【財經】開拓海外市場，「本土化」是「密匙」

不同國家的國民，即便語言相同，甚至同宗同源，消費習慣也可能大相徑庭。因此，任何品牌要想成功拓展海外市場，都必須進行「本土化改造」，否則很有可能碰一鼻子灰。

舊金山移動遊戲開發商Kabam的CEO凱文·周

　　語言相同≠消費習慣相近

　　「跨國集團的事業遍布許多國家，在每個國家……都以同樣的方式銷售同樣的產品。」

　　這是已故哈佛商學院資深教授西奧多·萊維特，1983年刊登於《哈佛商業評論》雜誌上的文章《全球化的市場》中的內容。在這篇使「全球化」（Globalization）一詞載入管理學詞典的文章中，萊維特大膽預言「全球化已然來臨」，呼籲跨國公司向分布在全球各地的市場提供統一的產品，採用統一的溝通手段……

　　萊維特的「全球化」預言早已成為現實，但在今天，全球化並非意味著在世界各地整齊劃一地生產、銷售某種商品。如何克服並因應國家間的差異，成為企業布局全球時的重要課題。

　　中國餐飲企業「海底撈」在美國受挫一事，說明了「本土化改造」的重要性。

　　據美國《福布斯》雜誌報道，2013年秋，在中國異常火爆的火鍋連鎖品牌「海底撈」，在美國南加利福尼亞州阿卡迪亞的富人區開了第一家海外分店。然而，它並沒有像在中國國內那樣受歡迎，儘管阿卡迪亞近六成的人口為亞裔。

　　報道稱，阿卡迪亞的海底撈餐廳定位比較高端，顧客通過iPad點餐，一份金針菇7美元（約合人民幣43元）、腐竹6美元（約合人民幣37元）。至於葷菜如安格斯眼肉和精品肥牛，分別為16美元（約合人民幣99元）和11美元（約合人民幣68元）。但在美國人的印象里，中餐館的最大特點就是便宜，所以要吸引美國人花很多錢吃一頓中式火鍋，順便體驗一下海底撈「周到得令人髮指」的服務，似乎不太現實，更別說這種火鍋里含有大量辣椒及花椒等美國人吃不慣的調料。而且，如果服務員聽到顧客在交談什麼而馬上表示「我們可以提供」，不僅得不到小費，還要遭白眼，因為你偷聽了顧客的談話。

　　如果說東西方的文化差異太大，各自的品牌很難被對方接受情有可原，那麼珍妮·謝弗的經歷就清楚地說明，即便同根同源，不同國家的國民之間，也會因品味與習慣不同，造成消費行為大相徑庭。

　　謝弗曾在英國瑪莎百貨任職，擔任美國內衣品牌「維多利亞的秘密」創意總監已有5年。據英國《金融時報》7月17日報道，謝弗表示，自己當初剛走馬上任時，就被公司內部的「各自為政」徹底整暈了。「我就是不明白，為何文胸會與短褲毫不相干！」謝弗說。新同事告訴她，美國人買內衣就是與眾不同——不會像英國人那樣追求文胸與短褲在風格上的協調和統一，這也是「維多利亞的秘密」各創意部門「各自為政」的原因。

　　對於謝弗的感受，英國時尚品牌泰德貝克的創始人兼CEO雷·凱爾文表示贊同。他說：「零售商通常會覺得，我們（英美）說的是同一種語言，因此趣味應該相近，然而根本不是這麼回事。」

　　即使在本國，也要「本土化」

　　萊維特提出「全球化」概念後沒幾年，日本經濟學界提出了「全球本土化」（glocalization），這個源於日語「土著化」的辭彙，強調將全球化的產品或服務與當地文化相結合才更有可能取得成功。

　　即便在全世界被互聯網緊緊「捆在一起」的今天，企業在開展國際經營活動時也得與當地文化相結合。

　　《華爾街日報》7月14日報道稱，2016年上半年，全球最大的連鎖咖啡店星巴克將在南非開第一家門店。

　　近年來，撒哈拉以南非洲的餐飲、零售和消費品市場增長迅猛。來自南非最大城市約翰內斯堡的標準銀行集團的數據顯示，2010年以來，該地區的中產階級數量已翻了三番。迅猛發展的市場引得許多全球性的餐飲連鎖店，如達美樂披薩、漢堡王到南非開店。

　　比起餐飲業，國際咖啡連鎖巨頭進軍非洲的速度要慢得多，星巴克又是慢中之慢——紐西蘭的Wild Bean Coffee早已捷足先登，南非幾乎每座加油站都有該品牌的咖啡店。

　　星巴克在南非這塊新興市場的動作為何如此緩慢呢？據英國路透社報道，星巴克向來不喜歡獨自「一個人」開拓新市場。在登陸新市場時，它會選擇同當地的企業進行合作，因為它清楚，這些企業了解本土文化，能更輕鬆地抓住消費者的心理。此番進入南非，星巴克選擇的合作對象是南非餐飲集團Taste Holdings。

　　3年前星巴克進入印度時，合作對象是印度的塔塔全球飲料集團。據美國《財富》雜誌報道，出任合資公司「塔塔星巴克」CEO的印度女企業家阿瓦妮·達夫達，將一些當地原料融入星冰樂等星巴克的主打產品中。此外，她的團隊還推出了一款在印度原產和烘烤的咖啡。這些舉措受到了向來喜歡喝茶的印度人的歡迎。如今，塔塔星巴克已在孟買、德里和班加羅爾等城市開了50多家門店。

　　另據專註於咖啡文化與新聞的美國「sprudge」網站報道，即便在美國本土，星巴克也極為重視「本土化」。在新奧爾良的一家門店裡，一組銅管樂器形狀的吊燈提醒人們，這座城市是爵士樂的發源地。而在得克薩斯州首府奧斯汀的門店中，許多裝飾透露著這座城市對於音樂的熱愛（奧斯汀有「世界現場音樂會之都」的美稱）：牆上掛著老式留聲機的喇叭；走廊中懸掛著眾多音樂海報；照明燈被設計成麥克風的樣子……

位於印度孟買的星巴克門店

　　不重視文化差異，後果很嚴重

　　肯德基是國際品牌「本土化」的典型之一。為了適應中國人的口味，肯德基推出了老北京雞肉卷、油條、燒餅和米飯套餐等極具「中國范兒」的菜單。對此，《華盛頓郵報》評論稱：「（肯德基的）成功秘訣可歸納為使用本土元素——無論是管理團隊還是食品種類。」

　　如果說肯德基是為了照顧消費者的口味而推出「本土化」的菜單，那麼快時尚品牌優衣庫就是為了照顧消費者的錢包而進行「本土化」的。去年年初，優衣庫執行副總裁兼生產總監井圭浩在接受路透社採訪時表示，優衣庫未來會有10%的產品在原材料、設計和價格等多方面實現「本土化」。

　　井圭浩以泰國清邁為例，稱清邁消費者的收入要低於首都曼谷，因此兩地優衣庫門店的服裝定價不會完全相同，當然，定價低的商品「或許要犧牲部分質量」。

　　不僅是服裝、食品等快速消費品，就連互聯網遊戲也在實現「本土化」後有了更好的銷路。

　　Kabam是一家位於美國舊金山的移動遊戲開發商，自2009年創立以來，該公司已發展為全球舉足輕重的遊戲公司。公司CEO、35歲的台灣移民凱文·周表示，2014年公司營收超過4億美元（約合人民幣25億元），而且「凈利潤很高」。

　　據《財富》雜誌報道，玩家對互聯網遊戲呈現出絕對的地域化傾向，因此Kabam公司對旗下所有遊戲進行了「本土化」改造——針對各國文化和國情適當修改遊戲，並將其翻譯成該國語言。值得一提的是，在對面向巴西玩家的遊戲進行翻譯時，翻譯人員還細心地使用巴西葡萄牙語，而非葡萄牙人使用的葡萄牙語（兩國講的葡萄牙語有很多單詞的發音和拼寫不同）。

　　相比之下，沃爾瑪和家樂福這兩大跨國零售巨頭，就因沒做好本土化的「功課」，在韓國遭遇滑鐵盧。

　　《紐約時報》稱，2006年春，家樂福和沃爾瑪在短短一個月內相繼撤離韓國。究其原因，在於兩家企業不夠了解韓國消費者的需求，忽視了很多細節。它們的賣場像倉庫一樣，貨品堆得老高，這就難為了身材嬌小的韓國家庭主婦。而韓國本土超市的貨架一般與人等高，講究裝潢和照明，與百貨商場相差無幾，比「不事修飾」的沃爾瑪和家樂福更能贏得韓國消費者的喜愛。

　　這些被兩家企業忽視的細節，概括起來說就是文化差異。企業在別國推銷產品時，必須重視這種差異，否則，看看豐田公司的遭遇吧！

　　當年豐田公司在波多黎各推出Fiera車款時，認為該車將熱銷，沒想到無人問津。經過調查豐田公司才得知，原來「Fiera」一詞在當地意指「又丑又老的女人」。如此一來，有誰願意開這種車出門呢？