核心價值

核心價值本是一個舶來品，出自1994年柯林斯和波拉斯發表的專著《基業長青》。在書中，作者提出了「願景型企業」的概念，並認為保持核心價值和核心使命不變，同時又使經營目標、戰略與行動適應變化的環境是企業不斷自我革新並取得長期優秀業績的原因，而構建與貫徹有效的企業願景則是成功的關鍵。

介紹

核心價值(Core values)

定義:某一社會群體判斷社會事務時依據的是非標準，遵循的行為準則。

作者認為，"核心價值和核心使命用以規定企業的基本觀念和存在的原因，是企業長久不變的東西。核心價值是指一個組織的最基本和持久的信念，具有內在性，被組織內的成員所看重，獨立於環境、競爭要求和管理時尚，一般3-5條。"依據這種解釋，當時這個概念應該被翻譯成"核心價值"或"核心原則"更為合適，因為"Value"在英文中除了"價值"還有"原則"和"價值觀"的含義，但是在中文的語境里，"價值"卻沒有"價值觀"、"原則"或"信念"的含義，這樣就從一開始產生了歧義。此後，眾多的同類著作都將含義為"原則"或"信念"的"Value"直接翻譯為"價值"，使混淆進一步擴大。

沒有看過相關著作的國人往往望文生義，將此概念理解為 "核心的價值"，但卻不了解此價值非彼價值。況且漢語中的"價值"概念本身就包括了千差萬別的理解。在社會科學的不同領域，價值理論存在著明顯的差異與矛盾，每一個領域都有自己特有的價值概念體系，甚至由此導致了社會科學領域中的許多重大理論爭議。鑒於以上的原因，不論是外來的"核心價值"，還是本土的"核心"價值""，都面臨著紛繁複雜的定義與闡述討論。

那麼，什麼是核心價值呢?有學者認為核心價值就是組織擁有的區別於其他組織的、不可替代的、最基本最持久的那部分組織特質，是組織賴以生存和發展的根本原因，是一個組織DNA中最核心的部分。

由上述定義可以看出，核心價值對企業來說是非常重要的。它可以讓企業明白，世界上為什麼要有自己這家企業，顧客選擇自己而不是別的企業的理由是什麼?只有當核心價值明確的時候，企業才可能在許多方面去尋找、培育實現核心價值所需要的能力，即核心能力。如在戰略管理、品牌管理、人力資源管理、流程再造管理等方面，如果沒有核心價值來引導，企業面臨環境的變化，只會進行一次次"無主題"式的"戰略調整"等管理活動，從而使企業被各種"商機無限"的項目和業務拖向經營的沼澤地，企業的核心能力將無法形成，最終走向衰弱或消失。

既然核心價值對企業如此重要，那麼，下一步將為企業進一步探討企業核心價值的表現形式，它是如何形成、發展的，以及用什麼方法明確清晰。

從核心價值表現形式的多樣性和複雜性看出，企業核心價值的形成及發展需要經過長時間、涉及多方面。

首先，從縱向來看，核心價值是隨企業的發展而形成並豐富的。第一階段是企業初創期。由於企業經營能力差、規模小，企業的核心價值在企業的不斷成功中得以形成和強化，相對來說是單一的;第二階段是企業進入成長期，經營能力增強，規模逐漸擴大，獲取了更多資源，取得了許多成功的實踐，自身的核心價值得以擴展，可能會產生幾個核心價值;第三階段是企業進入成熟期，規模達到頂峰，面臨更大範圍的競爭，跨部門合作更為重要，企業需要通過對核心價值進行優化選擇，來保持相對競爭對手的優勢;第四階段是企業進入老化期，各主要經營領域都會受到很殘酷的競爭，這就需要企業對自身的某些或某個核心價值進行更新，以適應未來環境。

其次，從橫向來看，核心價值是由企業的各個管理活動的關鍵成功要素綜合體現。企業創造價值需要通過各種管理活動，如生產管理、研發管理、市場營銷管理、人力資源管理、客戶關係管理、供應商管理、公共關係管理、安全管理、質量管理、風險管理、戰略管理等。不同企業的核心價值在管理活動中反映出的程度不同，一般要通過跨部門的管理活動來實現，特別是能形成企業核心能力的企業管理活動，這部分活動就包含著核心價值的關鍵成功要素。如海爾的核心價值是"真誠"，海爾的星級服務、產品研發就是對核心價值的展現;諾基亞的核心價值是科技、人性化，諾基亞就通過不斷推出新產品，以人性化的設計來打造其高科技形象。當企業由關鍵成功因素構成的核心能力得以進一步驗證和強化，企業的核心價值也就形成了。相反，如果管理活動背離了企業的核心價值將會給企業帶來災難性的打擊。1982年，派克公司改變戰略，放棄了"尊貴、不可輕易獲得"的核心價值，開始經營每支售價3美圓以下的鋼筆，企圖爭奪低檔筆市場。此舉大大損害了客戶因擁有"鋼筆之王--派克筆"而獲得的形象和聲譽，客戶價值的下跌使派克公司不但沒有打入低檔筆市場，在高檔筆市場的佔有率也因為克羅斯公司的乘虛而入下降到了17%。

最後，從利益相關者來看，核心價值經歷了由企業創始人初創核心價值、第一批成員通過企業的成功經驗認可核心價值、高層管理人員進一步示範強化、所有員工的一致行動、客戶確認、股東支持等過程而形成、固化和確認，如下圖2所示。

具體說，企業的核心價值最先是由企業的創始人經過對企業生存的思考和實踐而初創的，比如創立IBM的老沃森是一個清教徒，他提倡的"大家庭文化"為每一個IBM員工制訂了嚴格的行為標準和道德規範，並極力推行，至今仍是IBM的文化核心。當企業第一批成員以此來指導自己在企業的行為並獲得了成功，由此產生對企業核心價值的認可，而高層管理人員進一步參與實踐，用核心價值來指導企業的經營管理活動，形成企業的核心競爭能力，從而使核心價值得到了強化。特別因所有員工在打造企業的核心競爭力過程中使核心價值在企業中得以固化。最終由於客戶滿意企業提供的產品和服務，進一步對核心價值加以確認，而股東從核心價值為企業帶來的長期業績中獲利，會對企業的核心價值進行大力支持，這樣，企業的核心價值就深入到利益相關者的心裡去了。

如果員工不能用心去實踐，將會產生很大的傷害。如曾以"溝通、尊重、誠信、卓越"為核心價值的安然公司，其員工在實際行為中卻惟利是圖，採取欺詐的手段牟取暴利，根本沒有誠信可言，最終導致了公司破產。

由於企業的核心價值需要通過多個管理活動、眾多人員參與來體現，如果不加以梳理和清晰，隨著發展

核心價值和環境的變化，企業將會迷失自己的核心價值。那麼，如何梳理和清晰核心價值?

梳理和清晰企業的核心價值，必須找到路徑和方法。關於路徑，前面所闡述的企業核心價值是如何形成、發展的，其實也就為梳理和清晰企業核心價值提供了路徑。即:企業發展歷史、企業經營活動、企業成員及客戶的認識和行為等。至於方法，同心動力認為可以通過以下方法及步驟。

第一，究根溯源來初判企業的核心價值。可採用企業生命周期的方法進行分析。先根據企業歷年的銷售收入增長率和利潤增長來劃分企業的不同發展階段，再收集企業的成功案例和歷史中的重大事件。如組織結構調整、高層人員變動、股東變化、重大社會活動等，並按時間進行排序。然後以企業的成功案例為主線，分析取得成功的要素，結合同期發生重大事件的因素，就可以呈現出企業價值的雛型了。最後在眾多的價值中以是否具有歷史延續性來初判企業的核心價值。

第二，通過尋找關鍵成功要素來明確企業的核心價值。用一句話概括它存在於企業的管理活動中，特別是企業具有巨大優勢或相對優勢的管理活動。同心動力認為，可以用價值鏈和對立價值架構的方法進行分析。這樣，第一步就是確定企業創造價值的主要管理活動。可以通過價值鏈來確定

價值鏈分析是將企業活動分成兩組。一組是基本活動,主要涉及到如何將輸入有效的轉化為輸出的最終產品與服務。另一組是支持性活動,反映企業內部的管理活動。這樣劃分有利於分解識別企業產生價值的來源,判斷企業的競爭優勢，找出價值鏈上的關鍵環節及對應的管理活動。第二步是分析主要管理活動的價值要素。同心動力採用對立價值架構方法分析。對立價值架構包括控制、競爭、創造、協作，把這四個活動作為一個整體看，對企業管理中的各種創造價值活動進行歸類，從中找出企業已有或期望的關鍵成功因素，確定體現的企業核心價值。

第三，挖掘利益相關者對企業的核心價值的認知。通過企業生命周期方法,初步得到了企業的核心價值，採用對立價值架構找到關鍵成功要素。但還不夠，因為缺乏人的因素。同心動力認為還需要用實證的方法來驗證並清晰企業的核心價值。要通過深入訪談企業高層、中層、普通員工以及客戶來實現。深入訪談涉及的面要廣、人員要多，未能涉及的要用調查問捲來補充。主要內容應包括企業的優勢是什麼、為什麼?產品或服務的價值是什麼、為什麼?各自工作中哪些是有價值的、為什麼?等。將受訪者反映的觀點進行歸類，得出利益相關者對企業核心價值的認知。

最後，確認和清晰企業的核心價值。可先列出前三種方法得到的企業核心價值，採取求同去異的方法進行確認。採取的步驟為:優先挑選三種方法都得到的核心價值，數量不要超過4個，如果不夠，可以考慮選擇有二種方法獲得的核心價值，只用一種方法獲得的核心價值一般不作考慮。在明確企業的核心價值後，下一步就是要將它進行清晰:首先在企業內、外部對確定的核心價值進行討論、完善，達到一致性的認識;其次將企業的使命和願景與核心價值一致起來，進行簡潔的表述;再次，企業的戰略要圍繞核心價值來制定、實施;最後通過反映核心價值的關鍵成功要素的相互組合，分別形成企業的核心競爭能力，並且落實到相關的主要管理活動中去。

天下興亡，匹夫有責

1894年接掌《紐約時報》並由此創造了該報輝煌的阿道夫?奧科斯，經常講給他的下屬一個關於"三個石匠"的故事:中世紀的一個行吟詩人在路上先後遇到了三個石匠。他分別問他們:"嘿，幹什麼呢?"

第一個說:"在鑿石頭呢。"

第二個說:"我在雕刻一塊基石。"

第三個回答令人振奮:"我在建造一座大教堂!"

在同一工地上，干同一項工作，但由於他們心中的使命不一樣，卻帶來了不同的人生命運；第一個，把工作看作是為了養家糊口，故然後來還是一個教堂維護工;第二個，把工作看作是一門技藝，他則成為了教堂後續工作的管理者;只有第三個，把工作看作是一個偉大事業，最後成為一個著名的建築家。

使命是實現願景的手段，回答的是"我該做什麼"、"我如何走"才能實現我的目標。在想做、可做、能做的這三個環節中找到一個真正該你做的事，回答的是我們業務為什麼只能做這個而不做那個。

--崇高的使命;

--神聖的使命;

--偉大的使命。

杜拉克認為，在劇變的時代中，企業所要界定的使命，應回答三個基本問題:"我們目前的事業是什麼?"、"我們的事業將變成什麼?"以及"我們未來的事業應該是什麼?"企業家最重要的責任，就是為企業創造不相同的明天。杜拉克一再強調，企業所要達成的使命，一定要落在企業以外的"創造顧客"之中，是企業為了達到願景對客戶、員工、股東和社會等方面的承諾。

我們面臨兩難處境

1.公司使命與社會使命--回答為誰幹活。近年以來，安然、世通公司等華爾街金融醜聞的相繼敗露，使人們對企業家的道德水準遭遇空前的質疑，越來越多的學者也對曾經被誇大過的以贏利為目標的企業使命進行了反思，要求企業承擔社會責任的呼聲越來越高，如今國外幾乎所有的大公司發布年報時都隆重地介紹企業的社會目標和善行，富時和道瓊斯也推出了"企業社會責任指數"，不少歐洲企業還進行SA8000社會責任標準的認證。

企業社會責任理論認為，企業作為一個商業組織，不再是可以不考慮公眾利益的獨立實體，"企業的經營行為必須具有社會意義，就像企業的社會行為必須具有經濟意義一樣。"為此，要想獲得戰略主動並且確保長久發展，企業必須在關注利潤最大化目標的同時承擔相應的社會責任。據有關資料表明，目前，全球主要的200多家跨國公司中，都設有自己的公司社會責任標準，絕大多數公司在其核心價值觀中，也將承擔相應的社會責任放在重要的位置。

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