怎樣建立高效的團隊

在國外曾有專門的調查公司調查並顯示：企業在競爭中的優勢主要來源於企業策略和人力資源兩方面。在以抓市場機會為主的環境下，企業策略的優勢可能比人力資源優勢更為關鍵；然而隨著市場逐步成熟，企業競爭優勢將發生變化，企業人力資源優勢對企業成功所起的作用可能更為巨大。目前國內總的經濟環境以及各行業的市場環境都正趨於成熟、規範，不論國企還是民企都面臨著如何建立人力資源優勢的挑戰。企業建立人力資源優勢的關鍵，在於企業能否成功建立起一支高效能的團隊。　　探討有關團隊高效能的相關內容，最終目的是為了實現團隊整體績效的提升。那麼高效能團隊從何而來呢？我們應該考慮哪些因素，通過何種管理方式法與手段來成功地打造高效能團隊並發揮其作用呢？以筆者的經驗，建立高效能團隊無外乎做好四方面工作：確立團隊切實可行的共同願景，選擇適合的團隊成員，制定團隊日常運行的基本規則，提升團隊成員的個體效能。　　確立共同願景　　建立高效能團隊的第一步便是，建立團隊成員切實可行的共同願景。在一個群體中，只有共同的願望才能使團隊的成員知道自己明確的角色和任務，從而真正組成一個高效的群體，把工作上相互聯繫、相互依存的人們團結起來，使之產生1+1>2的合力，以便更有效地達成個人、部門和組織的目標。勾畫組織願景是團隊領導者的拿手好戲，也就是我們常說的領導者善於畫大餅。這一點無論是企業、部門還是任務小組，只要是高效能的團隊，其領導者大凡如此。　　每個組織的領導者都知道要建立共同的願景，然而我們常看見領導者畫的大餅被團隊成員丟在一邊，甚至被嘲笑為空中樓閣、痴人做夢。為什麼會這樣呢？　　團隊的願景與成員目前的最關鍵需求之間，必須產生必然的、令人信服的聯繫，否則團隊願景只會成為誰都不相信的口號。因此，當我們許多企業提出了各種全球領先、國內第一的願景，各個任務小組提出了成為精英小組、某系統最高效團隊等一系列的目標時，由於願景的提出缺乏分階段目標的支持，它與團隊成員個人的近期需求之間無法產生立竿見影的必然聯繫，因此被團隊成員嘲笑也是必然的。　　另外，人的需求是變化的，隨著時間的推移團隊成員的構成也會發生變化，因此也需要對團隊願景進行適當的調整。　　選擇適合成員　　任何團隊都是由個體成員構成的，然而不是所有個體都適合成為團隊的成員。因為團隊是有目標的，與目標相悖個體的存在將極大地降低團隊的效能。因此在團隊建立初期、發展過程中一直存在著團隊成員的選擇問題。　　在團隊的發展過程中，團隊領導者必須以嚴謹的態度去挑選每一名候選人，並從中選拔出最具潛力的人才。對於人才的選擇，團隊所看重的應不僅是其受教育背景、綜合素質，還要考慮候選人所具備的對團隊所從事事業的熱忱度、新知識的學習能力和一定的邏輯分析能力，同時候選人個人性格的開放性與協作性也是受考查的重點指標。工作的技巧可以培養，工作的經驗可以積累，但是一個人的性格卻無法被輕易改變。即使某些成員有出色的工作技能，如果他們缺乏責任心與團隊精神，那麼這樣的員工聚在一起也很難構建起一支真正具有戰鬥力的優秀團隊來。　　團隊成員的初選固然重要，團隊成員在團隊運行過程中的優勝劣汰也同樣重要。隨著團隊的成長，有的團隊成員變得已經無法成為團隊發展的推動力量了，為了保住團隊的效能，這時就不得不將他們淘汰掉。這些成員有些是因為其能力，更多的是因為他們的態度、信念等而被淘汰。　　然而，企業如何甄別需淘汰哪些成員呢？合理的團隊評價體系是最好辦法。當然市面上有關員工評價體系的書籍很多，評價成員的方法也很多，有KPI、平衡記分卡、360度考核、能力素質模型等，五花八門、不一而足。這些評價方法雖然各有所長，實質都是用團隊目標(既包括近期目標也包括遠期目標)來衡量其組織成員，只是每種方法所適用的範圍、適用的團隊發展階段不同。選擇與團隊現階段發展相適應的簡單、實用的評價方法，在注重業績、能力評價的同時重視態度信念因素的評價是優秀團隊評價員工的有效方法。　　制定基本規則　　「三個和尚沒水吃」的故事，實際上就是管理上常說的「團隊惰性」。當在一個團隊裡面，人們的工作不能被明顯地區別開來，並且不容易被評價時，成員們就會傾向於少花力氣、少做努力。如果這個團隊的人員素質又參差不齊，並且缺乏必要的凝聚力與合理的激勵機制，就更容易導致團隊的績效不及個人績效。因此為了抵抗「團隊惰性」的危害，優秀的團隊都會建立分工明確的規則，而這種規則既可以是顯性的也可以是隱性的(俗稱潛規則)。顯性規則一般是指組織架構、分工、制度、流程、責任書等。顯性規則是剛性的，需要言出必行，否則難以用來約束成員，所以，顯性規則不要輕易出台，出台就不要隨意改變。顯性規則的出台就相當於團隊領導者與團隊成員之間的承諾。高效能的團隊需要不斷兌現承諾，不僅是團隊對公司的承諾，個人對團隊的承諾，公司對團隊和個人的承諾，也是個人對自己的承諾。這些承諾是相互的，不能隨便割裂。如果團隊對個人的承諾不兌現，那麼就會出現團隊績效無法提高，成員沒有積極性；如果團隊對企業的承諾無法兌現，同樣高效能團隊也只是個易碎的花瓶—起到的只是擺設作用；如果團隊成員中，個人對個人的承諾無法兌現，那麼兌現團隊的承諾就更是遙遙無期。　　筆者曾見過一個在業界比較著名的公司，公司老闆熱衷於修改制度，還美其名曰「隨需而變」。結果，該公司的制度雖多，卻並不受員工重視；而老闆由於制度制定可以隨需而變，所以隨口制定製度成了習慣，反正不對了就頒布新制度。最終，該公司的顯性規則如同虛設，團隊效能很難有大的提升。當然，顯性規則也不是一成不變的，否則難以適應外部變化的環境，只是顯性規則的變化需要團隊成員共同認可的程序與條件。　　顯性規則如果過多、過細，必然容易走上「隨需而變」的路，所以，團隊的隱性規則比顯性規則更重要。試想，如果三個和尚都是積極為他人著想的話，可能不是三個和尚沒水喝，而是三個和尚喝不完。團隊管理的經驗告訴我們，營造合理的潛規則是高效能團隊的必要條件。　　提升個體效能　　在選擇到合適的人、確立了團隊規則後，公司最主要的工作就是提升團隊成員的個體效能。這包括兩方面工作：最充分地激發每一個人的才能；從能力與態度兩方面提升團隊成員，盡量不使一個成員掉隊。　　不論多大的團隊，如果團隊無法使它的成員感受到在團隊目標的實現過程中自身物質與精神目標的實現，很難想像他能全力以赴地為組織目標而奮鬥。激勵的方式很多，如給業績突出的成員以經濟回報；給有能力的人提供發展空間；以一種積極、充滿鬥志的企業文化激勵每一名員工發揮自己最大的潛力；不惜破格提拔人才；重點關注20%最優秀的人才，讓他們發揮領頭羊的影響效用等。總之要使整個團隊形成生機勃勃的前進氣氛，就必須建立團隊成員激勵回報體系。　　然而，僅僅是激勵並不能完全提升團隊成員的個體效能。隨著時間的推移，一方面團隊成員的能力可能存在過失或退化，另一方面團隊成員的個人目標可能變得不適合實現組織的目標，因此，在團隊中總有人因為無法跟上組織發展的步伐而被淘汰掉。不過對於團隊的發展而言，成員的淘汰對組織也是一種傷害。與其淘汰成員，同時使組織受到損害，不如幫助面臨被淘汰的成員提升其個體效能。因此優秀的團隊需要隨時對其成員進行全方位的培養。　　團隊在人才培養上應該形成嚴密有序的人才梯隊，這也是構建優秀團隊的重要策略。從一線員工、主管、經理到總監，優秀團隊在每一個管理層上，都有相應的人才培訓及接班計劃，保證了每一個團隊的組建都有可持續發展潛力，不會出現人才斷層現象，以發揮出最大的人才效應。同時，團隊應該在內部推動形成人文關懷的氛圍，使每一名員工都有被關注、受信任的溫暖感覺，努力促使組織的目標與個人的目標相結合，最大限度地激發員工的潛力，同時使整個企業保持一種學習型組織的上進姿態，團體的競爭力也就是在這種氛圍中逐漸形成的。　　構建高效能的團隊並不是一蹴而就的事，很少有團隊在建立之初就是高效能的團隊。而企業高效能也是一個相對的概念，需要進行橫向、縱向比較，今天的高效不等於今後的高效，因此構建高效的團隊往往成為每個企業、每個組織永恆的話題，高效的團隊也是大家追求的一個沒有止境的目標。
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