察工作，你完全不當一回事，他心裡會想：我到你這兒來是關心你，就是要你跟我彙報的，你卻不把我當人看，那我還授權給你幹嗎？你這不是自討苦吃嗎？
上司交代下屬一件新的工作，下屬毫不推辭，馬上接受。上司就會覺得這位下屬的工作負荷太輕，下次再把新的工作交付給他。如果下屬還不推脫，上司會繼續給他增加新的工作，造成"軟土深掘"的癥狀，對下屬十分不利。萬一工作做得不好，還會遭人議論："什麼事情都敢承擔，也不想想自己有多少能耐？"在同事眼中，這樣的下屬不是馬屁精，存心討好上司，便是愛出風頭，為了表現不顧一切，反正都不受歡迎。
稍微推辭一下，一方面表示自己並不是閑得沒事做，專門等新差事；另一方面讓上司明白自己不爭功勞，以免增加上司的麻煩。然後利用這推辭的短暫時間，仔細想一想，這件新工作由自己來承擔合適嗎？會不會引起別人的不滿，會不會處理得不妥當？會不會讓上司覺得原來自己一直在等待這樣的工作，有什麼不良的居心？若是認為有比自己更為合適的同事，便應該把新工作推給他；如果自己確實比較合適，便可以"當仁不讓"，承接下來。不"當仁"，要禮讓，免得做不好害了大家；苟當仁，便不讓，再推下去就是不負責任，對不起大家。
對於那些大家不想承擔的工作，只要稍微推辭一下，便可以接受，否則有"存心讓上司難堪"的嫌疑，或者變成"抬高自己的身份"，那就更加不好。大家都希望承擔的工作，應該多推辭幾次，抱著"有人要做，我絕不爭取；實在要我做，我才承接下來"的心態，以示君子坦蕩蕩，並無不良企圖。
五、皆大歡喜是溝通之妙
中國人的溝通特點
在溝通方面，我們最重視圓滿，也就是設法讓每一個人都有面子。因為只要在溝通的時候，有人覺得沒有面子，就會引起情緒上的反彈，製造很多問題，不但增加溝通的困難，還會產生難以預料的不良後果。
案例： 替對方著想的教務主任
有一個學生帶著家長來到學校，他們找到教務主任，投訴學校里某位老師不公平，給的分數不正確，要求改分數。教務主任聽了以後，說："當然可以改，誰有錯都要改，不管他是不是老師，但是我勸你不要改。"家長問："為什麼？"教務主任說："你堅持要改，那位老師心裡肯定不高興，以後他會專門找你兒子的麻煩，那時我又幫不上忙，受苦的還是你兒子。"那個家長說："那我們不改好了。"教務主任說："你們既然來了，就改吧。"結果家長溜之大吉。從這個案例可以看出，你一定要充分站在對方的立場講話，才能有效果，這是欲擒故縱、以退為進的一種小技巧。
讓一個人下不了台對你自己來說也是一種挫折，這是我始終堅持的理念。中華文化的精神就是兩個字，"和"與"合"。一個人能達到"和合"的境界，是非常了不起的。"和合"並不意味著不負責任，得過且過，但是為了負責，製造很多問題、增加很多困難的話，也是得不償失的。這樣的人就像莽張飛，有勇無謀的人不適合當領導，貪生怕死的人更不必說。溝通要求圓滿，首先要考慮其妥當性，再考慮其真實性。真實固然重要，若不妥當，再真實也可能使人受到傷害。妥當與否，實在很難說，所以不明言常常是溝通的基礎，只有站在不明言的立場來把話說清楚，才不至於一開口就傷人。
對不同階層的人，採取不一樣的申訴方式，是倫理的因素，而不是勢利的表現。圓滿很不容易達成，卻值得大家用心追求！
中國人的溝通原則
自從我們學了溝通以後，就變得無法溝通。西方人溝通時彼此都是很誠懇的，凡事都打開天窗說亮話，中國人卻不會這樣做。中國人的溝通可以用三句話概括，而這三句是外國人相當困惑的：
第一句，"我告訴你，你不要告訴別人"。
外國人會覺得，你告訴我之後，我要不要告訴別人是我的事，你沒理由管我。
第二句，"你如果要告訴別人，就不要說是我說的"。
外國人認為，是你說的就是你說的，為什麼怕人家知道呢？
第三句，"如果你告訴別人是我說的，我一定說"我沒說""。
這是全世界都聽不懂的話，外國人可能會被我們氣死，但是我們就是這樣做了幾千年。
我們何必去學外國人的溝通術，外國人永遠也不明白中國人的溝通哲學，又怎能指導中國人怎樣溝通呢？
第一句話的含義是，我說的話，你相不相信，相信到什麼程度，要不要轉述，轉述到什麼地步，都必須由你自己決定，不要賴在我的身上。我告訴你不要告訴別人，事實上並沒有什麼約束力，只是好意提醒你，你自己做主。
第二句話的含義是，你如果決定要告訴別人，表示你已經充分明了、相信我所說的話，並且經過考慮，要告訴別人，這時候你所說的話，已經是你自己研判之後的資訊；而你所要告訴的對象，也是你自己所審慎選擇、決定的。一切都與我無關，所以不必再把我拉扯進去，說什麼是我說的。
第三句話的含義是，如果你一定要告訴某人，卻又指名是我說的，鑒於這個對象根本不是我選定的，要說哪些話，說到什麼程度，也不是我所能控制的，因此我只有表態：我並沒有說這些話，至少我不是這樣說的，語氣、用詞都不相同。
溝通，必須自己負起責任，才能贏得大家的信賴。老是引述他人的話，自己不負責任，並不是良好的態度。中國人所堅持的這三個溝通原則，不要從負面去扭曲它的本意，而應該從正面去理解它的真正用意。不引述自己不清楚的事情，說出來的話，自己負完全責任，不是很好嗎？
中國人的溝通藝術
中國人的組織形式跟西方人的不一樣，中國人的溝通方式跟西方人的也不一樣，尤其是中國人的激勵方式跟西方人的更不一樣。你給美國人兩千元錢獎金，他會很高興，而中國人的第一反應是問別人有沒有。外國人從來不管別人有沒有，自己有就行了。中國人卻不這樣，別人也有的話，他會很生氣。所以中國人的民族性必須納入團隊管理，才能管好中國人，否則的話你會焦頭爛額。公司的獎勵做不好，只有一個後果，拿到獎勵的人不感謝你，沒有拿到的人怨恨你，獎勵一人就得罪很多人。西方人所謂的公平就是你有、我有、他也有；中國人認為，只要大家都有就是不公平。
西方人非常單純，對就對，錯就錯；中國人卻講"對有什麼用"。在領導面前，你越"對"，他越生氣，因為他只認為自己是對的。幹部可以在別人面前"對"，但不能在領導面前"對"，否則領導會感到沒有面子。所以當領導的，對也罵，錯也罵。
案例： 不會挨打的兒子
爸爸對兒子說："這個禮拜六我們一起去看電影。"兒子問："看什麼片？"爸爸有些不高興："看什麼片，還要挑嗎？要去就去，不去拉倒。"
聰明的兒子應該這樣回答爸爸："好，我們一起看。"然後去問媽媽"看什麼片"，媽媽說："看《小鬼當家》。"如果兒子看過了，也不要笨到直接說出來，而是應該說："好，我們一起去看，不過我功課很多，看完後，你們先睡覺，我還要做作業。"媽媽問："你那麼多作業，幹嗎去看電影？""爸爸說去，我們就要去。"
媽媽肯定會說："你這孩子，我跟爸爸講叫你不要去。"
這樣的孩子怎麼會挨打呢？凡是經常挨罵的幹部，其實要自己檢討一下。領導的話永遠是對的，你反對就是頂撞，盲從就是奴才。那應該怎麼辦？凡是領導說的，你就點頭。過一段時間再來找領導說："現在有問題，怎麼辦？"一個聰明的幹部從來不去改變你的領導，而是讓領導自己改。他自己改了，會感謝你；你強迫他改，他會幹掉你。
案例： 不同的溝通方式
方式一：
爸爸對兒子說："今天下午我們去散散步吧。"
兒子："不行，我沒有空。"
爸爸很生氣："你沒有空，那我就有空了？！我陪你散步，你竟然還說沒有空……"方式二：
爸爸對兒子說："今天下午我們去散散步吧。"
兒子："好啊，等我把手頭上的事忙完就陪你去。"
爸爸："那你還要忙多久？"
兒子："很快，還要四個小時就完了。"
爸爸："你那麼忙，為什麼還要陪我去？"
兒子："再忙也要陪爸爸。"
爸爸："傻孩子，工作要緊，散步隨時可以去。"這就是會溝通的人，很多事情都要懂得如何應對，在企業中也常常遇到類似的事情，當你的上司讓你做一件你不情願做的事的時候，你該怎麼辦？在案例中，兩個兒子同樣是忙，同樣是不想散步，但是兩種做法的結果卻大不相同：第一種做法，爸爸肯定是生氣地離開，心裡責怪兒子不聽話；第二種做法，爸爸雖然沒達到目的，可是心裡依舊很高興，因為兒子很孝順。道理是相通的，既推掉上司不合理的要求，又讓上司感到你是個好員工，其實並不難。在溝通方面，領導要注意：
第一，當幹部的意見與你的意見相反時，他要是堅持，這個人就是死不認錯，他要是見風轉舵，這個人就非常可怕。當領導與幹部發生矛盾時，要通過第三者解決，以避免雙方發生爭執。
第二，領導只能罵幹部，不能罵員工。員工做錯事，領導不要直接去批評員工，而是讓幹部出面，然後領導再去撫慰員工。這樣做，好像在出賣幹部，其實不是，因為這是三個人的分工。領導直接罵員工對你是很不利的。因為中國人很會忍，但是忍無可忍的時候，很可能做出很不理智的事。西方人會當面反駁你，中國人不會，但是會背後修理你。
在溝通方面，幹部要注意：
第一，領導最不喜歡隨便開口要承擔責任的幹部，他們比較喜歡發生事情能夠真正承擔責任的人，而不是用嘴說的人。幹部如果講這種話，常常使得領導又好氣又好笑，感到很為難。幹部不要總說類似的話，真正碰到事情去直接負責就好了。
第二，領導很討厭幹部越權。職位越低的人，越不在乎越權，因為他沒有權。可是領導是很怕越權的，他寧可幹部失職，也不願他們越權。
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