你和優秀管理者之間，還差這5點

07-02

文 |吳越舟

編輯 |敦夢楠

導讀：德魯克在《卓有成效的管理者》一書中指出：管理者，必須要卓有成效。卓有成效是管理職業的使命，是管理者之魂，是管理者之本。現在每一位管理者面對的現實是，一方面要求他們具有有效性，一方面又使他們很難達成有效性。在這樣的現狀中，管理者應該如何做才能逐步實現卓有成效？

德魯克說：「管理者是企業最昂貴的資源。」如何管理好管理者這個最昂貴的資源，德魯克給出的建議是必須卓有成效。

因為現實中，管理者普遍都是才智高於人、有很高才能的人，但這些與管理者的卓有成效並無多大關聯，事實是有才能的人往往最無效，才能本身並不是成效，因而卓有成效的管理者不多見。面對這種現實，管理者必須明確卓有成效的標準，以及如何做到卓有成效。

在德魯克看來，卓有成效的管理者具有的特徵：重視效果而不是效率，只重視目標和績效，只做正確的事；懂得放棄，只做最重要的事，並且一次只做一件事。為了達到卓有成效，管理者必須在五個方面努力。

善於管理時間

管理者面對的現實問題是，管理者的時間屬於別人，不屬於自己，必須在日常運作中處理大量事務，不得不中斷正在進行的工作去處理緊急的事務。管理者是沒有自己時間的人，別人佔用他們的時間，而往往被別人佔用的時間並不能對管理者的成效產生任何作用。

這樣，管理者一天的時間就被分割為零散的時間段，無法集中起來使用，去處理真正產生成效的事情。

德魯克根據自己的觀察和研究，認為，有效的管理者不是從著手工作開始的，而是從計劃時間開始的，從對時間的有效管理和使用開始的。管理者如何有效地管理和使用時間，德魯克認為做到以下三步即可：

記錄時間

管理者往往不知道如何管理自己的時間，其誤區在於只是想當然地完全靠記憶，來使用時間，而懶得動手仔細地記錄下自己每天的時間是如何分配的。因此進行有效時間管理的第一步，就是拿起筆來，或由秘書記錄下當下工作的內容和時間。

管理時間

德魯克認為，管理者要問自己三個問題：

問題一是「如果不做這件事，會有什麼後果？」如果答案是不會有任何影響，就說明這件事根本不必要做，做這樣的事完全在浪費時間。

問題二是「哪些活動可由別人代替又不影響效果？」對於此類活動應該大膽授權，交由別人去處理。

問題三是向下屬請教「我常做哪些浪費你的時間而又產生效果的事情？」這樣就可以消除管理者浪費別人的時間。

統一安排可以自由支配的時間

在管理者處理的事務中，按照重要性、緊急性來分類，有四種情況：

一是重要又緊急的事務。

二是重要但不緊急的事務。

三是緊急但不重要的事務。

四是不重要又不緊急的事務。

管理者的很容易知道第四類情況不需要浪費時間，但誤區在第三種情況，把緊急的事務當成了重要的事務來處理，結果整天忙於處理的事務，因為緊急的事務產生的壓力讓管理者產生「事務很重要」的錯覺，花很多時間處理緊急事務，反而忘掉了哪些真正應該關注的重要事務。

因此，管理者在判斷情況類型時，不能依據緊急程度，而要依據重要程度來區分，當然並不是完全忽視事物的緊急程度，應依據事務的輕重緩急進行區分。

重視貢獻

德魯克認為，重視貢獻是管理者有效的關鍵，一個管理者應該經常問自己一個問題：「對我服務的機構，在績效和成果上，我能在什麼貢獻？」

如果能這樣做，即便他的實際職位低下，但其眼界和格局已是「高層管理者」，因為他考慮的是整個組織的經營績效，他的注意力超出了本身才能和所屬部門的局限，其所作所為與其他顯著不同。

什麼是貢獻？德魯克認為，貢獻的含義有三種，一是直接成果；二是樹立新的價值觀和對這些價值觀的重新確認；三是培養與開發未來人才。一個重視貢獻的管理者，往往有良好的人際關係，因為他們滿足了良好人際關係的四項要求，即互相溝通、團隊合作、自我發展、培養他人。

管理者通過重視貢獻就可以分清重要問題與緊急問題，就能夠跳出組織內部，以組織外部的視野來觀察組織的發展，創造組織的成果。

用人之長

有效的管理者，懂得組織存在的唯一目的，在於充分發揮人的長處，而不是只知道抓住缺點和短處。用人之長，包括用上級之長，用已之長，用下屬之長。那麼，如何用人之長呢？

德魯克認為，對下屬用其所長，要堅持因事用人，避免陷入因人設事的陷阱。具體說來，要堅持以下四項原則：

一是把職位設置得合情合理。如果一個職位設計得只有完人才能勝任，這就是一個「坑人的職位」，應該堅持重新設計該職位。

判斷職位設計得是否合適的，就是看在職位的人是否接二連三地都失敗了，都不能勝任，這說明這個職位肯定是常人無法勝任的職位，必須立刻重新設計，而不能為滿足職位要求去尋找什麼天才來擔任。能夠「讓平凡的人做出不平凡的事」的職位，才是好的職位。

二是職位的要求嚴格，涵蓋要廣。現實中許多組織的職位設計正好與此相反，職位設計過於具體，在變化的情況下，很容易造成完全不適合職位要求的情況，即不利於組織的發展，也不利於年輕員工的成長，使他們感到在此職位上，不能發揮所長，潛力受到限制，因而喪失了工作的熱情和動力，原因在於職位設計涵蓋太窄。

三是先考慮人的素質，而不是職位的要求。管理者在針對崗位擇人時，往往考慮的絕不僅僅是職位的要求，而會仔細考慮這個人的條件，得出正確的估計。考慮的內容無非是此人的潛力和績效，潛力代表了未來可能的績效，是無法正確估計的，應該估計的只能是績效。

評估的方法是，對照此人過去職務和現任職務的期望貢獻與實際貢獻，然後考慮四個問題：哪方面工作他確實做得良好？因此，哪方面的工作他可能會做得更好？為了充分發揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識？

四是容人之短。卓有成效的管理者認為，三個臭皮匠，還不如一個臭皮匠，因為三個臭皮匠，就會自行其是，重要的是發現人的長處，更重要的是絕不能覺得少不了某人，如果出現了少不了某人的情況，應堅決調離此人，如果沒有突出表現的管理者，也應無情地調離此人，只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人，這是用人的鐵律，而不是斤斤計較此人的缺點。

對上級，充分他們的長處，就是有效地管理上司。德魯克說，用上司之長，就是問自己如下問題：「我的上司究竟能做什麼？他曾有過什麼成就？要使他發揮他的長處，他還需要知道些什麼？他需要我完成什麼？」

通過問這樣的問題，了解上司的長處，並以上司能夠接受的方式向其提出建議，協助上司發揮其所長，這是促使管理者有效的最好方法。

用已之長，就要問自己，「我到底能做些什麼？我有什麼樣的能力和工作習慣？我的個性特點是什麼？」通過這些問題，有效的管理者，就會找到充分發揮自己長處的機會，就會順應自己的特點，就會注意力放到自己的績效上，發展出適合自己的工作方式上。

管理者的任務不是去改變人，而是運用每個人的才幹，讓每個人的才智、健康和靈感得到充分發揮，使組織的整體效益得到成倍的增長。

要事優先

管理者有效的秘決在於集中精力，做重要的事，而且最好一次只做一件。也就是集中個人所有的才能於一件要務上。如何集中精力於要務呢？德魯克認為要做好以下兩件事：

一是擺脫失去價值的過去。管理者的一項具體任務就是把今天的資源投入到創造未來中去，需要及時擺脫過去的決策和行動，這需要管理者經常問自己一個問題：「如果我還沒有進行這項工作，現在我們該不該開始這項工作？」如果不是非辦不可的事項，這說明這項工作已失去價值，應該把資源轉到別的機會上。

二是確定先後次序的原則。依據什麼樣的標準決定處理事務的先後次序呢？通常人們會按壓力來確定，但以壓力為標準，必將喪失處理許多重大要務的機會，也會導致組織中的高層，不肯做任何決定。

因為壓力總是傾向於內部已經發生的事情，而忽視外部未來的發展機遇，傾向於近期的功利，而忽視長遠的重大事務。

有效的管理者，往往不是他們的能力決定他們的成效，而是尋找機會的勇氣，集中精力於要務行動，使他們成為時間和任務的主人，而不是奴隸。

有效決策

有效的管理者，當然需要有效的決策，首先要明確決策的理念，即關於對有效決策內涵的正確認識，有效的管理者要做重大決策，要有關於決策的系統化程序，有明確的要素和一定的步驟，關注決策的結果，尤其是如何付諸行動。

在整個決策過程中，最費時的不是決策本身，而是決策的實行，不能付諸行動的決策，充其量只是一種良好的意願而已。