領導者的團隊管理藝術總匯

文/網路 編輯製作/荷花小女子怎樣管好你的團隊？團隊管理（team management）指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。基本上，小組是組織的基本單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互補性，形成異質性團隊（heterogeneous team），其效果較佳，因為可從不同觀點討論，激發更有創意或獨特的問題解決方式。怎樣管理好你的團隊呢？第一件事：搞好你和團隊成員的關係所謂第一件事就是你要最先辦的事。說文一點就是打造團隊凝聚力，說白一點就是要「搞好你和團隊成員的關係」，這樣說起來俗氣，但是事實是如此呀！人與事很多人說可以分開，但其實人與事永遠分不開，特別在中國，試想一下你對你的領導不爽你會全心全意把它安排的事辦好嗎，不幹壞就算好了，頂多是個湊合。多與下屬待在一起，不要老在辦公室坐著，特別剛開始帶團隊時儘可能與他們一起工作，一起吃飯，下班了有空了還可以一起娛樂下，唱唱歌呀、喝個茶呀、這樣他們會感覺你哥們，其實年輕人最都很講義氣，你對他們講義氣他們自然也對你講義氣嘛；這樣你團隊就很容易統一目標，統一工作手段了，完成工作任務也就不難了。另外，很多團隊內部還會有一些「小圈子」，「小圈子」之間相互不買賬，這也是個影響團隊戰鬥力的問題，遇到這樣的問題不可盲目打擊，越打擊情況會越壞，到時他們聯合起來和你唱反調，你可就難了。其實這也並不是壞事，你只要搞定各個「小圈子」的頭目，讓他們成為你的兄弟，這樣也就四兩撥千斤吧，有他們的幫忙，你傳達工作安排任務就更快了。很多人常說團隊難帶，員工不聽話，其實是他自己一直都「脫離團隊」，「脫離員工」，團隊你要是帶得動，員工要是聽你的那才成了怪事呢！再次申明，不要嫌我說得俗，可以想一想是不是一些管理的教科書寫得太理論化，太華而不實了呢？第二件事：注入團隊堅定必勝的信念這件事可是頭等大事，「注入團隊堅定必勝的信念」，很多的團隊氛圍很好，兄弟姐妹親如一家，領導也是個老好人，但做起事來象和稀泥，毫無戰鬥力可言，問題在哪呢？是沒有堅定必勝的信念！人沒有信念做什麼事都會是湊合，團隊沒有信念大家做事都湊合，這樣的團隊怎能完成好成績！有個電視劇叫《亮劍》，前不久有人在裡面提練出管理精要，還寫出了書，不論他書寫得怎樣，但裡面的觀點是非常正確的，《亮劍》的主角帶兵打仗，在整體素質落後武器裝備落後的情況下能夠戰無不勝的核心是什麼，有主角的機智成份，但更有主角帶給整個隊伍的一種「軍魂」，劇中的那句台詞可以顯見「如果你是一個武士，你的對手是個武術高強的高手，你打不過他，你也要撥出你的寶劍，即使你死在了對方的劍下，你也雖敗猶榮」！團隊信念怎麼培訓，個人認為最好是當領導的你必須具備這種必勝的勇者精神，從你工作中的開會，甚到你平時與大夥工作、生活中的交流都要讓他感受到你的樂觀、積極、向上，樹立你在他們心目中「永不言敗」的形象！個人覺得領導就是要讓人欣賞與崇拜，你看，獸群中的獸王不正是用它的強壯與勇猛才博得了群獸的跟從嗎？如果你是那種不能表現出「堅定信念」的人（不代表你不是，可能只是外在的這種表現力差一些）的話，那你就只能發掘出一個具備這種精神且真心服你的人來當你的副手了，要找到這樣的人可比較難，往往強勢又有本事的人很難服人，服人的人往往懦弱少才；如果找到了還要看你是否能夠包容得了他，因為你會經常感覺到別人可能對他更崇拜，這時你的心態就很重要了，這個問題不往下說了。第三件事：優秀工作方法的發掘與複製最後這件事是最根本的事了，團隊歸根結底是用來完全組織或企業任務的，打比方說，銷售團隊天天激情萬丈吼聲震天，但是賣不出去產品那行嗎？那麼如何地完任企業甚到是超出企業分配的任務就關係到了工作方法是否優秀了，個人覺得「優秀的工作方法團隊中肯定有，在於你的發掘與複製」。團隊的領導不光要身先士卒，更要懂得「發現與指揮」，經常發現團隊中那些成績突出的優秀工作者與典型的事例，條理性地總結提練出他的優秀工作方法與手段。這樣做有三個好處，其一，推廣了優秀的工作手段，團隊的工作效率能得到提高。其二，樹立了優秀的榜樣，改變成員的工作態度，團隊中榜樣的力量是無窮的，還記得六七十年代學習雷鋒好榜樣嗎，那個時代人人都擠破腦袋做好人好事。其三，還能不斷的塑造與豐滿團隊必勝的信念。這樣做其實不難，但需要有雷力風行的魄力與良好的總結能力，不妨用精簡的文字把優秀的工作方法給體現出來，讓每個人都朗朗上口，方便了記憶；難的是讓良好的工作方法與態度持繼下去。另外，就創業型的項目補充幾點，或許不止於項目管理本身：1、不要貪圖大項目，越大的項目，時間成本、管理成本越大，不是創業團隊能夠駕御的，哪怕你有輝煌的過去，你需要分辨的是過去的輝煌是因為平台好，還是你的團隊能力強？2、不要放棄小團隊的優勢，靈活、快速反映是創業型團隊的法寶，用《游擊戰》來總結，打得贏就打，打不贏要跑，必要時候用犧牲規範性作為換取速度是值得的。3、堅持管理的底線，這個底線就是原則性，比如執行的原則，溝通的原則，目標的原則等等，不能因為「人情」亂了「事情」。創業項目管理，你的團隊做到了嗎創業團隊並不僅僅是激情和勤奮能解決問題的，一群領頭羊構成的團隊反而會沒有目標性，總結一下這幾年的團隊管理經驗，大家分享一下1.您的團隊的構成是什麼？一個基本的構成是這樣的：CEO：負責全局的把握，應該由足夠的執行力產品經理：負責產品開發，策劃，測試，優化，缺陷跟蹤，報告和優化，直接和技術團隊溝通營銷經理：可由產品經理兼職，負責市場分析，推廣，策劃，報告等技術總監：負責整個技術團隊的管理2.您的項目使用問題（缺陷）跟蹤系統了嗎？嘴上說的遠遠沒有寫在書面上的管用，責任分配到人，問題分配到人3.您的項目建立DailyReport了嗎？項目組的成員是否每天把工作內容寫成日記記錄下來了嗎？不要小看這個東西，如果什麼也沒有做也就不好意思寫上去4.您的團隊是否由足夠的執行力嗎？如果您的項目組每個人都是頂尖牛人，那麼您就應該小心一些了，這個團隊並不是一個穩定的團隊，一個團隊應該遵循3/7原則，也就是團隊里由3個牛人，7個普通人，這樣才能把握團隊的凝聚力。5.您的團隊的每個人都知道出了問題應該找誰嗎？6.您的技術團隊使用源代碼管理了嗎？VSS、CVS、PVCS、ClearCase、CCC/Harvest、FireFly都行7.您的團隊經常使用我認為這個詞嗎？絕對應該杜絕，特別是對於領導層。應該永遠帶給下屬樂觀和自信的一面8.您的團隊使用進度管理了嗎？應該把進度量化，而且不應該讓團隊自行決定開發進度，人為的懶惰因素是普遍存在的。9.您的團隊是否建立了事件處理系統？比如對輕重緩急的分級制度，以及是否制定了相應的處理和責任制度10.您的團隊有Team Morale Activity嗎？應該有，每個月應該有一次聚餐或者其他活動，一個團隊的凝聚力是這樣建立起來的11.您的團隊的成員是否有自己的小圈子？應該避免12.您的團隊是否有自己的品牌或者Logo一個團隊的使命感和責任感以及凝聚力來源於此，比如我們熟知的DOMO，泛泰13.您的源代碼注釋管理系統是否完善或者您的團隊每個人都能理解整個項目的進度和內容嗎？14.您的項目組有會議記錄和Weekly Report嗎？15.您的團隊有自己內部的溝通方式嗎？比如飛鴿，不是QQ和Msn16.您的團隊有DailyCheck嗎？17.您的團隊有統一的編碼和事務處理規範嗎？18.您的技術總監總是在拚命寫代碼嗎？技術總監的職責不在於此，而在於整體的把握，應該把更多的事件放在Bug處理和Dialy Check上19.您僅僅有一個項目經理嗎？這是正確的，一個團隊決定並且應該有且只有一個領袖。20.您是否把公司的危機和問題都明確的想團隊說明了嗎？不需要，公司的危機僅僅需要您和您的項目管理人員知道，內部人員永遠需要一個自信和鼓勵的平台21.您的團隊做周總結和月總結嗎？22.您的團隊是否在追求一種盡善盡美的效果？應該追尋一種平衡的方式，Bug不可能一次性的解決，應該把握時間成本和開發成本的綜合23.您的團隊有自己的宣言和或者叫做文化嗎？24.您的團隊一開始就在加班嗎？25.您對您的團隊成員是否有足夠的激勵措施，特別是領導層26.您的團隊成員都知道公司的未來和發展方向嗎？管理學:人力資源管理在組織管理中，管理者可以運用集合起來的有人、財、物等各種資源，管理其實就是對人、財、物的管理。在這三者之間，只有人是有能動作用的因素，財和物需要通過人去進行管理，管理歸根結底就是對人及人的行為的管理。因此，只要把人的因素管好了，其他因素也就管好了。所以，管理的首要任務是對人的管理。人才，是每個企業成功及發展的要素。沒有一個成功企業的發展不以人才為重，沒有一個企業的成功不以人才為本。人才是組織管理的核心，是組織贏得競爭優勢的「重中之重」。管理現代化的一個極為重要的問題，就是如何科學的管理人，以充分調動人的生產、工作積極性的問題，做到人盡其才。對人的科學管理，其理論和實踐，都必然地要建立在對人的科學認識的基礎之上。因此，對人性的基本看法，從根本上影響著管理思想、管理制度和管理的方式、方法，所以，對人性問題的理論探討，幾乎是伴隨著管理科學的產生和發展進行的。19世紀末以來，隨著管理科學的長足發展，先後出現了以下關於人性假設理論：19世紀末到20世紀初，出現了以泰勒為代表人物的「經濟人」的人性假設理論；20世紀30年代出現了以梅奧為代表人物的「社會人」的人性假設理論。下面我們對管理學的人性理論逐一作介紹。www.zhlzw.com中華勵志網一、「工具人」的人性假設與管理 「工具人」的人性假設產生於管理學尚未正式形成的時期。「工具人」的人性假設，嚴格地講，還未形成系統的人性理論，它只是在當時絕大多數管理者思想中普遍存在的一種觀念。 「工具人」的人性觀認為，人在生產活動中所起的作用和機械的作用沒有多大的區別，管理的任務，就在於迫使工人像機械一樣去工作。因而，被管理者成了被動的生產工具。在這種觀點指導下的管理方式，就是「大棒式」的管理，這種「大棒式」的管理主要是應用各種各樣的處罰手段進行強制性管理。在這樣的管理下，工人生產勞動積極性和效率是有限的。二、「經濟人」的人性假設理論與科學管理 「經濟人」這種人性觀產生於早期管理學階段，「經濟人」的特徵概括如下： 1．人是由經濟誘因來引發工作動機的，人謀求最大的經濟效益。 2，經濟誘因在組織的控制下，人是被動地受組織的操縱、激發和控制而工作的。 3．人的情感是非理性的，必須善於干涉他所追求的私利。 4．組織必須設法控制個人的情感。科學管理之父泰勒就是「經濟人」觀點的典型代表。泰勒所提倡的「時間——動作」分析的出發點是就考慮如何提高勞動生產率，而對工人的思想感情則注意甚少。泰勒甚至對於工人不像牛那樣愚蠢而感到遺憾。他認為，如果工人真能像牛那樣愚蠢，就可以讓他們俯首貼耳地按照他所設計的那套標準動作進行工作，工作效率也許會更高。泰勒還認為，工人做工完全是出自金錢的動機，或者是為了避免受懲罰。因而，在他的管理思想和具體管理措施中，主要以金錢或處罰來調動和維持工人生產積極性。「經濟人」的人性假設的一個顯著特點，就是注意反映人的經濟需求，認為人的經濟需求是客觀的、基本的，是人勞動工作的根本性動機。這表明管理學者開始扭轉把工人作為「工具」的落後的人性觀，從經濟的角度尋求人的工作的最主要的動機，不再把人看作完全被動的「工具人」，轉而從經濟的角度尋求調動工人生產、工作積極性的途徑、方法和措施。「經濟人」的人性理論比「工具人」的人性觀大大前進了一步。三、「社會人」的人性假設理論與霍桑實驗「社會人」的人性理論形成於20世紀30年代，「社會人」的人性理論認為，工人不是機械的、被動的動物，對工人的勞動積極性產生影響的也絕不只是「工資」、「獎金」等經濟報酬，工人還有一系列社會的、心理的需求，如尊重、良好的人際關係等。因而，滿足工人的社會性需求，往往更能激勵工人的勞動積極性。「社會人」的人性理論代表人物梅奧教授認為，人們在工作中得到的物質利益只是次要的，更重要的是人際關係。良好的人際關係是調動人的積極性的決定性因素。因此，梅奧教授等人認為，影響生產效率的根本因素不是工作條件而是工人自身，在決定工人工作效率因素中，融洽性和安全感較之獎勵性工資有更為重要的作用。因而，管理中的人不是「經濟人」，而是「社會人」。 「社會人」的人性觀不僅看到了人具有滿足自然性的需要，並且進一步認識到人還有尊重的需要、社交的需要等其他一些社會需要，後一類需要比前一類需要層次更高。較之「經濟人」的人性理論，無疑是又前進和深入了一大步，由於這種認識更接近於對人的本質的科學認識，所以在管理界很快被人們所接受，也產生了較大的影響。從上面的關於人性假設的介紹，我們可以看出，每一種人性假設理論都是和當時的管理環境和被管理的人素質相一致，即使是最野蠻的「工具人」人性論也是當時低下的生產力發展水平、落後的勞動手段和低文化素質的工人相適應，都在一定程度上提高了當時的生產率。不論哪種理論都圍繞著人的利益和需求展開，都是通過滿足人的需求來提高人的積極性，從而提高人的效率，最終達到提高組織效率之目的。其實，人類對物質利益的追求，是人類物質生產和經濟活動的最主要、最根本的原動力，也是人類從事創造精神財富活動的最主要的動力之一。而人對精神利益的追求，不僅是人們從事創造精神財富活動的主要動力，也往往成為人們從事物質生產活動的動力，甚至是主要動力。研究證明，追求利益是人類最一般、最基礎的心理特徵和行為準則，人的行為積極性的高低，直接受人追求利益的動機強度的制約。究人性實質而言，人性就是為了最大限度地滿足自己的利益需求。因此，人是「利益人」。對於人的本質，我們可以做以下認識： 1．人是由需要來引發行為動機的需要是一種心理現象，是指人們對某種目標的渴求或慾望。人的需要是多種多樣的，行為科學家把促成行為的慾望叫做需要。需要隨著人的自身發展和社會生活條件的變化而發生變化，需要的層次也不斷改變，因人而異，即使在同一時期內，人也有各種各樣需要和動機，它們發生相互作用，並結合成一個統一的整體，形成複雜的需要動機模式。不同的個人面對同一個環境之所以會出現不同的反應，或者不同的個人對環境的適應行為之所以有所不同，其重要的原因之一在於個人的需要不同。人為了滿足自己的需要，便會用自己的行為去追求需要的實現。由於個人的需要不同，因此他們的行為也各不相同。人們為了生活，得滿足各種各樣的需要：食物、衣服和其他很多別的東西。一個人的行為，總是直接或間接、自覺或不自覺地為了實現某種需要的滿足。例如，由於口渴這一生理上的要求，便產生了對水的追求，或由於求知慾這一心理上的要求，就產生了對於書刊的追求。可見，需要是產生行為的原動力，是個體積極性的源泉，需要可以因個體的需要而產生，也可以因社會的需要而產生。需要一旦被意識到，就會以動機的形式表現出來，而人的行為便來自追求需要的滿足的改變。對需要理論研究最為著名的是馬斯洛所創造的需要層次論。馬斯洛在1943年發表的《人類動機的理論》一書中提出了需要層次論。這種理論認為人要生存，人的需要能夠影響他的行為。人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到複雜的（如自我實現），當人的某一級的需要得到最低限度滿足後，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續努力的內在動力。馬斯洛提出需要的5個層次如下：（1）生理需要，是個人生存的基本需要，如衣、食、住、行等。（2）安全需要，包括心理上與物質上的安全保障，如不受犯罪威脅，職業有保障，有社會保險和退休基金等。（3）社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情、關懷、互助和讚許。（4）尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心。（5）自我實現需要，指通過自己的努力，實現自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。對馬斯洛的觀點存在著許多爭論，許多人從不同的角度批評馬斯洛的觀點或者提出自己的需要層次學說，但到目前為止，馬斯洛的觀點仍然是最為廣泛傳播的一種。2．利益是人的需要的滿足 「利益」是指對需要的滿足或對需要的滿足過程。人的利益由於人的需要的多樣性而十分紛繁多樣，人的需要分為物質需要、精神需要，人的利益也可分為物質利益和精神利益。精神利益如感情、榮譽、信任、威望、名聲、信仰等許多能滿足人的精神需要的事物。物質利益與精神利益並非是絕對區分的，二者是相互聯繫的。世界上的萬事萬物能否成為人的利益，從而對人的行為產生誘惑力或激勵力量，取決於它與人的需要之間是否具有某種聯繫。事物能否成為人的利益，並非取決於事物本身，而是由該事物能否滿足人的需求所決定，如果該事物滿足了人的需求，則成為人的利益，反之，則不能成為利益。例如，對於一個物質至上的人，金錢是他最大的利益，而對於一個追求理想的人，金錢不是他的利益。3．組織可以通過滿足人的需求，從而引導人的行為以實現組織目的人的行為是由動機支配的。人的工作積極性的高低，幹勁的大小，決定於他是否具有進行這項工作的動機以及動機的強弱。只有激發起人的內在的動機，才能使他自覺地去努力完成額定的目標。動機越強烈，積極性越高，完成預定目標的努力程度也就越高，因而在一般情況下，預定目標也就完成得越好，所取得的成績也就越大。反之，沒有積極性，缺乏完成目標的內在動機，他所能取得的工作成績就會低得多。在同一個組織中，往往會出現這樣的現象：兩個人能力相仿，技術水平相同，客觀條件也差不多，但工作成績卻大不一樣。有時甚至技術、能力較差的人反而比技術、能力強的人幹得更出色。究其原因，無非是由於後者缺乏完成目標的內在動機，他的積極性沒有被調動起來。對於組織而言，管理的首要任務是對人的管理，通過對人的組織、指導和調節，去調動人的積極性。而調動人的積極性關鍵在於滿足人的需求。因此，管理者應對組織中人的需求進行深入研究，處理好人在組織中的各種利益關係。人的需要是複雜多樣的，而且會隨著社會生產的發展而不斷發展的。因此，不可能使組織中所有的人所有的需要都同時得到滿足。作為一個組織，必需認真研究應滿足人的哪些需要，滿足哪些人的需要，如何滿足人的需要，一方面要重視滿足人的合理需要，另一方面要善於引導人們，有意識地調節、控制他們的需要。因為只有滿足了人的需要或者他們所認為的需要，才能引起他們對組織的認同，從而激發他們努力工作的動機，這對於實現組織的目的是極其重要的。松下幸之助的「柔性管理」松下幸之助是日本松下電器集團公司的前任社長，被日本人稱之為「經營之神」，享譽全世界。松下幸之助在企業的經營中，走出了自己獨特的經營之路，為了能給經營者以借鑒。松下幸之助曾經指出，有一種領導者，運用超人的智慧與領袖氣質，有效地領導部屬達成目標。他自認能力不足，自己又體弱多病，所以不同上述的領導方式，他的方式是向部屬求助，請求部屬提供智慧。一句話，也就是利用員工的智慧。他常對部屬說：「我做不到，但我知道你們能做到。」松下曾經說過，經營者必須兼任端菜的工作。這句話的意思並不是說讓經營者要親自去端菜，而是應該隨時懷抱此種謙遜的態度，對努力盡責的員工，要滿懷感激之情。只要心懷感激，在行動之中便會自然地流露出來，這麼一來，當然會使員工振奮精神，因而更加努力去工作以作為回報。松下先生說，當他的員工在一百人時，他要站在員工的最前面，以命令的口氣，指揮部屬工作；當他的員工增加到一千人時，他必須站在員工的中間，誠懇地請求員工鼎力相助；當他的員工達一萬人時，他只要站在員工的後面，心存感激就可以了；當他的員工達五萬或十萬人時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。松下的這一段話，充分表達了他「柔性管理」的精髓。人力資源管理:管理能力在影響管理行為的管理要素中，管理者在管理活動中處於主導地位。在客觀條件相近的兩個組織中，決定管理工作好的關鍵因素就是管理者。管理者能力的高低，對保證組織目標的實現和管理效能的提高，起著決定性的作用。因此，管理者的管理能力就成為管理學研究的一個重要課題。管理的本質就是追求效率，因此，管理者的管理能力從根本上說就是提高組織效率的能力。管理者若要準確地把握組織的效率，需具備下列三種管理能力：—、管理者應能全面而準確地制定效率的標準的能力管理者如果要提高組織的效率，首先要有具體的效率標準作為衡量的依據。標準是用以比較將來、當前和過去行動的準則。確定標準的方法有很多種，管理者可以把組織的許多特徵作為效率衡量的標準，包括量的、質的等依據。例如人均產值，產品平均成本以及各種物品購銷售價格等等。表面看來，制定效率標準並非難事，寫在紙上似乎就夠了。其實不然，制定一個科學的能夠體現效率原則的標準並非易事。管理者必須進行深入調查，透過眼前的、明顯的事實找出能了解、反映眼前問題的充分信息，並對信息進行深入分析，才能正確估計到他負責監管的所有設備和人員的最大能量，從而制定出符合效率原則的標準。二、管理者必須敏銳地察覺目前工作水平同效率標準的差距的能力實際工作與標準比較總有一定偏差。如果沒有偏差，就不需要管理。正因為有偏差存在，才需要我們去做工作。一個優秀的管理者應當能夠及時了解目前工作的進展，必須敏銳地察覺目前工作水平同效率標準的差距，以便在它發展成危機前得到改進。尋找實際工作與標準之間的偏差，若工作有數字標準，找出並確定偏差並不是一個大問題，如產量、利潤，但若對一些技術性較少的工作，工作標準不但難以量化，甚至連評定的內容都很難確定，管理者有時就不得不憑直覺和經驗來判斷，如管理人員的積極性、職工的精神面貌等。一名精明而有遠見的主管，有時能夠預見到脫離標準的偏差。缺乏這種能力的，則無論如何也應該儘早認識偏差。如果標準制定適當，又有明確地評定下屬人員工作的手段，則對實際業績或預期業績的評價就相當容易了，就很容易確定偏差的存在與否。另外，管理者通過制定科學的制度可以在一定程度上彌補自身能力的不足。如果目前工作明顯地偏離原定的各項效率標準，那說明一定有什麼問題或哪兒需要改進。管理者應當敏銳地察覺目前工作水平同具體標準的差距，在把握工作時不要局限於眼前的困難和問題，還應當注意那些較深遠、較不明顯但今後可能造成嚴重後果的癥狀，以便其在發展成危機前得到改進。三、管理者應有糾正偏差的能力管理者得到發生偏離的信息，認為有必要採取措施來糾正實際結果與標準結果之間的偏差時，必須進行矯正偏差。只要目標和成效之間存在偏差，總是有一定原因，矯正偏差應該從研究出現這種偏差的原因入手。但最先引起管理者注意的，可能往往只是一個癥狀．而不是問題的實質。有時，已獲得的事實能提示出真正原因，並能為隨後的事實檢驗所證實。然而有時事實所提示的原因並非根本問題所在，或者管理者設想的原因同事實所提示的相悖。尤其在一系列表面上互不相干但是出於一個根源的跡象發生時，更容易產生這種情況。管理者應仔細考慮各種可能的原因，然後根據已獲得的事實，確定哪一個是真正的原因。只有找出偏差的原因，才有助於確定適當的矯正行動，否則很可能南轅北轍，事倍功半。如銷售額未達到預定值，原因可能是計劃階段估計前提條件時出錯，預測值過分樂觀、可能是經理人員銷售計劃或銷售目標不正確，也可能是員工銷售方式處理不當或者市場對產品的接受度發生了變化，還可能是競爭對手改變銷售策略，等等。管理者如果要對銷售額未達到預定值這一癥結進行糾偏，就必須先找出問題的實質原因，再據此進行糾偏，如主管人員可以重新制訂計劃或調整他們的目標來糾偏。他們也可以運用組織職能重新委派職務或明確職責，以此糾偏。他們還可以採用增加人員，更妥善地選拔和培訓下屬人員，或是最終解僱、重新配備人員等辦法來糾偏。歸結起來，管理者應具有：(1) 應能全面而準確地制定效率的標準的能力；(2)對目前工作水平與標準之間的差距的敏銳洞察的能力；(3) 管理人員應有糾正偏差的能力。力資源管理：公司軟體開發人員績效評價標準總則：通過量化的指標準確的評定軟體開發人員的績效，從而對薪酬分配提供可靠的依據。? 基本說明：績效評價，包括業績考核和能力評定。對軟體開發人員的績效評定，每一項問答表現優秀加一分，表現不佳扣一分，表現平平不得分，最後計算總分。? 業績考核：此項考核主要考核在一定時間內軟體開發人員的任務完成情況。主要包括有以下指標：目標的完成度、難易度、貢獻度。目標完成度 ●完成情況：能否總是在規定期限內完成工作？或者尚能在規定的時限內完成工作，還是經常需要上級的催促才能按時完成工作，或者一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作？在困難或者環境變化的情況下，是否也完成了計劃的工作？是否很快、很迅速、高標準、高質量、創造性的完成交給的工作？是否在完成工作的同時，又能很好地控制成本？如果工作沒有完成是由於環境的變化還是個人能力的問題？或者是工作太多了，根本無法完成？在工作中是僅僅要求完成任務還是主動進行工作流程的改進，高效運用相關資源來解決工作中出現的問題？上級人員交給其工作時是否放心？ ●完成質量：提交的程序是否經常出現很多BUG？是否經常需要修正或調整？編碼是否嚴格遵守代碼規範性？用戶對其開發的軟體是否滿意？ ●完成時間：總是提前完成任務，還是總是強調客觀原因而無法準時完成任務？是否經常需要有人催促才能完成工作？ 難易度所完成的工作是否是一般人不願意乾的工作？或者是很煩很累枯燥無味的工作？所完成的工作是一般程序員都可以充分達成的目標，還是不易達成的挑戰性目標？如果本人不在，本部門或本小組是否有替代的人？ 貢獻度其所作的工作對公司創造了多少直接效益？多少間接效益？或者降低了多少成本？工作完成後的成本情況如何？是否有效地控制成本？是否在圓滿完成本職工作以外，還積極主動地從事其它相關事情？是否儘力為公司創造最大利益，在各方面盡了最大努力並取得了一定的成果？能力評定：能力評定是通過對員工的日常工作的工作表現，觀察、分析、評價其所具備的工作能力。對其開發人員的能力評定，主要包括以下幾項：技術能力、理解力、溝通能力、主動性、團隊精神、領導能力。領導能力用於項目經理評價。技術能力 ●業務知識：上級交待工作時是迅速、準確地抓住工作的關鍵還是反應遲鈍，遲遲不能理解？是否在一個月內就迅速熟悉了新崗位的工作？還是在新崗位工作超過三個月了還對許多業務流程不很熟悉，從而不得不經常問別人？是否經常有人來請教相關技術問題還是總是有問題問別人？是否本部門有一些業務只有他熟悉？ ●解決問題能力：在自己的工作中遇到障礙是自己獨立解決還是遇到不懂的問題就立刻問別人？是否一些新知識從未學過，卻能很快地上手？是否為實現目標和解決問題努力尋找合理的新方案？遇到難題，是否能堅持不懈地完成工作？ ●市場能力：在編寫程序時是否總是考慮使用者的需求？在編寫程序時是注重界面的實用性、客戶的滿意度還是老談所謂的概念，技術？ ●工作效率：在工作中是否有很強的工作效率意識？是否總是比別人快地完成任務？ 理解力是否總是迅速地掌握部門或上司的方針，並準確地反映到程序開發當中？同時常常能夠立刻提出更好的解決方案？是否迅速理解客戶的需求？布置任務是否不能很快理解，總是反覆詢問？交待任務時是否總是顯示出迷惑不解的表情？ 溝通能力是否能夠很好地和同事相處？是否樂於幫助別人？特別是對後來者給與積極幫助？對上司、外來人員的言談舉止是否富有禮節？是否給人以誠實、開朗的印象？是否屬於高傲的人？是否很少有朋友，而且常與人有無謂的爭執？和人談話時是否認真傾聽對方的訴說，虛心接受對方的意見？ 主動性是否對公司的狀況提出過建議、意見和合理化建議？開發程序中是否努力改善工作質量，以一貫的態度將工作從頭到尾做完，並使程序盡善盡美，一定要把工作做完才離開公司。還是常說「算了，就這樣吧？！」之類的言語？在工作中給人的感覺是踏實，有始有終還是懶懶散散，弔兒郎當？上班時是否常打私人電話，是否經常瀏覽不相關的網頁？是否上級沒有具體指示之前自覺完成業務？是否經常尋找與自己業務相關的業務做？是否積極學習業務知識？對其不在監督也能迅速的完成任務？是否對上司是否有敷衍的情況？是否有辭職或調動的打算？是否經常對公司抱怨？是否對別人不願意乾的工作也主動承擔？是否具有不滿足於現狀，積極奮進的精神還是有過一天算一天的想法？ 團隊精神 ●紀律性：是否遵守理解公司各種規章制度而努力？並能規勸他人?是否努力理解上級的批命令並圓滿的貫徹執行？是否嚴格遵守工作時間？有無經常遲到、早退、無故缺勤的情況？在工作時間裡是否熱衷於工作？ ●主人翁精神：是否存在浪費的現象？是否經常利用職務之便為自己牟利？是否注意收拾和整理工作場所？ ●協作性：是否能和同事很好的合作？是否使人覺得經常多嘴多舌、指手劃腳？是否不推不動，只求自己方便、合適？是否經常支持並積极參加公司各種活動？ 領導能力是否能組織手下員工高效地工作？是否能促使本組員工和睦相處、團隊協作？是否能關心手下員工，鼓勵優秀、批評落後？是否積極地幫助手下員工？人力資源管理：公司經理績效評價標準總則：通過量化的指標準確的評定部門經理的績效，從而對薪酬分配提供可靠的依據。? 基本說明：績效評價，包括業績考核和能力評定。對經理的績效評定，每一項問答表現優秀加一分，表現不佳扣一分，表現平平不得分，最後計算總分。? 業績考核：此項考核主要考核在一定時間內的任務完成情況。主要包括有以下指標：目標的完成度、難易度、貢獻度。目標完成度 ●完成情況：能否總是在規定期限內完成工作？或者尚能在規定的時限內完成工作，還是經常需要上級的催促才能按時完成工作，或者一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作？在困難或者環境變化的情況下，是否也完成了計劃的工作？是否很快、很迅速、高標準、高質量、創造性的完成交給的工作？是否在完成工作的同時，又能很好地控制成本？如果工作沒有完成是由於環境的變化還是個人能力的問題？或者是工作太多了，根本無法完成？在工作中是僅僅要求完成任務還是主動進行工作流程的改進，高效運用相關資源來解決工作中出現的問題？上級人員交給其工作時是否放心？ ●完成質量：提交的程序是否經常出現很多BUG？是否經常需要修正或調整？編碼是否嚴格遵守代碼規範性？用戶對其開發的軟體是否滿意？ ●完成時間：總是提前完成任務，還是總是強調客觀原因而無法準時完成任務？是否經常需要有人催促才能完成工作？ 難易度所完成的工作是否是一般人不願意乾的工作？或者是很煩很累枯燥無味的工作？所完成的工作是一般程序員都可以充分達成的目標，還是不易達成的挑戰性目標？如果本人不在，本部門或本小組是否有替代的人？ 貢獻度其所作的工作對公司創造了多少直接效益？多少間接效益？或者降低了多少成本？工作完成後的成本情況如何？是否有效地控制成本？是否在圓滿完成本職工作以外，還積極主動地從事其它相關事情？是否儘力為公司創造最大利益，在各方面盡了最大努力並取得了一定的成果？能力評定：能力評定是通過對經理的日常工作的工作表現，觀察、分析、評價其所具備的工作能力。對其經理的能力評定，主要包括以下幾項：技術能力、理解力、溝通能力、主動性、團隊精神、戰略策劃能力、組織能力、領導能力。 技術能力 ●業務知識：上級交待工作時是迅速、準確地抓住工作的關鍵還是反應遲鈍，遲遲不能理解？是否在一個月內就迅速熟悉了新崗位的工作？還是在新崗位工作超過三個月了還對許多業務 流程不很熟悉，從而不得不經常問別人？是否經常有人來請教相關技術問題還是總是有問題問別人？是否本部門有一些業務只有他熟悉？ ●解決問題能力：在自己的工作中遇到障礙是自己獨立解決還是遇到不懂的問題就立刻問別人？是否一些新知識從未學過，卻能很快地上手？是否為實現目標和解決問題努力尋找合理的新方案？遇到難題，是否能堅持不懈地完成工作？ ●市場能力：在編寫程序時是否總是考慮使用者的需求？在編寫程序時是注重界面的實用性、客戶的滿意度還是老談所謂的概念，技術？ ●工作效率：在工作中是否有很強的工作效率意識？是否總是比別人快地完成任務？ 理解力是否總是迅速地掌握部門或上司的方針，並準確地反映到程序開發當中？同時常常能夠立刻提出更好的解決方案？是否迅速理解客戶的需求？布置任務是否不能很快理解，總是反覆詢問？交待任務時是否總是顯示出迷惑不解的表情？ 溝通能力是否能夠很好地和同事相處？是否樂於幫助別人？特別是對後來者給與積極幫助？對上司、外來人員的言談舉止是否富有禮節？是否給人以誠實、開朗的印象？是否屬於高傲的人？是否很少有朋友，而且常與人有無謂的爭執？和人談話時是否認真傾聽對方的訴說，虛心接受對方的意見？ 主動性是否對公司的狀況提出過建議、意見和合理化建議？開發程序中是否努力改善工作質量，以一貫的態度將工作從頭到尾做完，並使程序盡善盡美，一定要把工作做完才離開公司。還是常說「算了，就這樣吧？！」之類的言語？在工作中給人的感覺是踏實，有始有終還是懶懶散散，弔兒郎當？上班時是否常打私人電話，是否經常瀏覽不相關的網頁？是否上級沒有具體指示之前自覺完成業務？是否經常尋找與自己業務相關的業務做？是否積極學習業務知識？對其不在監督也能迅速的完成任務？是否對上司是否有敷衍的情況？是否有辭職或調動的打算？是否經常對公司抱怨？是否對別人不願意乾的工作也主動承擔？是否具有不滿足於現狀，積極奮進的精神還是有過一天算一天的想法？ 團隊精神 ●紀律性：是否遵守理解公司各種規章制度而努力？並能規勸他人?是否努力理解上級的批命令並圓滿的貫徹執行？是否嚴格遵守工作時間？有無經常遲到、早退、無故缺勤的情況？在工作時間裡是否熱衷於工作？ ●主人翁精神：是否存在浪費的現象？是否經常利用職務之便為自己牟利？是否注意收拾和整理工作場所？ ●協作性：是否能和同事很好的合作？是否使人覺得經常多嘴多舌、指手劃腳？是否不推不動，只求自己方便、合適？是否經常支持並積极參加公司各種活動？ 戰略策劃能力是否能夠經常考慮並預見本部門的發展趨勢?是否很早就制定部門的發展計劃？能否根據預測，正確地選擇部門使用的開發工具，成功地提出新的開發模式？ 組織能力是否自己整天忙於業務而根本沒有時間進行管理？是否極其關心部門的成本？尤其是人力資源的成本？是否將工作的重心放在本部門的效率提高上，而不是只是具體的做業務上？本部門是否有簡便實用的開發規範？部門開發的程序是否有很好的質量控制保證？本部門的開發文檔、系統分析文件、幫助文件等是否完善？ 領導能力 ●招聘人員:是否招聘過不合適的人員？其招聘的人員有多少沒有過試用期而被辭退？或者招聘的人員過了試 用期還不能很好的使用？其招聘的人員有沒有因表現優異破格提拔過？新近的人員是否對其進行過基本的培訓？使其很快的適應新的環境？ ●使用下屬: 　　領導的部門是否充滿活潑、朝氣、團結？對本部門人員的技術水平狀況是否特別清楚？手下員工對其是很滿意還是敬而遠之？假如將其撤職，是否能得到部屬堅定的信賴與支持？是否考慮部下的能力和慾望，進行合理的組織和分配？是否確實給本部門人員與幫助、建議，以充分發揮本部門人員的才能？領導本部門人員時，是否自己率先示範？本部門的人員流失率一年中是否超過20%？是否給每個部門人員都有明確的發展方向？使其朝這個方向努力？　　是否仔細地聆聽部屬的意見，並能公平地對待下屬？是否能關心手下員工，鼓勵優秀、批評落後？部門人員能力較強，能否很快地提拔或推薦？部門人員能力較差，能否將其放在合適的位置？ ●培養人才:是否將培養人才作為其工作的一部分，並積極地實行？本部門在其領導下是否湧現出優秀的人才？人力資源管理:馬斯洛的需求層次理論馬斯洛的需求層次理論是研究組織激勵時應用得最廣泛的理論。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。 　　生理需求：對食物、水、空氣和住房等需求都是生理需求，這類需求的級別最低，人們在轉向較高層次的需求之前，總是儘力滿足這類需求。一個人在飢餓時不會對其它任何事物感興趣，他的主要動力是行到食物。即使在今天，還有許多人不能滿足這些基本的生理需求。管理人員應該明白，如果員工還在為生理需求而忙碌時，他們所真正關心的問題就與他們所做的工作無關。當努力用滿足這類需求來激勵下屬時，我們是基於這種假設，即人們為報酬而工作，主要關於收入、舒適等等，所以激勵時試圖利用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業餘時間和工間休息、提高福利待遇等來激勵員工。 　　安全需求：安全需求包括對人身安全、生活穩定以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。和生理需求一樣，在安全需求沒有得到滿足之前，人們唯一關心的就是這種需求。對許多員工而言，安全需求表現為安全而穩定以及有醫療保險、失業保險和退休福利等。主要受安全需求激勵的人，在評估職業時，主要把它看作不致失去基本需求滿足的保障。如果管理人員認為對員工來說安全需求最重要，他們就在管理中著重利用這種需要，強調規章制度、職業保障、福利待遇，並保護員工不致失業。如果員工對安全需求非常強烈時，管理者在處理問題時就不應標新立異，並應該避免或反對冒險，而員工們將循規蹈距地完成工作。 　　社交需求：社交需求包括對友誼、愛情以及隸屬關係的需求。當生理需求和安全需求得到滿足後，社交需求就會突出出來，進而產生激勵作用。在馬斯洛需求層次中，這一層次是與前兩層次截然不同的另一層次。這些需要如果得不到滿足，就會影響員工的精神，導致高缺勤率、低生產率、對工作不滿及情緒低落。管理者必須意識到，當社求需求成為主要的激勵源時，工作被人們視為尋找和建立溫馨和諧人際關係的機會，能夠提供同事間社交往來機會的職業會受到重視。管理者感到下屬努力追求滿足這類需求時，通常會採取支持與讚許的態度，十分強調能為共事的人所接受，開展有組織的體育比賽和集體聚會等業務活動，並且遵從集體行為規範。 　　尊重需求：尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實際形象來接受他們，並認為他們有能力，能勝任工作。他們關心的是成就、名聲、地位和晉陞機會。這是由於別人認識到他們的才能而得到的。當他們得到這些時，不僅贏得了人們的尊重，同時就其內心因對自己價值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會使他們感到沮喪。如果別人給予的榮譽不是根據其真才實學，而是徒有虛名，也會對他們的心理構成威脅。在激勵員工時應特別注意有尊重需求的管理人員，應採取公開獎勵和表揚的方式。布置工作要特彆強調工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。頒發榮譽獎章、在公司的刊物上發表表揚文章、公布優秀員工光榮榜等用段都可以提高人們對自己工作的自豪感。 　　自我實現需求：自我實現需求的目標是自我實現，或是發揮潛能。達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人。解決問題能力增強，自覺性提高，善於獨立處事，要求不受打擾地獨處。要滿足這種盡量發揮自己才能的需求，他應該已在某個時刻部份地滿足了其它的需求。當然自我實現的人可能過分關注這種最高層次的需求的滿足，以致於自覺或不自覺地放棄滿足較低層次的需求。 自我實現需求點支配地位的人，會受到激勵在工作中運用最富於創造性和建設性的技巧。重視這種需求的管理者會認識到，無論那種工作都可以進行創新，創造性 並非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。為了使工作有意義，強調自我實現的管理者，會在設計工作時考慮運用適應複雜情況的策略，會給身懷絕技的人委派特別任務以施展才華，或者在設計工作程序和制定執行計劃時為員工群體留有餘地。人力資源管理:一流職員的正面效應和負面效應微軟有一套嚴格的招聘制度，以尋求具有技術才能並且渴望能利用這種才能來開發與銷售軟體謀取商業利潤的有為之士。那些能融入各專項職能組並與同事愉快合作的候選人倍受考官青睞。經理人員一般都願意挑選那些能夠適應微軟工作方式，具有獨立思考、學習和活動能力，決策迅速，不需要正規培訓和規章制度加以約束的年輕人。但眾多人才濟濟一堂，既給微軟帶來巨大的好處，也相應地會產生一些不良影響。一流職員的正面效應在產品和職能經理以下，微軟大約有5000名軟體開發員和測試工程師。在軟體領域，最好的軟體編程員在同一時間內能比同一組內效率最低的程序員多編製10倍到20倍的代碼，從這一點來看，吸引眾多的計算機天才將是微軟的一大優勢，因為經理們所擁有的人力資源顯然不能以員工人數簡單相加來衡量，高比例的優秀人才，將使資源內涵大為豐富，其所創造的生產力更是難以估算。(我們可以拿微軟與其他的軟體公司作一比較。無論在歐洲、美國還是日本，這些公司在選拔軟體開發員方面遠不及微軟苛刻，許多公司甚至僱用那些對計算機一竅不通的人，讓他們在屋子裡接受編製軟體程序的訓練。對這些經驗不足、缺乏培訓的員工來說，很難干出驕人的成績，在複雜的技術面前也難以保持「清醒的頭事實上每一個與我們談及這個話題的微軟經理都大力鼓吹一個經過仔細挑選的精英群體的價值。麥克·梅普爾斯說：「員工素質是無法估量的財富。不是每個公司都像微軟這樣擁有最好的麻省理工大學或斯坦福大學的畢業生。」瑞克·羅歇德也認為「這裡的優秀軟體開發員比我所見到的世界上任何地方的都要多」。戴夫·湯普森持同樣的觀點：「我們公司與其他公司最本質的區別就在於所僱傭的員工素質不同。公司整個系統的基礎就是員工們敏銳的思維方式和驚人的工作效率。如果你的員工在幾個小時內就完成別人需要花許多天的工作，你就會擁有更大的靈活性，就會覺得有更豐富的資源可以利用。」比爾·蓋茨也頗為自得地吹起了法螺：這些最優秀的員工參與著程序設計、思想創新以及具體的編碼過程，他們所熟知的代碼範圍寬廣，這使公司受益匪淺。公司能擁有精通所有程序設計變化的人才真是非常幸運，尤其在工作進程受阻、你不得不小心翼翼的時候。他們能檢查出任何編碼過程中的缺陷，他們對各種程序設計變化所產生的副作用了如指掌……員工們都不情願與差勁的開發員合作，他們會想方設法使那些人明白，如果你不是真正拔尖的開發員，你呆在這裡只會痛苦失意。優秀員工不僅能夠利用其技術才能給公司創造豐厚的利潤，還能使一個大公司擯棄其官僚作風，變得相對靈活——更像一個小型公司。克里斯·彼得斯便持這種觀點，他十分強調員工獨立工作與解決問題的能力。他說：「我們公司有一大群優秀人才，個個雄心勃勃想干一番大事業。而有的公司卻僱用一堆沒腦子的笨蛋，由經理立下許多規矩來控制他們……我見過這種笨蛋公司，他們喜歡僱用平庸之輩並企圖通過制定很多規矩來彌補其不足。這顯然不太能行得通，因為問題的根本原因不在於缺少規矩，而是由於僱用了一堆需要規矩制約才能幹活的員工。」正因為微軟聘請的是一群聰明人，公司從不強求員工墨守規章制度，尊敬正式職銜，員工也不會費盡心機拉幫結派以爭權奪利。公司強調的是技術以及產品推出能力。戴夫·穆爾評論說：「在我們公司官銜並不受重視，把產品推向市場才是至關重要的。」布蘭德·斯爾文伯格認為，權威和責任都會與那些最有才能的員工相伴：「微軟開發部門的一個重要特點便是各個開發組內部的權力分布狀況更多的是每個人的力量和能力的反映，這決不是千篇一律的俗套……我們公司的管理制度是很有伸縮性的，如果我僱用了一個對特性構造頗為在行的極為出眾的開發經理，我估計權力會自然而然地向他轉移。我對此並不會介意，而只會調整自己去適應這種情況。」如果個人或者組之間發生諸如何種構件應當共享之類的衝突，蓋茨會作出最終裁決。約翰·法恩以前是程序管理部門主管，現在擔任Excel組程序經理，他對微軟文化以及比爾·蓋茨的作用作了恰如其分的評價：在這兒成功行事的辦法形形色色，從最不正式的耳邊輕聲囑咐到最為正式的行政命令下達……規則絲毫不起作用……行政機制更不佔統治地位。所以，當一位軟體開發業務單位經理對另一單位經理提議說「也許我們開發的軟體應當包含在你們所開發的軟體之中」或類似的其他建議時，你不要感到不可思議。這與行政機制毫無關係，只是為使公司利益最大化或者說為了賺取最大利潤而採取的一種策略。不過因為這種決策的機會成本很高，一旦失敗會造成巨大的潛在的負面影響，所以最後裁決權集中於比爾。在這種意義上，傳統的管理方法起了作用。一流職員的負面效應僱用一些在工作中不願受紀律約束的員工所帶來的後果便是這些人不得不經常經歷痛苦的試錯過程。我印象很深的一點就是微軟的開發員和測試員(也有少數例外)不喜歡翻閱軟體工程方面的科學文獻，一些其他公司在好幾年以前就覺得很重要的軟體開發方面的作法(包括進行更為詳細的程序設計和代碼的檢查，對結構設計、構件共享更為關注，在項目管理過程中採用更好的定量度量制與歷史數據等)，微軟卻很遲才發現以至於痛失許多良機。高級經理們——包括比爾·蓋茨在內——很難指揮這一群優秀員工。他們不喜歡與人合作也不願意妥協或與別人共享自己的發明成果。在第6章中我們討論到微軟在這方面做了很多工作並有了一些進步，但是公司做得的確還很不夠。麥克·梅普爾斯給我們描述了他剛到微軟時所見到的一些問題：很少有人擁有項目管理的經驗，整個公司的管理都很鬆弛。員工都很優秀，但他們不願受人支使，不過他們很樂意被引導著去發現該如何去做。於是你可以想出一些主意讓員工自己尋找更好的辦事方法，而絕不應該命令說「你必須選擇這樣的過程，你必須這麼做」，這肯定行不通。只有推進員工坐下來進行探討並找出解決問題的方法……才是合理的現代化管理模式，你絕對不應該採取獨裁式管理……我以為我們的管理過程很有特色，只適用於微軟而不適用於其他大多數[公司)……因為我們公司擁有非常非常出色的員工，他們的主觀能動性很高。隨著微軟的發展壯大，領導們引進了許多政策來避免各小組的重複作業，但這也僅僅只是工作指南或原則而不是嚴厲的規定。 布蘭德·斯爾文伯格對公司的這種轉變作了如下評價：「回顧創業之初，我們確實不需要規章制度的約束。現在情形改變了，有必要引進一些新作法來適應新的變化。不過我認為傳統文化勢力強大，根深蒂固——比如權力分散，管理靈活但又不走極端等。雖然現在有一些硬性規定，但每個組遵守規定的程度大不相同……戴夫·穆爾或麥克·梅普爾斯不會給我下達命令說：『你必須這樣去管理你的開發組。』這不起作用。」企業如何保證合理的薪酬制度-人力資源管理員工對薪酬不滿主要來自三個方面，1是內部環境。A認為自己很有能力，產生的績效也不錯，但獲得的薪水卻總比同部門的B低，這就很容易引起員工的不滿。2是部門之間的分歧，濤濤國際接觸眾多企業，就經常遇到一個部門抱怨說，另外一個部門工作很輕鬆，壓力又笑，但拿到的工資卻比自己部門高很多。最後是外部的競爭，員工認為自己企業工作壓力大，不僅經常加班，而且很難獲得休息時間，但獲得的薪水卻比競爭對手少很多。有時候企業為了應對這樣的不滿情緒，於是採取薪酬保密政策，但薪酬無法做到絕對保密，只是時間長短的問題而已。要解決這些不滿，就要發現問題的根源，進而解決問題。其實，薪酬是否合理關鍵在薪酬制度制定的是否合理。企業與員工因薪酬引起的矛盾，基本是由薪酬制定不合理導致。在進行薪酬制定時，企業是否考慮到以下幾個問題：1。薪酬的制定是否依據職位分析進行;2。薪酬的制定是否與員工的績效掛鉤;3。薪酬的制定是否與員工能力掛鉤;4。薪酬是否做到公平公正。如果企業能夠完美的解答這四個問題，那薪酬即便是公開，所造成的影響也會很小。因為員工會感覺自己處在一個公正的氛圍內，會淡化掉對薪酬數字的重視度。而這其中的關鍵，是如何做到公平公正，每個部門因崗位和職責的不同，對績效的考核標準也不同，企業該制定績效考核標準;另外，員工的能力很難量化成一個具體的數值，如何保證員工對自己能力的評估和企業對其能力的評估保持一致，這些才是真正的關鍵。俗話說，每個人心裡都有一桿秤，只有企業和員工的衡量標準達成一致，才能維持平衡。要想維持這種平衡，就要對各種標準進行細緻化，既能夠符合企業的利益，又能讓員工接受。對於薪酬是否保密這一問題，其實，薪酬既然無法做到絕對保密，不如反而適當公開，這樣不僅可以避免員工之間互相打探的行為，還可以將被動變主動。但企業切忌不可做到過度公開，健康的薪酬制度可以提高員工工作的積極性，進而創造更多的績效，過度公開很容易被競爭對手模仿，雖然化解了員工的不滿情緒，反而可能提升了競爭對手的實力。陳振中，現任濤濤國際專任金牌講師，『講師訓』、『問題分析解決』、『目標管理』課程認證講師。擁有28年科技業和製造業專業背景，國內聲譽鵲起的精益生產和卓越品質水準方面的行業專家，致力於5S與IE培訓及現場效率提升有數十年之久，被企業譽為「現場改善提升專家」。從事職業講師數十年來，在作業標準時間的計算及生產效率改善方面造詣深厚，也是國內接觸與運用IE進行效率提升的先行者。進入諮詢行業以來，輔導過多家企業JIT/IE項目，品質、效率提升輔導均超過50%。除生產領域的專業權威外，還專精於企業內人資管理與管理領域等，專業素養深厚，運課的獨特視角為陳老師累計極高人氣，深受國內國際知名企業讚譽。要想員工留得住：薪酬結構必須動手術-人力資源管理如果薪酬都一樣，員工在哪都一樣，你的企業仍然留不住人。支付高於同行的薪酬最簡單，可是最簡單的辦法卻代價高昂——所以此路不通!對於微利行業卻又想長期經營下去，唯一可做的選擇就是讓員工與企業共同成長。員工與企業共同成長最關鍵的就是讓員工的收入與企業效益同步增長。短視會造成企業迅速垮掉，有長久的眼光有長期的打算才會有持續發展的企業。懂這個道理的人多，照這樣去做的人少。明白這個道理並堅持做下去的企業多數都會良性循環，員工的收入在不斷增加，企業的財富在持續增長，古今中外概莫能外。企業都希望留住經驗豐富的員工，通常他們多是老員工。如果你的薪酬設計沒有體現新老差別，老員工肯定留不住，他走沒有任何損失。再加上一個行業十年、二十年下來基本上都是沿用至今的薪酬設計、一成不變的工資結構，不是計時，就是計件，這其實是在變相鼓勵老員工自由流動。假如你的企業與眾不同，員工在企業幹得越久、貢獻越大收入能夠越多，那些只能在你的企業才能得到的、超過其它員工的收入，或別的企業沒有的那部分收入就會為你的企業牢牢地「鎖」住了這類員工。不僅拿計件工資的員工工資可以做這樣的設計，就是計時的管理人員的工資也要做這樣的設計。員工為企業服務時間長和對企業做出的貢獻大二者都要列入薪酬設計的核心元素之中。可是現實中不少短視的企業卻恰恰與此相反，甚至有意無意地擠走老員工，錄用新員工。他們只看到了新員工試用期工資低、無加薪要求，卻無視新員工技能差、浪費大這樣一個巨大的漏洞。我的建議是要把培訓新員工的可能花費全部轉移到老員工身上。這樣你不僅可以留住老員工，而且即使在你企業擴大規模、招聘新員工時，老員工也能為你迅速帶好-全球品牌網-新員工——因為他們不想讓自己賴以生存的企業產品質量因新員工的到來受到影響。當然你也不能忘了給這些培訓新員工的老員工適當的報酬和獎勵。記住，只要你的企業比別人做得稍勝一籌，你就可以留住老員工並能吸引更多的新員工。薪酬設計好了，當別的企業在為「用工荒」犯愁的時候，你的企業已經可以考慮擴大生產了。這就是管理的奧秘。要想員工留得住，薪酬結構必須動手術。獎勵如何才能獎在對的人身上-人力資源管理如今，獎勵成為一種重要激勵機制。必要的獎勵，能調動起人們的積極性，煥發起工作熱情，所謂「重賞之下必有勇夫」，因此，有人稱獎勵為「神奇的一滴蜜」。然而，現實中也有「不甜的蜜」，最近，就發現幾件獎勵不當，反受其亂的事。例一，某廠獎勵了一位看起來最忙碌、日工作時間最長的員工，卻收到一封自稱是「憤憤不平者」的來信，說是獲獎者一天的工作量，他兩個小時就可以完成，而且工作質量更勝一籌。例二，某企業為了留住一位欲「東南飛」的「孔雀」，連續三次獎勵其萬元以上。然而，換來的卻是不絕於耳的「早晚還得走」，這就傷了那些忠誠於企業、安心於崗位者的心，他們說：該獎的不獎，不該獎的重獎，再這樣，我們不幹了!例三，某經營陷入困境的公司，為了安定人心，給10名堅守崗位的員工千元獎金，這一獎，讓另一些人受了傷害，一位雖偶然脫離過崗位但卻事業有成的廣告創意人員因此不辭而別。諸如此類的獎勵，導致了僱員人心浮動。我想起了一則「漁夫、蛇與青蛙」的寓言故事。一次，漁夫出海，偶然發現他的船邊遊動著一條蛇，嘴裡還叼著一隻青蛙。漁夫可憐那隻青蛙，就俯下身來從蛇口救走了青蛙。但他可憐這條飢餓的蛇，於是找了點食物喂蛇，蛇快樂地遊走了。漁夫為自己的善行欣慰。時過不久，他突然覺得有東西在撞擊他的船，原來，蛇又回來了，且嘴裡還叼著兩隻青蛙。寓言告訴我們一個淺顯的道理：種瓜得瓜，種豆得豆。獎勵得當，種瓜得瓜，獎勵不當，種瓜得豆。經營者實施激勵最犯忌的，莫過於他獎勵的初衷與獎勵的結果存在很大差距，甚至背道而馳。環顧周圍為數不少的停產、虧損企業，為什麼一些員工冒下崗的風險磨洋工而不去提高勞動生產率?為什麼拼設備、拼資源、拼員工體力的短期行為一而再、再而三地出現?其中一個不可忽視的原因，就是我們的獎勵制度不夠完善，就像那位漁夫，獎了不該獎的角色，挫傷了一些人的積極性。如今，企業改革正在深入推進，建立適應市場經濟的激勵機制，成為改革的重要內容，因而，激勵不能簡單從事，需要周密考慮。如果僅憑表象實施獎勵，就有可能適得其反。中小公司用人「佔便宜」的誤區-人力資源管理員工流動在一定比例內是合理的，一般公司確定為5%以內的員工流動率。但是，員工頻繁流動會對公司帶來不小的傷害，不同類型的公司受傷害程度不一，這裡不贅述。許多中小公司與大公司比較人員流動比較頻繁，雖然造成流動的原因涉及公司效益、福利、企業文化、團隊氣氛等多種因素，但是，中上公司在招聘錄用上的「佔便宜」心態，實際上是造成流動的主要原因之一。我們知道，一般大公司在員工錄用上，無論是談判工資還是崗位工資制度，其薪酬都高於社會平均水平。大公司的員工錄用標準是「最好的」，至少也是「最好的之一」。而小公司也如此，就必然導致員工頻繁流動。許多中小公司的老闆和HR在錄用員工時存在這樣的誤區：人才——招最好的，至少也希望是最好的之一;薪酬——給最低的，至少也是這個人價值的最低承受線。雖然面對就業困難，許多人不得不「屈尊」接受了這個公司，但往往是「身在曹營心在漢」，隨時準備著跳槽。我覺得，聰明的中小公司老闆和HR，如果公司尚未發展到一定規模，用人最好的辦法是「吃虧」而不是「佔便宜」。所謂吃虧，就是給付的薪酬高於其本人的市場價值。比如一個員工的市場價值是月薪3000元，公司不妨給3500元。表面上看，「吃虧」的用人好像是給公司造成「損失」了，實際上，公司是長遠「佔便宜」。第一，因減少流動而降低了招聘成本(包括老闆、HR的時間成本和招聘廣告成本);第二，錄用一個新員工，一般來說前2-3個月時間(也就是試用期)其為公司帶來的價值遠低於正式員工;第三，也是最為關鍵的原因，員工對公司的「忠誠度」與進入公司的時間是成正比的，任何一個公司只有一批忠誠的員工才可能創造出優秀的業績。當然，員工的的市場價值不是自己「報」的，我們招聘時經常會遇到自己報月薪要求1萬，最後談到5000元，他也願意接受，這樣的人對自己缺少正解評價，最好不要錄用。個人報價只是評價人才價值的一個參考，更重要的是作為專業的HR，要根據當地、某一個職位薪酬平均標準，參考該人職業經歷、學歷、個人綜合能力以及個人報價進行綜合評價。在我國目前階段，絕大多數員工還是將職業作為生存的手段，那麼薪酬仍然是第一關鍵要素。只有給付的薪酬讓員工感覺離職後很難再找到同等薪酬的崗位時，員工才會「珍惜」這樣一個工作機會，而只有「珍惜」，才會「用心」，只有「用心」，才會創造奇蹟!改進企業薪酬激勵的六個步驟-人力資源管理你的公司如何更好地處理僱員的薪酬需求?你確信這些基本需求得到滿足了嗎?哪些公司是你可以效仿的呢?問問你自己和你的上級或同事，然後思考以下巔峰處方：1.確定僱員現在對公司薪酬體系的心情。如果公司還沒有實施工作環境調查，請立即開始實施，而且不要以為1年實施1次就夠了。你每年只對顧客進行1次調查嗎?同時確保每年也要調查競爭對手的工資狀況。2.問問僱員：「作為你的僱主，我們做的哪件事可以改善你的福利待遇呢?」你通常不能大幅度地提高工資，但你可以考慮一下獨特的非貨幣化福利，而這些非貨幣化福利是非常有意義的，是對僱員需求的認可。3.以你的公司提供給僱員的為基準，與類似的公司和全國最優秀的公司進行比較。問問僱員，他們以前的僱主向他們提供什麼待遇。另外，讓你的人力資源部門查閱有關本行業的媒體報道，了解在其他公司行之有效的措施。問問離職的僱員是什麼吸引他們選擇新的工作。參與《財富》一年一度的「100強公司」評選。表現得像「100強公司」之一可能對你的效益有好處，而在過去10年中，這些100強公司作為標準普爾500指數的樣板企業，在股票市場上的市值提升了2~3倍。4.通過在公司內部實施調查，了解你向僱員公布薪酬體系的內部形式會取得什麼樣的效果。通過調查競爭對手的薪酬，你發現你比他們多付10%，但你的僱員未必知道這一點。找到一個既讓僱員了解到這個事實，又不會聽起來像是在自吹自擂的方法。許多公司每年會發布一篇「完全薪酬報告」，其中以圓形分格統計圖標的形式概括介紹直接支付的基本工資、獎勵津貼、福利計劃、退休計劃、社會保險和其他像汽車補貼這樣的福利。通過讓這些福利變得看得見、摸得著，你的僱員就會認識到在他們的薪酬體系中，基本工資之外的部分高達20%~25%.你可以提供各種被深深地隱藏在僱員手冊中的獨特的非貨幣化福利。與其公布這些非貨幣化福利，不如在公司的新聞簡報中以照片和故事的形式關注一下享受過這種非貨幣化福利的僱員。5.搜尋不易保存的、但對你的僱員很重要的有價商品。這些有價商品可能是你公司生產的產品或供應商送給你的禮物，但它們常常也可能是高層管理團隊所擁有的東西。你的首席財務官可能在山裡有一間滑雪木屋，或者你的營銷副總裁可能擁有本地大聯盟或小聯盟棒球隊比賽的季票，為什麼不作為免費的非貨幣化福利向你的僱員提供這些東西，特別是對那些超額完成目標的僱員呢?木屋或比賽場館的座位在大部分時間裡可能處於空閑狀態。這也是一個讓你的高管與一線僱員相互溝通的絕妙辦法。6.讓高管們組成1個團隊(其中包括你的級別最高的人力資源主管)，並就公司在金字塔的金錢需求層次上應實施何種獨具特色的戰略展開深入的討論。聊聊某些離職的明星僱員，並了解他們的離職是否與這個金字塔的金錢需求層次有關。在提供基本工資、獎勵工資和獨特的非貨幣化福利等一系列具有標誌性的薪酬上，集思廣益，使公司成為最佳操作法的領導者。思考一下你面向僱員實施的激勵措施，是否與你的關鍵性戰略目標完全吻合。對於擁有小時工的公司來說，金錢的問題尤其具有重要的意義。據報道，好事多公司的僱員流動率是沃爾瑪的1/5，原因在於它設計的薪酬體系遠比沃爾瑪優越。與沃爾瑪相比，好事多公司為僱員設計的薪酬體系包括：比較高的小時工資、使較多的人享受衛生保健服務，和僱員明顯地在衛生保健方面少繳納許多保險費。在好事多公司，大約80%的僱員享受公司資助的衛生保健服務。在沃爾瑪呢?享受衛生保健福利的僱員不足一半，而享受這項福利的僱員平均需支付33%的費用。在好事多公司，僱員的偷竊率是行業平均值的1/10，從而使得公司每年節省數百萬美元，這讓你感到驚訝嗎?雖然要滿足僱員(和被剝奪工資的CEO們)的基本需求，金錢顯然是必不可少的，但當人們在公司中的級別越來越高時，作為排他性動機，金錢總是會變得越來越不重要。隨著收入的增加，使人們產生動機的因素也在增加。即使當金錢似乎是某個重權在握的管理者的主要激勵因素時，它也常常只是一種符號，象徵著我們在金字塔的更高層次上所看到的某些東西。管理者有效運用無「薪」激勵八大措施-人力資源管理說到激勵，很多人就會想到「薪水」和「獎金」，這些固然重要，但是作為管理者，還必須掌握其他的激勵方法，尤其是那些無「薪」的激勵，則更能體現出管理者領導能力和企業管理水平。一、每周一次公司範圍內的溝通。讓員工知道公司這一周的銷售情況、重要交易、經營業績和重大事項，這可以使員工及時了解公司的情況，尤其是那些振奮人心的合同、業績、人物和事件能夠很大程度上鼓勵和刺激員工，激發大家的榮譽感和歸屬感。建議可以由總經理辦公室或者總裁辦公室以總經理的名義進行通知，如果是大中型企業，則可以通過區域網或EMAIL的形式，如果是小型企業，則可以在每周的例會上就上述問題進行傳達。二、每周一次的上下級溝通。每周一次的溝通不僅可以及時發現工作中的問題，而且可以增進雙方的感情和關係。溝通並非「獨角戲」，而是「交際舞」，需要雙方密切配合。一方面要求主管能夠循循善誘，讓員工打開心扉，暢談工作中和思想上的問題和建議，另一方面，也要求員工能夠開誠布公，暢所欲言。不少經理不善於溝通或者不屑於溝通，其實有效和及時的溝通不僅能解決許多工作中現存的和潛在的問題，更能激發員工的工作熱情，形成和諧的團隊。三、讓工作更有挑戰。沒有人喜歡平庸，尤其對於那些年紀輕、幹勁足的員工來說，富有挑戰性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。因此，管理者要根據員工的要求，適當的進行授權，讓員工參與更複雜、難度更大的工作，一方面是對員工的培養和鍛煉，另外一方面也提高了員工滿意度。四、「導師」制度。對於新進員工來說，熟悉企業各項制度、掌握工作方法和認同企業文化的速度，主要取決於老員工對於新成員的接納程度。建議對於新進員工，採取「導師」制度，由一名老員工帶一名新員工。這樣做一方面可以使新員工儘快的熟悉了崗位職責和技能要求，另外一方面，也是對老員工的一種工作激勵。因為從心理學的角度來說，人都有幫助別人的願望和要求，讓老員工做新員工的「導師」，反應了企業對老員工的重視和尊敬，讓老員工在心理上有一種滿足感和榮譽感。[NextPage]五、讓員工制定彈性的工作計劃。傳統目標管理的辦法，是自上而下進行的，優點是可以將公司目標進行層層分解，落實到部門和崗位，缺點是缺乏靈活性，目標相對是固定的，但外界環境的變化導致目標的不可行或者無法完成，從而引起考核者與被考核者的矛盾。為了解決這樣的矛盾，管理者要充分授權，給予員工更大的權利和自主空間，可以讓員工制定彈性的工作計劃，自己來安排完成目標的時間和方式，並可以在一定程度內進行目標調整，從而充分調動員工的積極性，激發員工的工作熱情和創造性。六、建立員工興趣小組。可以由公司組建各種興趣小組或俱樂部，比如書畫小組、棋牌小組、文藝小組等等，並組織大家定期舉行活動，公司給予一定的經費支持，這樣的興趣小組能很好的增進各部門之間員工的交流，提高組織的和諧度和凝聚力。七、組織大家進行休閑娛樂活動。公司可定期舉行各種比賽，如籃球賽、排球賽、乒乓球賽等，不要以為只有大公司可以舉辦這樣的活動，對於那些小企業，也可以在周末舉辦這樣的比賽，或者跟自己的客戶一同舉辦，不僅可以提高員工之間的交流與合作，還可以增進與客戶的關係。另外，由部門組織的郊遊、聚餐，不僅可以增進溝通，激勵員工士氣，提高員工滿意度，更能培養團隊精神，塑造團隊文化的好機會。所以公司應該有一定的預算，鼓勵員工結隊出行。八、提供便利設施和服務。為了方便員工的工作和生活，公司可以辦一些福利性的機構和設施，比如洗衣店、幼兒園、便利店、班車、飲水間、休息室、心理諮詢等，可以提高員工的工作滿意度和對企業的歸屬感。便利設施需要一定的投入，並且需要運營和維護費用，建議公司可以與外部機構合作，盡量不要分散自己在主營業務上的資源和精力，原則上是量力而行，不以賺錢為目的，並確保服務的質量，否則就會適得其反。激勵的方式有很多，物質激勵、精神激勵和工作激勵要相輔相成，相得益彰。靈活運用一些無「薪」的激勵，更能提升員工滿意度，增強組織的活力和凝聚力。老闆與員工的薪酬無間道「企業值不值得我付出額外努力?我的努力會有回報嗎?」「員工的能力究竟如何?給了他高工資，他就會努力工作嗎?」每一天，公司都在上演《無間道》，主角就是員工與老闆。薪酬就像一根刺，刺在員工與老闆的心頭。找到了均衡點，兩個人都舒服，反之，則疼痛此消彼長。如何實現人力資本支出與企業發展的平衡，成了大多數企業主的困擾。華中科技大學管理學院教授龍立榮認為：企業在發展的過程中，薪酬體系應該有所側重。「一般而言，企業薪酬在市場上有自己的遊戲規則，但是最核心的決定因素，依然是供求關係。」龍立榮分析，如果人才是稀缺人才，薪酬肯定是高的。但是如果供大於求，則薪酬肯定不高，近年來大學生薪酬一直在下降就說明這個問題。龍表示，在薪酬的制定上，一般會遵循三個原則：自我公平、外部公平以及內部公平。而在具體薪酬的制定上，龍立榮表示，企業要根據自身所處的不同的發展階段以及當期的競爭戰略，設計適合企業本階段發展並能夠有效支撐其競爭戰略的薪酬體系。A初創期：高薪納才對於初創期的企業而言，薪酬具有很強的外部競爭性、淡化內部公平性。因為新成立的企業通常需要投入大量的資金進行產品和服務的生產和銷售，往往急需大批優秀的生產技術人員和銷售人員，但由於企業初創，對人才的競爭力從總體上來說還很弱，因而只能靠較高的薪酬水平來吸引優秀的人才。此外，企業初創時期，主要業務流程及組織架構尚不穩定，職位職責尚不明確，常常存在一人多職或職責交叉的現象，主導員工的往往是創業熱情，而不是名譽和正式的地位，這會淡化薪酬的內部公平性。因此，在初創期，企業流動資金較為緊張，為了減輕企業的財務負擔，本階段的總體薪酬剛性應當小一些，即基本工資和福利所佔的比重要小，而績效獎金所佔的比重要大。1 2B快速成長期：適當提高福利為適應企業快速成長，薪酬體系的設計要做到重視內部公平性，強調薪酬的外部競爭性。首先，由於企業規模的擴大，企業開始重視規章制度的建設，主要業務流程及組織架構也日趨穩定，企業逐漸進入規範化管理階段。此外，企業對優秀人才的需求量大大增加，為了獲取優秀人才，薪酬的外部競爭性顯得格外的重要。因此在這一階段，企業一方面開始適當提高基本工資和增加福利;另一方面，由於企業正處於積極擴張狀態，鼓勵個人貢獻，按個人績效計發的績效獎金占很大的比重。C成熟穩定期：加強內部公平處在成熟穩定期的企業更加重視薪酬的內部公平性，不再特彆強調外部競爭性。由於本階段企業內部管理更加規範，建立以職位為基礎的薪酬體系更為容易。並且員工對薪酬的內部公平性也顯得更為關注，這一時期的企業必須特別重視薪酬的內部公平性。所以，這時企業支付給員工的基本工資很高，福利也最多，績效獎金則相對較少。另外，因市場的進一步擴大，靠員工個人的力量來發展難度加大，需要依靠團隊作戰，這時候企業必須強調組織效率和團隊協作，要特別重視體現團隊貢獻的團隊薪酬。當經理人變成二代元老-人力資源管理這是一個典型的人才輩出，新人總是換舊人的問題，在很多企業內，其實是個永恆的課題。這是沒有良性解決人力資源戰略與規劃所必然產生的問題。案例：某國有大企業，2001年開始醞釀組織和人力資源改革，在2002年完成了組織變革和競聘上崗，儘管人事改革的壓力巨大，一批跟不上形勢的第一代創業元老還是基本退下去了，一批市場化骨幹員工紛紛走上了重要的管理崗位。總體上，公司歷史的板結文化氛圍得到了較大的改善。但是，公司運行到今年，公司的業務擴張速度明顯下降了，當年新入職的大學生多數已經成長為優秀的骨幹，他們迫切需要機會，但是，關鍵的崗位多數是當初競聘上崗的經理人，儘管有部分人員勝任度不高，但總體上能力還不錯，要命的是他們和一代元老們相比，年紀還不大，新骨幹們戲說「經理人成為了年輕的第二代元老，我們怎麼辦？」。畢竟，他們的綜合能力增長到現在，在行業人才市場的價值已相當不錯了，甚至可能要超過現任經理們，公司又面臨人才流失的危險，5-6年前的相似問題再次出現了。這是一個典型的人才輩出，新人總是換舊人的問題，在很多企業內，其實是個永恆的課題。這是沒有良性解決人力資源戰略與規劃所必然產生的問題。UTC的諮詢實踐認為，從文化和機制兩個方面去理解並解決該問題是現實的理性的可行之路。 從文化上看，這是「代際文化和溝通帶來的挑戰」和人才梯隊建設中企業文化的融合過程必然面臨的課題。友泰諮詢在為某大集團客戶服務中，通過訪談和資料收集，採用聚類分析法分析，發現明顯存在三類人群：歷史價值貢獻者、現實價值貢獻者、潛在價值貢獻者。歷史價值貢獻者：是屬於一般意義上的老同志，年齡多在40歲以上，歷史上做出過不少貢獻的，主要在副總、中層等崗位負責但是現在知識結構和適應能力有些跟不上形勢了；文化上偏於保守、忠誠，創新能力差，自我感覺是「這裡離不開我，年輕人還需要鍛煉」。現實價值貢獻者：是屬於有十年左右工齡的、一般上過正規大學、現在30歲以上，主要擔負核心工作重擔，許多重大的任務和艱巨的工作都是「他們乾的」，一般人在中層或者主管的職位，工作經驗豐富，儘管專業知識初步面臨挑戰，但是他們完全可以發揮更大的作用，創造更大的價值。文化上工作激情和鬥志有些下降，感覺是「老同志不退，我們沒希望了，趕緊想出路吧。你看看新來的年輕人，太猛了，我們夾在中間，真是前有狼後有虎啊」。潛在價值貢獻者：屬於那些30歲以下的年輕員工，而他們一般是80年前後出生的新新人類，入職時間短，他們年輕而有朝氣，學習能力強，是「新鮮血液」，但是經驗缺乏，往往不能直接勝任很多工作，但是由於公司沒有系統良好的培訓體系和人才梯隊建設機制，導致他們成長受影響。文化上表現為開放、獨立自主和創新性，與原文化衝突大。他們的感覺是「這裡水很深啊，人際溝通太困難了，事情本來很簡單的，怎麼在這就變複雜了呢？我們又不是想陞官，幹嘛老拿我們出氣，鬱悶。」立體看，德魯克所提到的人口因素變化對管理產生的深刻影響開始在中國企業突現出來了。現在企 業里這三個年齡段的員工一般佔大多數，這是中國社會的人口因素特徵變化和市場經濟發展的結果。他們之間的學習、生活和工作背景都存在巨大差異。中國傳統文化中，代代相傳的「醬缸文化」、「槍打出頭鳥」、「級差格序」、「派系」、「多年媳婦熬成婆」等文化現象不斷地在一輩又一輩的新人與老人之間，完成著周而復始的循環。這些元素在那些歷史貢獻者身上體現得非常明顯，現實貢獻者身上痕迹也不淺。而與此差異顯著的是，那些「80年代」新員工身上，這些東西要少很多，這類人多數是知識型員工，思想更加活躍、透明和開放，他們剛剛進入那些人際關係「水很深」的大企業時，思維方式、價值觀和行為習慣都遇到了強大的挑戰。原有的「大而穩」、「關係微妙複雜」、「等級」、「官僚主義」文化，與新進員工的開放、活躍、創新特徵形成了鮮明的對比。當然，這種「代際文化衝突」特徵的分類，和一代元老、早期經理人（二代元老）、骨幹員工和新員工分類，也不盡相同。筆者只是粗略地表示其間的核心特質。要從文化上化解或防止二代元老的產生，可以考慮從以下幾個角度尋找解決方案。1）正確理解，客觀認識：通過企業文化活動或聘請人際心理專家、管理專家培訓，將這些文化差異和衝突顯性化，使得大家彼此有個正確的認識和客觀分析，幫助三類人群加深理解彼此的差異，在工作中求大同存小異。或者通過換位思考的演講比賽、座談會議、徵文活動等，讓老同志介紹自己對這些文化現象的理解，伴隨講解創業故事，讓元老們有些「感覺」，也使年輕新員工更加容易接受歷史文化，也許年輕新員工可以意識到，其實很多老同志也是被迫接受過來的，要改變這種循環難度很大，需要時間，需要大家一起努力。另外，也可以通過正式或非正式地組織一些集體性旅遊、文化、體育活動，有意識地加強三類人之間交流和溝通，當然，要保證有意識地滲透和宣傳企業文化的空間，畢竟企業文化是管理功利性的，不同於社會文化。2）狠殺歪風，重點打擊：對於派系林立、關係緊張、矛盾重重的企業，如果人群亞文化衝突嚴重影響到經營管理工作，管理層務必要下工夫整治歪風邪氣，要想辦法尋找機會，尤其要那些源自特殊派系矛盾的焦點事件作為突破點，予以堅決打擊，決不手軟，只有管理者有勇氣擔責任，頂住壓力，企業 文化樹正氣才能實現，有時候不換思想就換人也是必要的。3）企業文化，強勢宣傳：要切實化解子文化的衝突和摩擦，系統的企業文化建設必須要儘快規劃並行動。只有強勢的、為廣大員工公認和接受的、健康的、配合戰略目標的、反映整體的公司整體文化，才能夠稀釋、淡化亞文化或小群體文化，降低其負面作用。相信人性光輝的一面都是呼喚陽光文化、健康心態文化的，希望創造出一片「文化潔凈的天空」的，不僅僅只有年輕人。從人力資源機制看，制度化建設工作顯得尤為關鍵，只有通過系統化、制度化的人才管理機制、程序，才能有效建設好人才梯隊，避免任何一代人、一批人成為「享受型元老」。一、定崗定編：這是相對靜態的、基於現狀的解決辦法。「三定工作」是我國傳統組織和人事工作中非常重要的基礎管理，也是許多專業人士最熟悉的工作， 涉及到機構設置、崗位設置、工作分析、編製確定和人員配置等方面。當然，處理好崗位的增減與異動，人員升降的標準和程序，避免普遍性因人設崗和人崗嚴重不匹配等職位管理工作也是必要的。實踐中，當一些HR人員在企業內，費盡九牛二虎之力推行並完成定崗定編工作之後，新的問題又出現了。常見的問題比如，崗位說明書寫的很詳盡、細緻了，但是職責和崗位變化太快，怎麼辦？還有，現階段許多企業存在這樣的現象，每次公司組織機構和崗位設計或調整完成，「搭積木，畫好圖」，並且等到機構圖在公司精美的宣傳冊上印出來時，現實的機構或人事往往已經變化了。因為外部環境不確定性太大，企業的發展還沒有成型。也許，相當長的一段時間裡，我們都將面臨這樣的挑戰。那麼，定崗定編面臨的困惑是不做不行，做得太詳細、定得太死也不行。所以，要動態地、基於未來戰略來考慮職位變化和人才需求，就是要做人才規劃，尤其是職數規劃、編製預測與人才結構規劃。二、人才規劃：重點是人力資源的總量、結構和素質規劃，這是基於動態的、未來的、戰略思考的解決辦法。傳統的人力資源規劃（針對作為資源的人員規劃）重點包括數量、結構和素質的規劃。無論如何，其中數量和結構始終是重點，對企業實用價值最大。本文只涉及數量和結構的預測與規劃。在今天的環境，人們不得不承認企業的內外環境變得越來越不可預測了。我們必須摒棄以前那種集中制定詳盡的計劃，隨後向下傳達到各個執行層級的做法。有效的戰略應當是一個企業的發展方向或者企業抱負，由各個執行層在執行中進行完善，並且根據它們各自的特徵環境最好地加以應用。也就是說，有效的戰略是明確的方向和原則，而不是一堆詳盡的計劃。雖然計劃對於執行來說非常重要，但它不是戰略。人才的預測和規劃也是同樣的道理，以前那種詳細準確的人才數量預測表面看是可操作的，但它恰恰是不切合實際的。有效的做法是確立戰略方向後，分輕重緩急闡述戰略、業務和人才需求之間的關係，尋找影響人才需求眾多要素中的關鍵驅動因素，明確之間的邏輯關係，並儘可能地給予量化的推導演算過程，使得企業在未來實踐中，可以根據實際背景條件，完成方案的自我諮詢和落地。對於這個問題的深刻理解和把握至關重要，有個案例值得許多企業引以為鑒。在某集團企業的人力資源規劃諮詢方案中，諮詢師預測了五年內每年企業需要的各專業人才的準確數量。但是，兩年後，這個方案變得一無是處了，而企業內外環境並沒有發生顛覆性的變化。事後企業認為，除了預測規劃所採用的工具和技術可能存在問題外，最關鍵的是過於強調結果簡單化，做得太僵化了。對於具體如何進行人才規劃，本文不做專門論述。僅簡要介紹實踐中一些標杆做法，以資借鑒。1）接班人計劃：接班人計劃主要面向管理幹部隊伍，主要包括四個部分工作，幹部人才需求預測、內部人才評估與推薦/大學生定向培養計劃、人才發展支持系統、接班人計劃執行評估，這四個部分組成一個完整的流程，缺少任何一個環節，都會影響整個計劃的有效執行。通過制度安排保證三類人員的有序流轉和發展，防止人才斷層而缺少勝任的接班人。2）後備幹部培養計劃：針對後備幹部的需求量、人才現狀和流動性，通過建立「後備幹部人才資源池」，並在機制上建立健全人才遴選和培育機制，確立接替晉陞路線圖、人員補充機制、培訓學習、內部調劑等制度，同時與職業生涯體系相銜接。比如某銀行在人才戰略規劃中規定兩類人才培養體系構成了後備幹部培養計劃，即各級領導者/管理者的選拔、培養和儲備和核心專業技術人才隊伍建設。通過資源池和路線圖，可以做到提前調節控制人才的進、出、升、降的流速和流量。3）輪崗培養計劃：針對員工流動性差、「死水一潭」現象，部分企業堅持學習日本企業的輪崗輪訓制度，規定每個層級的、每個年齡段的員工必須有相應的換崗鍛煉經歷，把必須有幾個不同崗位工作經驗作為提拔的必備條件之一。這樣的輪崗培養機制可以鍛煉隊伍；加深大家對的彼此工作理解，促進換位思考；也可以有效防止人事板結和小圈子；也可以防止員工知識和信息成為「孤島」，增強人才可替代性，降低人才流失風險。這樣可以比較有效地化解「代際矛盾」，也可以緩解員工晉陞需求多而職位機會過少的壓力。事實上，不少公司採用輪崗的重要原因就是要放緩或控制晉陞的速度，位子確實不夠。友泰諮詢UTC認為，這個命題對於處于飛速發展中的中國公司尤其值得借鑒，公司應當預見到，如果要從快速發展期過渡到穩定期，員工晉陞提拔的速度和節奏需要提前控制，甚至包括薪酬級別，否則將來就會很被動，要麼被迫裁員，要麼包袱沉重，因為「請神容易，送神難」。而輪崗是不錯的選擇。4）退出機制：只上不下不行，只進不出也不行，人才梯隊建設必須要保證合理的流動性，有些企業通過退出機制或計劃保證冗餘人員合理退出和消化。辦法包括自願離職、辭退、買斷工齡、內部創業、學習深造、培訓待崗、提前內退、特設專崗、競聘上崗等。最後，在薪酬福利上縮短貢獻回報時間差也是非常關鍵的。用專家王選的故事來說明這個觀點非常經典。王選曾在一次成就報告會上介紹說，我現在頭銜、榮譽、光環和經濟回報太多了，不好意思，我現在的研究投入和價值已經遠遠跟不上行業的發展速度了，現在我投入的太少，回報太多了。但是，幾十年前，我投入很大，付出很多，回報卻很少。其中有個很長的回報時間差，而且是人生的很大一部分。這個問題，其實在中國相當普遍，對中國的組織系統和人事系統來說，是歷史問題也是個嚴峻的現實問題，要解決我們的人才戰略存在嚴重的回報時間差問題，挑戰很大。 有鑒於此，我們當時在《大朝山之道》中闡述大朝山價值分配的四大基本原則時，第一條就提出，「縮短直至消除時間差：對於員工的價值創造和奉獻盡量在當期給予回報，不斷縮短直至消除價值創造與價值分配時間差，杜絕嚴重滯後性。」，就是針對這種情形提出的，希望化解、消除這種「一代拖欠，代代相欠」的不良循環。通過薪酬制度安排，及時、快速地回報每一代人、每一類人，也許是避免「經理人成為二代元老的惡性循環」的必然選擇。人力資本價值分析-人力資源管理東航罷飛事件讓輿論界嘩然，引起了人們對東航甚至整個航空航天事業的思考。究其根本，是由於飛行員稀缺，培養機制不健全而造成的。飛行員作為航空公司的人力資本，是企業的生存之本。本文結合東航事件，對人力資本價值進行了分析研究。 一、 人力資本概論 1.1 人力資本的含義及特徵 企業人力資本就是指存在於企業員工人體內的，後天獲得的，具有經濟價值的知識、技術、信息、能力、健康等因素之和。 具體到航天領域來說，凝結在飛行員體內的飛行知識、駕駛技術、信息處理能力、身體健康等因素之和，即人力資本。 「人力資本」的理論是由舒爾茨創立的，其主要特徵為：人力資本是一種固定資本。它是通過對人力資源的投資而形成的，因此，存在著折舊和更新問題。其折舊錶現為人的物質(人的體質)衰減和情神(智力、技能的減弱)的磨損兩個方面；而更新則表現為對人的投資的不斷增加。此外，人力資本還具有柔性、不可逆性、反周期性、差異性、自變性等等特性。這些特徵，正是人力資本的潛能所在。 1.2 人力資本在企業中的地位 飛行員作為航空公司的人力資本，是企業的核心競爭力。因為：一個企業的真正價值在於它為自己創造可持續發展的潛力，企業的價值來源於財務、客戶、運作過程、人力資本、更新與發展五個部分。其中「人力資本」部分處於房屋的中心位置，是起決定性作用的因素，其它部分都是通過人起作用的。技術、知識、資源、組織和企業文化等要給企業帶來競爭優勢，都必須要求人力資本作用的發揮。如下圖所示。 二、 人力資本與人力資源的比較分析 人力資源與人力資本之間的區別關鍵在於將「人力」視作「資源」還是「資本」 對於航空公司，當它把飛行員當作外部的資源時，它不會有動力去考慮飛行員在為企業做出貢獻的同時付出的時間和精力成本。管理者一味追求利潤最大化，而不管飛行的身體狀況、疲勞程度、精力耗費、滿意程度等等，只想「人盡其用」，對人的「磨損程度」不予考慮，這也是東航事件中飛行員情緒不滿的重要原因。而當航空公司將飛行員視為內部資本時，將對職工在體力和腦力方面的「磨損」進行「修復」，航空公司的技術骨幹（如高管、機長）更加明顯地帶有「資本」的特點，常常作為「人力資本」概念的現實表現。企業管理者在計算他的投入產出的時候就必須考慮飛行員的可持續發展問題，於是他必須對飛行員的身體狀況進行檢查，提供必要的福利和激勵措施，並建立有效的溝通機制以便及時消除不滿。 三、 人力資源如何成為人力資本 一個企業要發展，就必須將其人力資源開發起來，轉變為人力資本。只有當人力資源在它不斷運用的過程中不斷創造出更大的新價值來，人力資源才具有資本的屬性。航空公司利潤的根本來源是人力成本小於人力產出的差額，人力成本是指與飛行員培養有關的成本，涉及到飛行員的招聘、挑選、培訓、報酬等費用；人力產出是指飛行員為企業所創造的價值大小，具體表現為飛行收益。航空公司的人力價值主要取決於人力資本存量的大小以及人力資本利用率。人力資本存量是一個存量概念，指經資本投資形成的，凝結于飛行員身上的知識、技能和健康等。但是，並非人力資本存量大，便一定可為航空公司創造價值，這早有一個前提條件，就是人力資本利用率問題。對於有一定資本存量的飛行員，衡量其對企業的貢獻大小，關鍵要看其人力資本的利用率，即飛行次數、飛行小時數等。利用率越高，人力資本的價值就越大，給企業創造的利潤也就越多。三者之間有這樣的關係：人力資本的價值=人力資本存量×人力資本利用率。通過以上分析可以看出，航空公司要將人力資源轉變為人力資本的關鍵是提高人力資本存量和人力資本利用率。 四、 人力資本價值分析 4.1 價值實現過程 航空公司人力資本價值的實現要經過二個階段：第一階段是人力資本投資。在此階段，航空公司主要通過以下投資使勞動力轉化為人力資本。（1）培養飛行員飛行技能的投資。據悉，一般飛行員的培養需要三到五年，成本投入大約需要400萬元至600萬元。 一般飛行員從飛行學院畢業後，首先要接受兩個月以上的新僱員訓練，然後從第二副駕駛——第一副駕駛——正駕駛——機長，一步步培訓考核。此外，飛行員每年還要參加特殊情況、特殊天氣等方面的訓練以及氣象、地理、管理等方面的知識培訓。　（2）醫療、保健投資。增進飛行員身心健康是企業人力資本投資的重要內容。收入與體力的關係和收入與知識的關係是同等重要。這是因為更好的醫療、保健可以使員工儘快消除疾病，保持健康的體魄，這一切的投資和培訓投資一樣都能產生效益，提高員工的工作能力和企業的生產率。（3）其它方面的投資。中國飛行員薪酬是航空運輸企業的一個系統工程，在人員成本中，除了支付佔大頭的飛行員成本外，還要支付如空乘人員、地面服務人員等成本，需要平衡各個環節人員成本第二階段是人力資本價值的實現。人力資本價值的實現必須與物質資本相結合才能完成。航空公司進行人力資本投資後，飛行員具備了飛行技能。這時，安排給飛行員合理的飛行時間、航班、路線，並加以物質及精神上的激勵和定期的體檢等等，保證飛行員以最佳狀態完成每次飛行任務，為企業帶來收益。這個階段就是飛行員作為人力資本的價值實現階段。1 24.2 提升人力資本的策略 知識經濟的到來及經濟全球化與信息網路化的快速發展，人力資本在企業中的重要作用越來越凸現。《財富》雜誌的托馬斯·斯圖爾特說：「尋找、培養和留住人才是當今公司面臨的最大挑戰」。結合到飛行事業，筆者認為，從以下幾個方面可以提升人力資本。 1、讓飛行員自身增值 航空公司應該從當前實際和長遠發展著眼，將飛行員定位為「核心戰略資源」，根據發展狀況改革分配製度，建立具有一定競爭力的薪酬標準及政策措施。相信飛行員的素質和覺悟，這是一個最基本的出發點；另外航空公司的管理者應該處理好普遍與個別、特別與一般、教育與關愛、精神與物質的辯證關係。核心定位讓飛行員懂得珍惜自身的價值，並付出等多的努力，不斷提高自己駕駛技術、思想覺悟，圓滿完成每次飛行任務，讓自身增值。 2、合理進行人力資本投資並進行有效管理，以提高投資效益 航空公司雖然可以從外部直接引進（如招聘），但要達到企業的使用要求，並成為組織特有的人力資本，還得進行再投資、再培養，並為企業未來發展儲備人才。人力資本存量提升的途徑主要是通過教育與培訓，因此，航空公司要增加企業人力資本存量就需要加大對教育與培訓的投資力度，並把教育與培訓提升到戰略發展的高度上來抓。航空公司要對飛行員進行再投資、再培養，不僅要保證其飛行技能不斷提升，也要兼顧考慮其思想素食、心裡素質等各方面，不斷提高飛行員的價值。 3、及時解決飛行員的健康問題 身體是革命的本錢。雖然飛行員都要在公司規定的時間去指定的醫療機構進行一次全面的健康檢查，但有些飛行人員對航衛法規標準並不熟悉，甚至會導致對自身身體狀況進行隱瞞欺報的現象發生，這將嚴重影響到健康結果的真實性。疲勞問題也是飛行員身體健康的一大隱患。疲勞對飛行安全的危害常常是估計不到的，疲勞駕駛危害嚴重性就在於此，飛行員心理健康問題也已經引起了業界的重視。筆者認為航空公司應該從以下幾個方面關註解決飛行員的健康問題。（1）加強對飛行人員的健康意識教育，提高其醫療及自我保健意識，加大對航衛法規宣傳和指導力度。（2）整合資源，建立系統。就是建立統一固定的體檢站，避免體檢機構的多樣化和格局華。同時，統一進行醫療設備和人員的管理，有助於體檢鑒定結論的統計分析，真正實現資源的有序安排及合理利用。（3）建立完善的監控系統。這是飛行員健康保障的關鍵環節。加強監控力度，應重點打造一個獨立的系統的體檢鑒定部門，公平公正地開展體檢鑒定工作。（4）進一步規範和強化航空職能。航空鑒定是飛行員健康鑒定的基礎，不可或缺，應該成為飛行員健康最直接的保障者。 4、建立健全激勵機制，提高人力資本的使用率 人力資本管理活動中，激勵機制是一個非常關鍵的活動。筆者認為航空公司可以從以下幾個方面進行激勵。（1）物質激勵物質激勵是常用的激勵方法與手段，並佔有重要的地位。但是一成不變的物質激勵方式達不到好的激勵效果。可採用下面兩種方法進行激勵，打破「大鍋飯」式的分配方式。工資與績效掛鉤一是與團隊或部門績效動態掛鉤；二是與自己的績效掛鉤。航空公司可以以飛行員的飛行小時數、飛行計劃完成的質量、飛行任務的難易程度等方面考核飛行員的績效，從而合理制定工資。這就將員工的個人利益與團隊利益聯繫起來，使得團隊中的各種人力資本進行協調配合，發揮整體力量，使得 1＋1>2。股權激勵人力資本既然是一種資本，資本的經濟收益就不應只是工資，工資只是勞動的報酬，資本的報酬應該是產權的收益，即人力資本所有者與物質資本所有者一樣，都應該享有企業的剩餘索取權。股票期權是人力資本獲取產權收益的重要途徑。利用股權的安排形成企業的核心力量、中堅力量來實現對企業的有效控制，不斷使人力資本存量最大與最有責任心的人力資本擁有重要的股權。（2）精神激勵基於物質激勵作用弱化和員工追求工作成就帶來的內在報酬增強的趨勢，航空公司可以通過設立有挑戰性的工作目標、提供有意義的工作，鼓勵飛行員參與組織日常管理甚至重大決策，提高其工作中的自主性促使他們不斷產生新的成就需求，工作更加積極。 5、營造提升人力資本價值的企業文化 一個員工，只有在對自己所在企業的企業文化有認同感時，這種忠誠度和吸引力才是強大的。企業文化是一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創造性的精神力量，是一種構建和諧內部環境的粘合劑和思想感情基礎。在不同文化背景下的企業重組過程中，它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。近年來，川航在建設以「真、善、美、愛」為核心理念的「美麗文化」中，針對飛行員資源緊缺的矛盾，積極拓展飛行員引進渠道，科學合理地發掘現有飛行員資源，努力把有限的飛行員資源盤活用准，並通過多種形式和渠道，把加強人力資源建設和企業文化建設密切結合起來，傾心構建以「天之驕子、美麗心靈」為核心理念，以安全文化、愛心文化、管理文化、人才文化、家庭文化為主要內容的飛行文化，形成了一個「拴心留人」的良好氛圍，不僅有效地緩解了飛行員緊缺的壓力，而且極大地提高了公司的核心競爭力。 五、 小結 人力資本已充分體現出了其作為企業核心競爭力源泉的重要角色。小到航空公司，大到航天事業乃至整個國家，都要積極開發人力資源，轉變為人力資本；要把飛行員準確定位為核心競爭力，充分發揮其價值；對人力資本投資並進行有效管理；解決飛行員的健康隱患；對人力資本不斷激勵；營造好的企業文化，以提升人力資本的價值。彈性工作制在中國-人力資源管理彈性工作制是60年代由德國的經濟學家提出的，當時主要為解決上下班交通擁堵的困難。從70年代開始，這一制度在歐美得到了穩定的發展，在歐洲，1975年英國約有70萬職工，1977年瑞士約有4%的產業工人，在德國約有2%的工人實行的是這一制度；在美國，到上世紀90年代，有超過40%的大公司採用了「彈性工作制」，其中包括施樂、杜邦、惠普等著名公司，並且美國在1997年初通過並開始實行《關於每周40小時工作制的修正法案》，促使包括政府部門和私營企業的彈性工作製法律化，規定在企業中，僱主和僱員可以協商決定採用「彈性工作制」還是採用「固定工時制」，此後不久美國又通過私營企業中專業技術人員的工作制度法案，總之最終目的是在所有的工作領域內推廣彈性工作制；在日本，日立製造所從1988年開始實行彈性工作制，除了生產線上的工人外，有四萬名員工可以自由選擇自己的工作時間，富士重工業、三菱電機等大型企業也都不同程度地進行了類似的改革；在一向崇尚紀律和嚴格管理的韓國，2006年一項最新調查顯示，受調查的80%以上的職員贊同彈性工作制。在我國，隨著信息技術的發展，工作方式的變化以及生活節奏的加快，傳統的工作方式也正受到越來越嚴峻的考驗。以下是截至2008年7月30日網路上對於目前高油價背景下彈性工作制的調查。 高油價後彈性工作制 您覺得彈性工作制對於環保有幫助嗎？選項 比例 1 很有幫助 70.22% 2 有點幫助 19.97% 3 毫無意義 7.82% 4 有反效果 2% 您認為彈性工作制能緩解油價上漲所給您帶來的經濟壓力嗎？ 選項 比例 1 可以緩解 63.73% 2 成效一般 16.81% 3 難以緩解 15.14% 4 很難說 4.33% 您覺得彈性工作制可以提高員工的工作效率嗎？ 選項 比例 1 可以提高 69.72% 2 不能提高 11.48% 3 很難說 9.98% 4 效果平平 8.82% 如果您公司（單位）實行彈性工作制，您的態度是？ 選項 比例 1 非常高興 80.03% 2 一般般 14.31% 3 不表態 3.99% 4 非常抗拒 1.66% 如果實行彈性工作制，您將會把空餘時間用於： 選項 比例 1 陪伴家人 48.59% 2 體育鍛煉 32.11% 3 補充睡眠 13.64% 4 電玩娛樂 5.66% 以上調查顯示，國內的職員對於彈性工作制的贊同度很高，他們認為，彈性工作制對於社會來說，一方面可以促進環保，另外一方面也可以緩解油價上漲的壓力。並且，69.72%的被調查者認為彈性工作制可以幫助他們調整最適合自己作息習慣的生物鐘，以保證有充足的休息時間來減輕壓力，使頭腦時刻保持高度的清醒，因而可以提高工作效率。並且在實行後的空餘時間安排的調查中可以看到，人們主要將時間用於陪伴家人，促進家庭和睦或者進行體育鍛煉，健康身體。而在人力資源研究領域，激勵理論在實踐中的應用也使這一新興的、更適合時代發展、更為人性化的彈性工作製得到廣泛的關注。關於彈性工作制，大眾的理解是相對於傳統的固定時間制而言，工作時間不確定的制度，但從專業的角度來講，對彈性工作制的界定有以下三種：(一) 彈性工作制是指在完成規定的工作任務或固定的工作時間長度的前提下，員工可以自由選擇工作的具體時間安排，以代替統一固定的上下班時間的制度。即一種是「早來早走、晚來晚走」，每天至少需工作滿8小時；另一種是沒有時間限制的「責任制」，只要在期限內將工作任務完成即可。這也是目前使用最為廣泛的定義。(二) ; 彈性工作制即正常工作時間少於全職標準工時的各類工作制度，如定時工作合同、部分工作時間合同、兼職合同等。如在日本比較早地推行彈性工作制後，研究開發部門、信息處理分析部門和設計部門實現了減量勞動。過去研究人員必須到公司上班，現在一天只須到公司報到一下即可，而且還規定一個月可以有3天在家中工作。這樣彈性工作制就成為了一種榮譽，是對獲得這種資格員工的自我管理能力和工作成效的一種認可。當然要執行這種彈性工作制，必須要能對實績進行定量和定性的評價。(三) 彈性工作制也可以是工作地點上的靈活，即僱員們在確保完成工作任務的前提下，可以有更多的自由支配和工作的靈活性，而不必再像過去那樣每天8小時必須呆在辦公室里。互聯網路的應用和現代化通信工具的普及，也使得這種工作方式成為可能，他們通過家中的個人電腦可以如同在辦公室一樣地處理各種工作事務，不必再像以往那樣每天把許多時間花在來回的路上，同時也使自己擁有了更多能夠靈活支配的時間，使工作不再顯得沉重。管理者們只要交給僱員所要完成的工作和完成工作的最後時限，至於僱員們如何完成、在哪裡完成，則不作過多限制。與之相對應，彈性工作制主要有三種形式：(一) 核心時間與彈性時間結合制。一天的工作時間由核心工作時間(通常5-6小時)和環繞兩頭的彈性工作時間所組成。核心工作時間是每天某幾個小時，所有員工必須到班的時間，彈性時間是員工可以在這部分時間內自由選定上下班的時間。例如某個公司規定每天工作時間為8小時，不算l小時的午餐休息時間，核心工作時間可以由上午9點到下午3點，而辦公室實際開放時間為上午6點到下午6點。在核心工作時間內，所有員工都要求來到工作崗位，但在核心區段前後的彈性時間內，員工可以任選其中的3個小時工作。(二) 成果中心制。公司對職工的勞動只考核其成果，不規定具體時間，只要在所要求的期限內按質按量完成任務就照付薪酬。(三) 緊縮工作時間制。職工可以將一個星期內的工作壓縮在二、三天內完成，剩餘時間由自己處理。職工上班時間減少，可以節省交通費，提高公司的設備利用率。我國在2008年1月1日起開始實施的《勞動合同法》中對於工作時間的安排沒有做出具體的調整，因而國內仍遵循《勞動法》中的條款。具體如下：(一) 標準工時制（單位實行標準工時制不需要勞動和社會保障局批准） 勞動者每周工作5天，每天工作8小時，每周工作40小時，每周休息2天。 全年休息天數：2天*52周=104天； 全年法定節假日天數：元旦1+春節3+勞動節1+國慶節3+清明1+端午1+中秋1=11天； 全年休息、休假天數合計：115天。 全年工作天數：365天-115天=250天。(二) 綜合工時制（單位實行綜合工時制需要勞動和社會保障局批准） 執行標準工時制對工作時間的規定。可以根據工作需要調整上班天數和日工作時間，但是日工作時間不得超過11小時，周工作時間不得超過40小時，周工作天數不得超過6天，周休息天數不得少於1天。(三) 不定時工作制（單位實行不定時工時制需要勞動和社會保障局批准） 不執行標準工時制對工作時間的規定，實行彈性工作時間，沒有加班工資，沒有補休（調休）。《勞動法》第三十九條規定：「企業因生產特點不能實行三十六條規定的，經勞動行政部門批准，可以實行其他工作和休息辦法」。這裡的「其他工作和休息辦法」具體是指「不定時工作制」和「綜合計算工時工作制」兩種。不定時工時制，也叫無定時工時制，它沒有固定工作時間的限制，是針對因生產特點、工作性質特殊需要或職責範圍的關係，需要連續上班或難以按時上下班，無法適用標準工作時間或需要機動作業的職工而採用的一種工作時間制度，是我國現行的基本工作時間制度之一。勞動部發[1994]503號《勞動部關於企業實行不定時工作制和綜合計算工時工作制的審批辦法》第四條規定「企業對符合下列條件之一的職工，可以實行不定時工作制：（一）企業中的高級管理人員、外勤人員、推銷人員、部分值班人員和其他因工作無法按標準工作時間衡量的職工；（二）企業中的長途運輸人員、出租汽車司機和鐵路、港口、倉庫的部分裝卸人員以及因工作性質特殊，需機動作業的職工；（三）其他因生產特點、工作特殊需要或職責範圍的關係，適合實行不定時工作制的職工。」、第六條規定「對於實行不定時工作制和綜合計算工時工作制等其他工作和休息辦法的職工，企業應根據《中華人民共和國勞動法》第一章、第四章有關規定，在保障職工身體健康並充分聽取職工意見的基礎上，採用集中工作、集中休息、輪休調休、彈性工作時間等適當方式，確保職工的休息休假權利和生產、工作任務的完成。」其中的不定時工時制類似與彈性工作制，但是公司實行其的限制很多。《勞動合同法》實施以來，我國的企業人力資源部門用工形式的選擇收到了嚴峻的挑戰，紛紛調整用工方式，以使得企業的用工成本經濟合理。在這一背景下，彈性工作制，類似於我國現行勞動法中的不定時工時制正是企業可以選擇的一條出路。在2007年的人代會上，北京市人大代表劉國祥提出「合理調整上下班時間」的建議。市交通委對此予以回復稱，擬試行錯開上下班時間和實行彈性工作時間兩種方法，緩解早晚高峰的交通壓力。目前，已經在開展商業、機關企事業單位等錯峰上下班的研究，並提出了調整商業、機關企事業單位上下班時間的初步方案，擬從商業機構開始實施。此外，交通委還與相關部門進行了協商，對中關村等地區進行調研，擬對某些行業(如IT行業、科研單位等)實行彈性工作制，鼓勵在家網上辦公。一方面，如大學教授、新聞采編人員、設計人員、銷售人員，IT人員等從業人員的工作屬於業績導向型，自己獨立承擔完成某項任務；另一方面，現在已經是信息時代，手機簡訊、E-mail，交通、通訊工具發達，偶遇特殊情況，信息傳遞迅速。在此背景下，有條件的單位對部分職工實行彈性工作制，不僅可以緩急交通擁堵，節約辦公資源，更可以提高工作效率，提高生活質量。社會的發展已經使得企業的組織形式不僅僅局限於傳統的扁平型和垂直型，現在人力資源領域廣泛爭論的是漢迪提出的三葉草型組織。三葉草如此名有三片葉子，漢迪藉此比喻組織是不同類型工作和人員的聯合：核心人員、外包人員與彈性人員，他認為組織正在逐漸由這三種不同的人員組成。核心人員是組織中具有相應資質的專業人士、技術人員和管理者。組織的真正特性附著在這些人身上，他們負責設計、控制和協調等組織的關鍵職能。靈活性、機動性、責任感和忠誠是組織對他們的期望。核心人員剝離之後的工作交由外包人員接手。外包人員中既有個人也有組織，他們惟一的組織原則就是：根據結果而不是時間拿報酬，收取的是費用而不是工資。漢迪認為聰明的組織應該把枯燥的工作外包出去，花錢買成果。把那些不重要的工作分包給能做出特色的人，或者能夠以較低成本做得更好的人。彈性人員被漢迪稱為自僱工作者，也就是就業市場上增長最快的兼職人員和臨時工作人員。組織僱傭這些臨時工作人員來度過高峰期，雖然麻煩，卻很便宜。這部分人組織要認真對待，他們身上的潛能在需要的時候完全可以開發出來。組織要把他們視為是自己有價值的組成部分，樂於在他們身上投資，提供培訓，並給他們一定的地位和權利。也只有這樣，組織才能得到符合自己標準的臨時或兼職工作人員。三葉草中的每一片都與組織本身有著關聯:核心人員處於權力文化氛圍，控制其規模是關鍵，否則不斷擴張的組織將如一張蔓延的蜘蛛網一樣面臨破裂。外包人員處於任務文化氛圍，對規則和程序的遵從、對職責的全力履行，這是組織卓越績效的保證。彈性的兼職工作者則處於個性文化氛圍，讓他們享有自由、保留自身的特質，他們的能力和責任才能充分發揮。彈性人力部分的增長速度取決於服務供給的難度，因為服務業無法像製造工廠一樣把產品預先積存起來有些公司請客戶列隊等待，以達協調供需的目的。但更有效果也更有效率的公司總是儘力擴展自己的服務，並進行服務外包，以適應客戶的要求這就要求零售業的營業時間更長，意味著需求有高峰和低谷。當然組織也可以要求全職的核心員工加班，或者在高峰期僱用足夠的全職人員，其他時間則實行非全日工作。一直以來這兩種方法都得到了採用，因為這樣比較方便，更易於管理。不過由於全職核心人員的加班工資和福利待遇不斷提高，現在這樣做成本可能高得驚人。臨時雇些兼職人員來做正常工作時間以外的部分，或者僱傭臨時工作人員來度過高峰期，雖然比較麻煩，卻顯然更便宜。這是一個在管理因素和經濟因素之間權衡的問題，如果組織能把彈性人力資源看作是自己有價值的組成部分，就會樂於在他們身上投資，提供培訓，並給他們一定的地位和權利（包括帶薪休假和病假）。也只有這樣，組織才能得到符合自己標準的臨時或兼職工作人員。但彈性人力資源永遠不會有核心人員那樣的忠誠或抱負。他們要的是合理的報酬和待遇，要的是公平對待、和睦相處的同事。他們從事的是工作而不是事業，他們在組織成功過程中的參與程度有限，因此也就不必期望當組織取得成功時他們會怎樣地歡欣鼓舞；他們也不會出於對工作的熱愛而竭盡全力。在這部分員工的文化里，更多的工作理應意味著更多的金錢。他們是合同工，既然簽署了合同就應該公平，而且必須得到遵守。彈性工作制不是引進彈性人員的充分條件，但卻是一個很有必要的條件。在人力資源領域，工作飽和度是評價員工績效的重要指標，工作飽和度是工作分析的重要指標，通常與勞動強度指標並列。而工作飽和的含義應該是指員工的有效工作時間與規定的勞動時間相等或近似相等，這裡的工作時間是指有效的工作時間。當工作量一定的情況下，效率越高，工作時間越短，這意味著工作飽和度越低。因而，在工作量彈性很大並且僱主風險很大的職位中，僱主將放棄固定工資制度，採用按業績提成、計件工資等更加靈活的僱傭制度。比如銷售類職位，僱主獲得的收益很不確定，員工真正有效的工作時間（即成功銷售出產品的工作時間）占規定工作時間的比例——即工作飽和度波動很大的情況下，僱主更願意採用彈性僱傭制度。傳統的工作飽和度衡量指標適用性存在很大的局限，而彈性工作制與彈性人員作為企業新的用工方法和用工形式，在我國目前的情況下，已成為人力資源管理中日益重要的模塊。企業獎勵員工常見10大錯誤-人力資源管理1、需要有更好的成果，但卻去獎勵那些看起來最忙、工作的最久的人;2、要求工作的品質，但卻設下不合理的完工期限;3、希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法;4、光談對公司的忠誠感，但卻不提供工作保障，而且付最高的薪水給最新進和那些威脅要離職的員工;5、需要事情簡化，但卻獎勵使事情複雜化和製造瑣碎的人;6、要求和諧的工作環境，但卻獎勵那些最會抱怨且光說不練的人;7、需要有創意的人，但卻責罰那些敢於特立獨行的人;8、光說要節儉，但卻以最大的預算增幅，來獎勵那些將他們所有的資源耗得精光的職員;9、要求團隊合作，但卻獎勵團隊中的某一成員而犧牲了其他的人;10、需要創新，但卻處罰未能成功的創意，而且獎勵墨守成規的行為。企業如何平衡員工對薪酬的不滿意度-人力資源管理我們如何減少員工對薪酬的不公平感呢?首先企業必須明確「付出」與「有效付出」，「收入」與「部分收入」、「全部收入」等概念的差別。員工在工作中的一切努力是「付出」，但和「有效付出」時有差別的，只有真正為企業創造價值的才是「有效付出」，只有「有效付出」才能為使員工獲得收入，不是忙就該掙錢多，瞎忙是沒有價值的。員工的「收入」除了工資收入之外，還包含培訓、晉陞機會、發展機會、心理收入、生活質量等非物質回報。通過對這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻與回報的時候有一個科學的認識，從而減少員工的不公平感。其次通過公開的職位評價手段增加員工對自身崗位的價值認識。職位評價是對企業中的各個職位的價值進行綜合評價，通過崗位評價的培訓讓員工了解崗位評價的科學性，通過公開、嚴肅的崗位評價讓員工感受到評價過程的公平性，通過選擇企業有經驗有能力的專家作為評價主體，讓員工感受到評價的準確性，從而從心底認同並接受崗位評價的結果，將崗位評價的價值差與薪酬差掛鉤，避免了由於薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑，使員工理性認識企業內部薪酬差異。我們企業在做崗位評價的時候，常常把它看做是高層或者管理團隊的事情，往往只是將結論通知基層員工，其實這僅僅只發揮了崗位評價的一半作用，更多的讓基層員工了解，甚至選取代表來參與對於評價結果的認同至關重要。第三，嚴格基於績效。不僅僅是績效工資必須嚴格基於績效，其他的一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉陞等也與績效考核緊密掛鉤，嚴格執行績效考核制度，避免「干好乾壞一個樣」的不公平現象，同時在整個考核過程中應讓員工多參與，增加透明性，使員工有效行使知情權和參與權，從而使績效考核更客觀、更公正、更具可接受性，進而減少不公平感。第四，秘密薪酬。斬斷比較也是一種方法，不過，這種方法僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產生，並不直接導向員工的內部公平感和薪酬滿意感，所以對秘密薪酬的使用還需要針對企業的不同情況進行選擇使用。企業應該如何建立合理的薪酬體系-人力資源管理1.確定僱員現在對公司薪酬體系的心情。如果公司還沒有實施工作環境調查，請立即開始實施，而且不要以為1年實施1次就夠了。你每年只對顧客進行1次調查嗎?同時確保每年也要調查競爭對手的工資狀況。2.問問僱員：「作為你的僱主，我們做的哪件事可以改善你的福利待遇呢?」你通常不能大幅度地提高工資，但你可以考慮一下獨特的非貨幣化福利，而這些非貨幣化福利是非常有意義的，是對僱員需求的認可。3.以你的公司提供給僱員的為基準，與類似的公司和全國最優秀的公司進行比較。問問僱員，他們以前的僱主向他們提供什麼待遇。另外，讓你的人力資源部門查閱有關本行業的媒體報道，了解在其他公司行之有效的措施。問問離職的僱員是什麼吸引他們選擇新的工作。參與《財富》一年一度的「100強公司」評選。表現得像「100強公司」之一可能對你的效益有好處，而在過去10年中，這些100強公司作為標準普爾500指數的樣板企業，在股票市場上的市值提升了2~3倍。4.通過在公司內部實施調查，了解你向僱員公布薪酬體系的內部形式會取得什麼樣的效果。通過調查競爭對手的薪酬，你發現你比他們多付10%，但你的僱員未必知道這一點。找到一個既讓僱員了解到這個事實，又不會聽起來像是在自吹自擂的方法。許多公司每年會發布一篇「完全薪酬報告」，其中以圓形分格統計圖標的形式概括介紹直接支付的基本工資、獎勵津貼、福利計劃、退休計劃、社會保險和其他像汽車補貼這樣的福利。通過讓這些福利變得看得見、摸得著，你的僱員就會認識到在他們的薪酬體系中，基本工資之外的部分高達20%~25%.你可以提供各種被深深地隱藏在僱員手冊中的獨特的非貨幣化福利。與其公布這些非貨幣化福利，不如在公司的新聞簡報中以照片和故事的形式關注一下享受過這種非貨幣化福利的僱員。5.搜尋不易保存的、但對你的僱員很重要的有價商品。這些有價商品可能是你公司生產的產品或供應商送給你的禮物，但它們常常也可能是高層管理團隊所擁有的東西。你的首席財務官可能在山裡有一間滑雪木屋，或者你的營銷副總裁可能擁有本地大聯盟或小聯盟棒球隊比賽的季票，為什麼不作為免費的非貨幣化福利向你的僱員提供這些東西，特別是對那些超額完成目標的僱員呢?木屋或比賽場館的座位在大部分時間裡可能處於空閑狀態。這也是一個讓你的高管與一線僱員相互溝通的絕妙辦法。6.讓高管們組成1個團隊(其中包括你的級別最高的人力資源主管)，並就公司在金字塔的金錢需求層次上應實施何種獨具特色的戰略展開深入的討論。聊聊某些離職的明星僱員，並了解他們的離職是否與這個金字塔的金錢需求層次有關。在提供基本工資、獎勵工資和獨特的非貨幣化福利等一系列具有標誌性的薪酬上，集思廣益，使公司成為最佳操作法的領導者。思考一下你面向僱員實施的激勵措施，是否與你的關鍵性戰略目標完全吻合。對於擁有小時工的公司來說，金錢的問題尤其具有重要的意義。據報道，好事多公司的僱員流動率是沃爾瑪的1/5，原因在於它設計的薪酬體系遠比沃爾瑪優越。與沃爾瑪相比，好事多公司為僱員設計的薪酬體系包括：比較高的小時工資、使較多的人享受衛生保健服務，和僱員明顯地在衛生保健方面少繳納許多保險費。在好事多公司，大約80%的僱員享受公司資助的衛生保健服務。在沃爾瑪呢?享受衛生保健福利的僱員不足一半，而享受這項福利的僱員平均需支付33%的費用。在好事多公司，僱員的偷竊率是行業平均值的1/10，從而使得公司每年節省數百萬美元，這讓你感到驚訝嗎?在調動員工積極性方面，金錢是必不可少的因素。升職的誘惑是可以讓員工更努力的工作，但是，升職的背後也是收入的增長。當人們的級別越高時，金錢的槓桿作用將不再明顯，但是，對企業整體而言，薪酬管理還是一個重要的激勵手段。提高執行力:釋放團隊戰鬥力何謂執行力？執行力「就是按質按量地完成工作任務」的能力。個人執行力的強弱取決於兩個要素——個人能力和工作態度，能力是基礎，態度是關鍵。員工執行力不高，怎麼辦？首先，找出執行力不高的原因。通過對大量國內企業的研究並與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：　　1、員工不知道幹什麼　　有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改；還有一些公司政策經常變，策略反覆改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。2、不知道怎麼干　　外企的員工入職後一般都要經過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟於胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以後每年都有規定時長（如40小時/每年）的培訓。而國內企業則不然，要麼沒有培訓直接上崗，要麼培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎麼干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。當然，這裡面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎麼干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最後是真正執行的最底層不會幹，有苦說不出。3、幹起來不順暢　　如果士兵在前線打仗，後勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的鬥志顯然會受到很大的影響。公司亦然，2000元的促銷費用要給經理批，經理批完總監批，總監批完副總批，副總批完財務批，財務批完老闆批。結果總監出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最後這筆錢終於批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什麼花這筆錢，然後又要不斷的解釋為什麼不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。4、不知道干好了有什麼好處　　古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。國內企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過複雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什麼結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興緻去做。5、知道干不好沒什麼壞處　　如果只有「城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠」的承諾而沒有「當逃兵立斬」的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什麼壞處來自於三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和後勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是「業務能力強的人往往不太聽話，不幹活的人往往人緣比較好」，這會造成什麼後果呢？不幹活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關係，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了遊戲規則，「榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的」。找出分析執行不力的原因，最終達到執行力的要求，有以下幾點值得注意：　　一、目前執行力建設方面存在的問題　　1.執行的有效性不強。主要是在制定決策前未進行有效的調研，決策缺少針對性和可行性，經常因「水土不服」而使朝令夕改，指導性削弱。而基層單位和機關部門在執行中有些同志對具體工作宣傳不到位，使認識不統—而影響執行；有些同志統籌的全局性不夠，方法的科學性不強，一些長期困擾基層的問題得不到及時解決，增加了基層執行難度；有些同志掌握不好制度與效率、執行與服務、創新與落實、熱情與從嚴的辯證關係，把握不準兩者的平衡點，使執行有效性降低。2.執行的堅持性不夠。在基層單位和機關部門執行過程中，有的工作剛布置的一段時間執行得好，可時間一長就變味、走樣，有制度不執行、有監督不到位。有的工作在執行中一遇到阻力，大家就開始琢磨、懷疑上級的決策，不會把決策要求實際化，將—般的東西典型化，將上級要求與實際落實一致化，工作停滯不前，甚至還滿腹牢騷，缺乏一種追蹤目標直至實現的果敢、信心和能力，影響工作推進。3.執行中抓落實不到位。目前，中層管理人員中出現頻率最多的辭彙就是「任務重、事情多、壓力大」。毋庸諱言，近年來隨著企業不斷向前發展以及各項管理制度的不斷完善，企業的人員精減了，工作量大了、節奏快了。但有些同志對此心理準備不足、積極應對不夠，工作中沒有一種主動貫徹落實的願望，一來不及做就開始急躁，一遇到了難題就開始應付，導致組織管理不到位、執行機制不暢通、考核督查不落實，工作被動忙亂，忙而無功。4.執行制度不夠健全，工作「踢皮球」現象時有發生。在基層執行決策過程中最突出的問題是有矢無的，在執行力方面的相關制度較不完善，責任未能完全分解到個人，且受人為因素影響程度大。正是由於責任不夠明確，對上級布置的工作，有些部門科室和個人推諉、「踢皮球」現象時有發生，有些工作離科學化和精細化的要求還有較大的差距。二、問題成因探析　　影響有效執行的原因是多方面的，總結起來主要有以下三點：1.執行內驅力衰化。一方面，敬業意識淡化使角色錯位。上級認為下級的執行有問題，下級認為上級的決策不實際，相互推卸責任使執行效率下降。另一方面，考核導向偏差使激勵降效。在好的考核機制面前，有些基層單位和職能部室不敢動真碰硬、不會科學組織，考核內容的選擇往往是為了自己考核起來方便，而不是從促進工作的角度抓落實，這樣考核下來自然形成多做事的人多扣分，不利於調動人員積極性的發揮。2.執行駕馭力鈍化。一些基層單位、部門和個人沒有設定工作目標，工作自主性不強，認識不到自主與執行的矛盾統—，或只知呆板執行、被動接受，而不善創新；或只喜歡發現問題，而不注重解決問題。執行的業務能力不強，缺少總攬全局、深謀遠慮的業務洞察力，缺乏不拘一格的突破性思維，堅定不移的態度和雷厲風行、快速行動的執行風格，未達到新形勢下完成工作的承載量和精細化的要求。3.執行聚合力弱化。溝通不得力使合力無法形成。上下層、部室與部室之間溝通的時機單一、內容單調、方式欠佳，使個人的能力在隊伍中被相互抵減，團隊作戰的優勢得不到發揮。三、如何加強執行力文化建設　　完美的執行是不需要任何理由和借口的。如果有理由與借口，勢必成為執行的障礙。執行是一種紀律，是五條件且必須履行的。因此，在如何進一步加強基層單位和機關部門的執行力方面，應做好以下幾點：1.完善促進執行力提高的各項制度。制度保障是根本，不論是決策制度還是執行制度，都要力爭完善。有了制度保證，才能實現有的放矢。同時，健全領導班子議事和徵求員工意見的決策機制，細化分解決策目標，以提高執行的效果。筆者認為，抓落實是執行力的體現，抓好落實，制度是保證，只有建立健全抓落實的各項制度，抓落實才能成為一種常態。2.制定正確的決策目標，保證完美執行的完成。「執行力的本質是領導力。」目前，企業在很大程度上還要依賴企業領導人的領導能力（或者叫「領導強勢」更為貼切）。企業的戰略決策大多是由企業領導人（包括基層領導和部門領導）決定的，正確的決策決定著執行的正確方向；反之，執行力越強、執行得越好，離目標就越遠，就會「南轅北轍」。因此，「領導力」往往決定著「執行力」的作用。3.做好基礎工作，構建企業執行力。一是強化責任體系建設。責任不明確，就無法抓落實。必須形成職權明確、責任清晰的職責體系，為執行奠定責任基礎。二是要加強對下屬能力的培養與發展，解決「頭」不夠用，「腰」也不夠硬的問題。三是做好激勵工作，在做好經濟福利激勵的同時，為員工提供成長空間，尊重員工並給予適時的鼓勵和讚揚能使員工更有歸屬感。因為，不管職位高低，人都喜歡聽好話和被認可，員工在領導者激勵中得到滿足感，領導者的親和力和凝聚力也隨之瀰漫到整個公司中，那麼，完美的執行將自然而然體現在員工身上。4.提高過程式控制制和持續改進的能力。作為基層單位和部門負責人，在任務布置後的主要精力，就要放在督察落實上，要跟蹤進度，察看完成的質量，了解出現的新情況，這樣便於及早發現問題、解決問題。要善於從紛繁複雜的工作任務中理出頭緒，把執行的重點放在重大問題和主要矛盾上，學會「彈鋼琴」，抓住「牛鼻子」，實現重點突破，促進整體推進。要對工作的落實情況及時進行監控，全面掌握工作進度，跟蹤問效，督促後進。要對各種渠道收集到的信息進行綜合加工分析，查找執行不力的原因，及時採取措施加以解決，確保執行到位。5.提高學習力。學習力是基層一級負責人最核心、最本質、也最需強化的能力，學習力的強弱直接決定和影響著執行力的高低。基層幹部要增強學習的原動力，必須要有強烈的事業心和責任感，有進取心和上進心。基層幹部必須通過各種途徑不斷提升自己的文化知識層次，以提高 自己理解、思考、觀察、分析和綜合的能力，為提高執行力提供智力支持。6.培育一個執行力強的團隊。執行終究靠的是人，不同能力的人執行力是不同的，這也會出現在一個團隊中，整個團隊的執行力常常會取決於管理者的執行力是不是夠格和到位。如果管理者的執行力強，會影響到團隊中的每一個人甚至整個企業的員工執行力就會增強；如果管理者的執行力猶豫不決，就說明管理者的執行力受阻了，以至於使團隊的執行力減弱。而團隊的執行力強不強不僅在於自身執行力的修鍊，尤其重要的是管理者對整個團隊執行力的培育，要形成一個執行力培育體系，提升團隊和企業全體的執行力，要教授執行力落實的科學方法，樹立正確的執行力態度。企業的執行力文化建設，要把「執行」作為所有行為最高準則和終極目標的文化。所有有利於執行的因素都予以充分而科學地利用，所有不利於執行的因素都立即排除。以一種強大的監督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，並從內心改變自己的行為。最終使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。解決執行差難題的五大方法　　清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到「目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效」。1、目標明確　　對於銷售業務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。大多數公司的年度銷售指標也都分解到大區、省區、辦事處和代表，但這還遠遠不夠，銷售指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用：一是跨部門協作時。由於各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，並且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字型大小等等很多細節，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時，由於執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。2、方法可行　　岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀朮的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。首先決策不能是根據領導的意願拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對於執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助於使其進一步完善。3、流程合理　　在大多數企業里，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內行；（2）責權利不對等。比如有些企業里營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎麼能保障執行力？這是外行管內行的典型表現。責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老闆那裡。所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老闆要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。比如說財務部和銷售部的關係，財務部的管理功能應該體現在兩個方面，一是審核票據真實性和合理性，二是在做下一年度的預算時控制財務指標。但是有很多國內公司則不然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財務部手裡，而財務部不懂具體的營銷業務，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴重影響了銷售進行。這實際上就是財務部的管理職能太強而支持功能太弱。營銷的費用應該營銷總監或副總說了算，只要沒有超出年度的預算即可。同樣的尷尬也經常發生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經理如何去評價一個市場總監或營銷總監是否合格呢？反之，人力資源認為合格的營銷人員一定能做好業務嗎？在很多國內醫藥企業，人力資源在員工招聘和管理中發揮了過多的作用，導致員工多幹活多犯錯，不幹活不犯錯，只要態度好就行。這樣的公司很難做出好業績。人力資源部門還是多加強辦理員工保險福利等支持功能為好。4、激勵到位　　所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說「100%完成任務後超出部分每盒激勵1塊」，就比「100%完成任務後超出部分按流向的1%發放獎金」要有吸引力；所謂的形象化，比如說「你今年完成任務就能買一輛帕薩特」，要比說「你今年完成任務能拿回款3%的獎金」要有吸引力。兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的年度獎金。5、考核有效　　考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。考核指標不合理的現象並非鮮見，如有的公司對銷售考核純銷但不考核回款，結果造成大量應收，公司回款指標不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標過於分散，主要指標所佔的權重必然減少，同樣會削弱其導向作用。避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標全部是定量的或半定量，並且去除難以評價對錯的指標。比如不設忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指標。有的公司設有代理商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，因為並非代理商投訴的都是有理的，如果對招商經理考核這個指標，只會迫使他向代理商「投誠」從而犧牲公司利益。處罰措施必須嚴格執行，毫不含糊，否則就破壞了遊戲規則，寬容了一個，損害了一批。近些年來靠抓住機遇快速發展起來的國內企業，練就了很強的抓機會、碰運氣、拉關係、盯政策的能力，卻沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業規模嚴重的不匹配。當行業高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業發展到了平穩整合時期後，管理能力不足的弊端開始顯現，而執行力差就是最典型的表現之一。所以說，執行力差是老闆的問題，是管理的問題。要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。團隊組合勝於領導者個性外向型領導者和內向型領導者本身並不存在優劣，真正的差異來自於領導者和被領導者的組合。傳統觀念總是認為領導者都是那些積極表現、勇於發言、擅於發號施令、制定計劃的人，通常在人群中處於主導地位。然而事實未必如此。沃頓商學院管理學教授亞當-格蘭特（Adam Grant）與兩位同事近期就領導力和群體動力學發表最新研究，對最高效的領導者往往是外向的人這一傳統假設提出了質疑。事實上，在某些環境下，內向的領導者要比外向的領導者更加高效，關鍵就在於被領導的人。格蘭特在與哈佛商學院的弗蘭切斯卡-吉諾（Francesca Gino）以及北卡羅來納大學克南-弗拉格勒商學院的大衛-霍夫曼（David Hofmann）共同撰寫的研究報告中提出了這一論點。這份報告即將於美國管理學會學報上發表，題為「對外向型領導者的挑戰：員工主動性的作用」。這份報告指出，外向型領導風格意味著成為注意力的中心：開朗、決斷、大膽、能言善辯並有能力佔據主導地位。這種領導者能提供明確的權力結構和發展方向。但是，如果這些領導者所管理的員工同樣具有良好的主動性並勇於發言，就有可能產生摩擦。而如果把這些員工與內向型領導組合起來，就可以通往成功。這對於任何想要改善領導風格的領導者和管理者而言都具有一定的指導意義。「縱觀當下流行的領導力研究報告，外向的性格總是一致被看作是成為一名領導者以及高效領導者的最重要因素，」格蘭特表示：「但我認為這種觀點並不完善。某些情況下，內向型領導者可能比外向型更為有效，而傳統觀點並沒有涉及這一領域。」在這種背景下，格蘭特和他的研究夥伴試圖以某種容易跟蹤生產力和團隊效率的經營業務為對象，就上述問題進行觀察分析。他們選取了比薩連鎖店。「我們希望選取那些容易比較業務績效的企業，且組織內部的人員所從事的工作具有同質性。」格蘭特表示。「作為有領導者以及被領導者的組織，如果各分店的盈利性出現差異，那麼就可以證明領導者對群體的真實影響。」主動性帶來的威脅研究人員從一家全國性的比薩外送公司獲取數據。他們向130家門店發送了問卷調查，其中57家門店反饋了完整的信息，這些反饋來自於57位門店經理和 374位員工。為了排除不受領導力影響的地段差異等因素，研究人員還對比薩訂單的平均價格和工作小時數進行了控制。在問卷中，領導者需對自己的外向程度進行評分——即通過言辭、決斷力、開朗的性格和主導力能夠在多大程度上引導注意力。而員工則需對自己在門店工作中的主動行為進行評分，例如積極改善流程、糾正不良行為、大膽表達自己的想法以及發表對工作問題的意見。格蘭特和他的研究夥伴發現領導者及其員工呈現出一種直接簡單的反向關係：如果員工主動性高，內向型管理人員能夠帶領他們創造更高的盈利；如果員工不是那麼的積極主動，那麼外向型管理人員則更能夠帶領他們創造高盈利。「在動態且不確定的經濟中，這種主動的行為尤其重要，但由於外向型領導者本身就容易成為注意力的中心，因此員工太過主動反而可能令他們遭受威脅，」格蘭特表示 「相反，內向型領導者更傾向於認真聽取建議，並支持員工發揮主觀能動性。」同時，格蘭特還進一步指出，如果將積極主動的員工與外向型領導者相組合，那麼不僅僅會阻礙，甚至可能會損害公司的經營效率。他認為，「如果外向型領導者不能很好地接受建議，就會讓員工感到沮喪，降低他們對工作的積極性。同時，還會讓他們變得不願分享觀點，從而限制創造力和創新。」事實上，性格衝突可能會導致組織內權力無法發揮，造成領導與員工的公開對抗。如果公司或群體採取的是扁平式的組織架構，這一問題則會更為突出——舉例來說，如果平級的同事近期內獲得提升成為領導，或是新領導的能力和技巧尚未成熟的情況下，就有可能「誘發員工對權威的挑戰，並讓領導遭受威脅」。格蘭特把這種情況稱為「地位不確定」。「如果你是一家比薩連鎖店的管理人員，你通常會將其作為全職工作，而你管理的人員可能是些高中生和大學生，他們有著不一樣的志向，有時還很可能對你這個領導根本不屑一顧，」格蘭特說道。「這時，如果有員工提出改善流程，從而能在『超級碗』比賽當晚送出更多的比薩或是有員工提出發放新的優惠券或特別優惠的建議時，外向型領導會覺得他們的『地位受到了威脅』。他們很可能會說『我才是這裡的負責人，讓我重申一下我的權力』。而內向型領導人則不那麼在乎職級、地位和權力，他們說得不多，並願意花更多的時間來聽取建議，如果遇到同樣的情況，他們很可能會安靜地採納並執行這些建議。這種領導者不會太在意自我，也不會想像員工可能奪取他們的位置，施加自己的觀點。」疊T恤比賽帶來的啟示研究小組還進行了另一項研究，對外向型領導的行為進行仔細觀察，而不僅僅依賴於這些領導者的自我描述。研究人員在美國東南部的一所大學選取了163位大學生，並把他們分為不同的小組，每個小組都有成員和組長。他們的任務是在10分鐘之內疊好盡量多的T恤，疊的最多的小組的每位成員都可以獲得一個 iPod作為獎勵。研究人員隨機挑選了部分學生作為組長，既有外向型，也有內向型。對於外向型的組長，研究人員向他們展示了那些以大膽、能言善辯和決斷力著稱的著名領導人的例子，例如小馬丁路德金和傑克威爾士。而針對內向型組長，研究人員則向他們展示了類似聖雄甘地和阿伯拉罕林肯等安靜保守的著名領導者形象。之後，需要兩組人員按照所展示的風格來有效地領導他們的團隊。與此同時，研究人員還選取了另外兩名大學生作為「盟友」，並將其分配給兩個小組，暗中讓他們採取被動或主動的表現。配合採取主動表現的「盟友」需要向組長建議一種新型高效地疊衣服方式。研究人員發現在外向型領導風格和主動性行為之間存在著重要的互動關係，與比薩研究的結果一致。盟友採取被動表現時，外向型領導風格帶領下的團隊取得了更好的績效；而當盟友採取主動表現時，則是內向型領導風格下的團隊取得更高的成績。「當盟友表現積極時，小組成員會認為外向型領導人不能很好地接受意見，因此也就不願意賣力工作，」研究人員在報告中如此分析。領導者和員工關係以及勞動關係之間權力的對抗變得非常明顯，格蘭特說，「當領導者重申權力，員工表示『我們才不會為你賣力工作』時，權力的對抗就會結束。」然而員工會認為「瞧，這些領導人根本不接受好的意見，我們沒必要對他們表示尊敬。我們可不想讓這種人奪第一。我們希望在一天結束的時候，能讓他們體會到我們的意見是有價值的，我們的貢獻能夠得到認可。」有趣的是，就盈利性而言，外向型領導者和內向型領導者本身並不存在孰優孰劣。格蘭特和他的研究夥伴發現，真正的差異來自於領導者和被領導者的組合。 「事實證明內向型和外向型領導風格的效率不分上下，但成員組合的方式不同，就會對結果造成差異，」格蘭特表示。「作為一名社會科學家，這樣的結論無疑有著重大的意義——一個組織內的成員結構非常複雜，你很難說哪種風格就一定比另一種風格更有效，我們的研究著重在於在何種環境下哪種風格更有效，而不是簡單地嘗試證明哪種更好——我認為這根本就是個錯誤的命題。」既然結論如此，那麼為什麼整體而言流行觀點都認為外向型的人才是更好的領導者呢？報告給出了幾個可能的原因：其中之一就是「暈輪效應」。「造成這種觀點的原因可能是因為外向型領導人更符合東西方文化中人們對於魅力型領導者的描繪，這一點在商場上尤為突出，」報告指出。一項針對收入在6位數以上的 1500位高級管理人員的在線調查顯示，65%的受訪者認為內向是影響領導力的負面品質。為員工創造空間格蘭特表示，他們的研究對於希望改善領導風格、改革低層管理級別的企業管理人員來說有著廣泛的意義。「我們總是傾向於認為我們需要表現得熱情、開朗並富有決斷力，嘗試讓員工感到興奮，為他們描繪清晰的願景、指明方向，」格蘭特說，「但事實上，有時候領導者需要採取更為保守和安靜的姿態，某些情況下，甚至是一言不發，從而為員工創造更多的參與對話的空間。」格蘭特曾與一家財富5 0 0強企業的CE O共事，這位CE O為自己定了一個規矩，即在會議開始的15分鐘內保持緘默，不說一句話——儘管他是個非常外向的人。「他發現他有種傾向，就是一旦想到一個他認為很棒的點子，就急於讓員工接受，有時，這會讓員工覺得自己並沒有參與在過程中，」格蘭特表示，「所以他嘗試改變這一現象：」我希望你們告訴我你們的任何想法、建議、反饋或是疑問，這個舞台是你們的。『而他則會安靜的聆聽並記錄重點。「對於為員工提供更大的權力和決策自主權——即「讓員工選擇做什麼工作、如何做、何時及何處完成工作」。研究報告也給出了許多值得借鑒的意見。格蘭特指出：「想讓員工變得積極主動的一個最重要因素就是培養他們對於大團體或部門或整個企業的責任感。如果員工覺得自己應該為集體利益負責，他們就會在特定的個人崗位描述範圍之外，主動承擔更多的責任。」那麼管理人員應當如何將研究報告中的發現運用到實踐中呢？格蘭特建議，一旦潛在的團隊成員已經掌握必需的技能和專業知識，領導者就可以開始觀察他們的性格，以便進行最終的團隊組合——領導者應對員工及管理人員同時進行觀察，思考如何組合成員才能讓團隊發揮最大的效率。「如果我的管理人員都是外向型的，那麼有機會的話，我會傾向於招一些不是那麼主動的員工，這些員工更能夠從領導那裡獲得清晰、主導性的願景，更容易被鼓舞，從而發揮更大的積極性。」至於如何定義那些適合內向型風格領導的員工，格蘭特認為，可以靠觀察和聆聽。「積極主動的員工會花更多的時間和精力來主導自己的工作——無論是提出建議、規劃新的工作流程、加班幫助同事或是超越自己的工作範圍來徵求反饋。你會很快發現這些趨勢和特徵。「除此之外，外向型領導在下放責任給主動性員工時也需保持謹慎，格蘭特指出，應當讓這些員工從事他們所希望的領域，這樣他們才會有動力前進並承擔更大的責任。這些領導者還應該主動搜集反饋，無論是正面還是負面意見都應該悉心接受。有些公司會採用360度全面反饋調查，但這很難適用於小的群體。」向員工徵詢如何進行改革的意見可謂是一石二鳥的舉措，「格蘭特說道，」既可以讓領導更多地了解員工的想法，也可以為員工創造更大的貢獻空間。物盡其用：團隊成功的核心因素美國NBA冠軍在熱火和小牛之間展開，經過六輪大戰，最終小牛笑到最後。其實很多人都會認為熱火會贏得最終勝利，理由很簡單：一個擁有韋德、詹姆斯、波什的三巨頭的球隊實在是太強大了，強大到幾乎不可戰勝的地步，但就是這個貌似強大無比的球隊卻輸給「老弱病殘」的小牛隊。讓人再次清醒：團隊是成功的基石，而團隊成功的核心因素是：無私奉獻。「德國戰車」洛維斯基、「神經刀」特里、征戰球場17年38寶刀不老的基德還有錢德勒、馬里昂……一個平均三十多歲的團隊，以一種無私奉獻、堅持不懈、永不放棄的精神最終捧杯。在小牛隊里包括洛維斯基在內，沒有一個人敢說是憑自己一己之力而捧杯，大家都知道，要是沒有彼此的信任和配合，就不會擁有夢寐以求的冠軍獎盃。熱火三巨頭中，隨便那個人，都可以圍繞其打造一個冠軍球隊。但是他們都是在憑一己之力，根本不像一支團隊，因為團隊成功需要的：配合、無私！而這恰恰是他們最缺乏的元素。在一個團隊中，需要各種人才，有主角就有配角。如果都是英雄，那就沒有英雄而言。紅花也需要綠葉配，任何成功的人都是站在團隊的肩膀上，任何團隊的勝利一定是建立在無私的奉獻和親密的合作上。企業在運營中，自然需要各種人才。而優秀的領導需要做的就是，將合適的人放在適合他的崗位上，然後每個崗位都配置合理，最後調動他們的積極性、主動性，成功就成為順理成章的事。很多時候，管理者總是做錯誤的事情，要麼把不合適的人放在不適合他的崗位，要麼把合適的人放在不合適他的崗位上。如果說管理是一門平衡藝術，那也是在「對號入座」的前提下平衡，如果選錯人或放錯人那麼再怎麼平衡也是徒勞。球星很重要，而角色球員更重要。因為角色球員更無私，而且都有自己生存的絕活，在團隊需要他的時候，他往往能勇敢的站出來。而那些球星則不然，他們的特長往往也是他們的短板，當對手嚴防死守，他們往往會驚人的落魄。所以，企業管理中有一個「木桶理論」，決定企業命運的不是那個「明星」長板，而是那些「角色」短板。任何企業，值得尊敬的往往是那些默默無聞的，在自己的崗位上辛勤勞作的員工。所有企業的業績，和他們的努力密不可分。就像一場戰役，指揮作戰的軍官重要，而衝鋒陷陣的士兵更重要，他們之間是否信任，配合是否默契更是重中之重。作為管理者，不能漠視一個普通員工的「掉隊」或「離職」，更應該給予底層、基層更多的關注、關心和關愛。因為團隊中的每一個人都是不可或缺的，都是舉足輕重的。可以說，在現代企業管理中沒有「多一個不多，少一個不少」的「無所謂」理念，而應該是「一個也不能少」的團隊概念。如同你伸出的十指，雖然長短粗細不一，但是一個也不能少，十指連心啊，只有十指健全才能緊緊握成拳，只有十指緊密配合才能拿你想要的一切。團隊勝利的核心也就是這個理。美景美圖精品美文音樂空間職場技巧音畫圖文感悟哲理星座運清生活百科史海鉤沉健康常識書畫古玩網頁特效電腦技巧在線書架精美相冊

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