在競爭中定位取捨

「一直以來，定位（Positioning）是企業戰略的核心，然而由於當今動蕩的市場和不斷變化的科技，很多人認為定位太過靜態而拋棄了這一概念。」全球首席戰略大師——哈佛大學教授邁克爾·波特這樣認為，戰略不等於運營效益，而是取決於需要作出取捨的獨特定位。

儘管這樣的理論與麥肯錫等諮詢公司的管理意見不同，但從定位之父傑克·特勞特於1972年提出該理論開始，30餘年來，不少全球大公司都沿用著定位的方法來解決企業核心的問題並獲得成功。

「競爭戰略就是要做到與眾不同，」邁克爾·波特認為，「定位取捨在競爭中普遍存在，它對戰略至關重要。那些想為所有客戶提供所有服務的企業，就要冒前線出現混亂的風險，因為其員工不得不努力在沒有明確框架的情況下做出日常運營決策。」

這對中國企業來說有著非同尋常的借鑒意義。

從飲料大戰看定位核心

「把事情簡單化。」傑克·特勞特認為，藉助持續、簡單的信息在顧客心智立足，佔據一個位置。而最佳的效果，即是讓企業在顧客心智中擁有一個字眼，就像沃爾沃代表「安全」，英特爾代表「微處理器」。而現在時興的外包、全面質量管理和流程再造確實能提高運營效益，但它們和戰略不是一回事。

中國企業現在都知道要憑藉差異化來戰勝對手，但是很多企業往往過分強調產品成分和功能上的微小差異，而忽略了一個事實，對於消費者來說，細微複雜的差別會導致混亂。特勞特（中國）公司總經理鄧德隆在「定位·中國10年」高峰論壇中告訴《第一財經日報》。他認為，為品類重新定位的關鍵，是識別出最主流的競爭品類，並界定該品類對消費者的核心價值。

比如，可口可樂誕生之初，當時的主流飲料是酒類，此品類為了緩解工作壓力，因此有麻醉作用。可樂剛好站在麻醉的反面，在剛上市就打出提神醒腦等對立策略，憑藉這一定位，可口可樂逐漸走出藥房，建立起一個可以和酒類對抗的飲料市場。

在過去無數年內，可口可樂在全球一直獨領風騷。由於其獨特的配方，可口可樂給消費者以「口感最正宗」的可樂。但這並不妨礙競爭對手繼續沿用這一策略發展壯大，以可口可樂的老對手百事可樂為例，1961年，百事可樂針對可口可樂歷史悠久的特點，提出了將自己定位為「年輕人的可樂」並選擇了一系列年輕偶像代言。

時至今日，百事在全球依然強調這一特質，也使得它佔有了自己的一席之地。20世紀80年代，特勞特把「七喜」汽水重新定位為「不含咖啡因的非可樂」，此舉痛擊了可口可樂與百事可樂，使七喜汽水一躍成為僅次於可口可樂與百事可樂之後的美國飲料業的第三品牌。

這正是中國企業王老吉沿用的方法。由於此前中國的主流飲料市場是各種汽水，汽水雖然清涼解渴，但普遍擁有高卡路里。而王老吉基於廣東人喝涼茶預防上火的習慣，定位為「預防上火的飲料」，並打出「怕上火，喝王老吉」的簡單口號，開創了涼茶這樣一個新的飲料品類。其銷售收入7年間也從1億多元飆升到160多億元，成為國產飲料中的佼佼者。

戰略定位的取捨之道

特勞特強調，做好定位，要注意三條法則，其一是「聚焦法則」，指企業要集中精力做好一樣業務，從而在顧客心智中擁有一個概念。一旦企業在此方面佔得先機，別人永難超越，因為顧客的認知很難發生改變。宜家公司是一家定位準確的公司，擺脫了傳統傢具店的做法，宜家通過「自助式」家居的定位，將目標聚焦為全球年輕消費者。特勞特認為，定位理論不能照搬市場份額第一名的成功之路，而要找到自己的不同之處。

第二條法則是「犧牲法則」，也即是有舍才有得，領先者應該不斷加強自己的定位，提防自負到以為自己能做好任何業務。鄧德隆用第五季失敗的例子提醒中國企業提防「第五季陷阱」。第五季，是健力寶公司曾經大力推廣的一個品牌，並賦予它時尚、前衛、自我的個性，去打動年輕一族。不僅如此，企業還進一步希望，第五季年輕、流行的因素，能為沉寂多時的「健力寶」品牌注入活力，改觀「形象老化」。遺憾的是，由於過度的多元化與定位的不準確，第五季快速淹沒在市場中。不能界定明確的定位，從而不可能真正建立起品牌。

第三條是「延伸法則」。特勞特反對多元化，但不介意在既有優勢上的延伸。比如可口可樂在可樂的基礎上發展為瓶裝罐裝、零度可樂等等。這依然保持著可口可樂的固有優勢。

有的品牌需要擴展延伸，比如中國傳統的阿膠產業，雖然口碑極好但附加值不高。東阿阿膠戴著「中國女性第一滋補品牌」的光環跳舞時，驀然回首，卻發現已深陷閨中，束縛了自身發展。

山東東阿阿膠集團有限責任公司總經理秦玉峰表示，東阿阿膠曾經在發展過程中碰到很大瓶頸，2005年銷售停滯不前，2006年處於下降的趨勢。2006年年底該企業及時調整定位，確定了「單焦點多品牌」的戰略。通過新定位：復方阿膠漿——「氣血雙補」、桃花姬固元糕——「上等阿膠製成的上等固元膏」。不斷鞏固補血市場、拓展滋補市場、布局美容市場，把阿膠從邊緣品類回歸主流品類，使得東阿阿膠5年市值增長15倍，從20億元達到300億元，並一度供不應求。

波特認為「在所有影響戰略的因素中，增長慾望對戰略負面影響最大。管理者常常難抵誘惑，想逐步突破以上那些限制，結果卻使企業的戰略定位更加模糊不清」。

特勞特對此持同樣觀點。管理者們借增長之名，常做出笨事來，但股市只認賺回投資的企業，給它們以回報。首席執行官們必須認識到，再大的樹也無法長上天去。企業應該通過併購加強自己在已有領域的市場份額並強化經營焦點，而不應該通過併購搞多元化。好的新業務概念，應該發展出新的產品品類，從而建立起新定位品牌，寶潔就擅長這麼做。