喬布斯說：一個優秀的人才能頂50個平庸的員工，這套方案就能做到

07-02

導讀：一個優秀的人才能頂50個平庸的員工

相信每一位老闆都渴望自己的企業里有人才的加入。喬布斯曾說：一個優秀的人才能頂50個平庸的員工。可見，優秀人才的重要性。企業要想留用人才，必須要了解優秀人才需要什麼？我們總結出優秀人才的七大需求：

位子（位置=組織架構）

票子（錢=薪酬）

梳子（分工=工作分析）

尺子（標準=績效考核）

梯子（升降=生涯規劃）

才子（人才=招聘系統）

金子（增值=培訓系統）

經營企業就是經營人，經營人就是經營人的思維和動力。

一個員工不敢犯錯誤，這是老闆和領導厲害，這叫人治。

一個員工沒有機會犯錯誤，這是制度和機制厲害，這叫法制。

一個員工不願意犯錯誤，或者不想犯錯誤，這是文化厲害，這叫心治。

經營人才的四動模型：上靠文化拉動，下靠制度推動，後靠機制驅動，前靠領導帶動！

案例：華為為何不缺人才？

除了一些特殊單位，中國不缺人才的企業幾乎沒有。那麼，華為缺不缺人才，華為是如何解決人才問題的？

深圳廣泛流傳著這麼一種說法：「去華為辦事千萬不要輕易提起你的學歷，因為門口讓你登記的門衛很可能就是碩士，公司里打掃衛生的可能就是一名本科生。」這雖然是個笑話，卻暗示了華為員工的整體高學歷。

華為可以說是中國企業里榜樣，老闆想學習，員工想加入。未上市的情況下，凈利潤吊打BAT，2017年7月底華為營收接近800億美金，排世界500強第83名，成立不到四十年的時間，是如何取得如此大的成就？最核心的是擁有大批量的人才，牛叉的人才多到連CEO都是輪值的；華為的「虛擬股份」績效制度，如磁鐵一樣吸引著大批優秀人才加入。

民企18條管理死穴

復星集團董事長

郭廣昌說：東北振興的核心是激發民營和體制的活力。首先就是體制機制的創新。講道理，你需要把人的活力發揮出來，國有企業如果不激發活力，人的活力不激發出來，管你是什麼都會黯淡無光的。

目標不現實。

戰略不清晰。

組織不健全。

結構不合理。

職能搞不明。

責任不明確。

人員不到位。

薪酬不給力。

獎罰不對稱。

輕重分不清。

制度不重視。

流程難執行。

檢查不到位。

標準不統一。

相互不合作。

文化不務實。

培訓跟不上。

考核不給力。

很多企業老闆，為了留住優秀的員工都直接給他固定工資，給他加年終分紅或者股權、股份。但是，這些粗糙的模式，真的管用嗎？

固定工資的薪酬架構下，員工往往會出現這樣的心態：

反正每個月拿的工資都是一樣的，我幹嘛要花那麼多心思和時間在工作上？只要我做的差不多，不犯錯就可以了！

而企業也往往遇到這樣問題：

1、員工效率低，很多工作不能及時完成；

2、工作結果差，工作不上心，對工作沒有足夠的責任心；

3、工作內容散亂，員工不清晰知道自己要做什麼，目標不聚焦，工作不到位；

4、工作出錯，互相推諉嚴重，第一時間把責任推脫到別人，企業負能量蔓延；

5、員工工作狀態懶散，工作內容不飽和，經常出現偷懶現象.等管理問題！

為什麼固定資行不通？

事實證明，老闆才有固定薪酬只會讓企業的人力成本不斷攀升。

1、假設你的企業有100名員工，平均工資5000元，每月固定工資出支就是50萬元，哪怕企業一天都沒生產、沒有什麼收入，這筆工資費用還是要支付的。

2、使用固定薪酬的崗位，通常加薪也是固定加薪。比如說，你有一個運營經理，去年月薪1萬元，今年要求加薪，你為他加到1.1萬元。即使今年公司銷售下降了、成本上升了，這筆加薪或多或少都要付出去的。

3、如果你不願意為員工加薪，管理層就會要求增加人員、增加其他投入及各種工作性獎勵或福利，哪怕企業沒有什麼增長，但是員工人數、工資總額、人力開支還是上去了。

4、為了應付人力成本上升的壓力，很多企業開始著手減員增效加薪，但由於採用的是固定薪酬模式，崗位與人員減少後，直接影響銷售、服務、運營，損失了業績、客戶價值、內部管控等，反而得不償失。

總體來說：

1、對員工來說，薪酬固定就意味著上升空間小，我只要在現有崗位不犯錯就好了，沒必要做的好

2、員工積極性調動不起來

3、固定薪酬的模式很難做到公平公正，容易造成員工的不滿，在企業中產生負面情緒

4、造成優秀人才流失，留下的都是工作能力較差的人

5、企業的發展依賴的是少部分人的責任感，容易讓企業陷入被動局面

KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬激勵分配模式

固定加薪是員工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，給員工固定加薪的代價是，企業支出增加，利潤減少，風險增大，畢竟誰也沒有保證高固定薪酬的員工，一定做出高績效。

為保證企業利益，將員工固定薪酬比例降低，把浮動部分薪酬提高，而浮動部分薪酬不設上限，讓員工為自己的收入而做出更大的結果。

這就是我今天想說的，最適合企業核心管理人員的薪酬模式——KSF增值加薪法。

其激勵性薪酬設計的具體操作：

1、將崗位原工資分解到核心K指標上；

2、每個K指標從數據分析找到平衡點；

3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；

4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；

5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；

6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓：6-8個績效激勵渠道，這種薪酬模式讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。

創新的激勵性思維源於此書，全國上萬名老闆、輔導老師誠意推薦

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總結：
將目標計劃管理與薪酬績效相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。