一年賣出100萬份龍蝦飯，前華為產品經理的餐飲生意經

單就快餐企業而言，核心競爭力和真正壁壘，仍是連鎖模式、供應鏈管理、選址方法論和產品標準化等這些隱藏於幕後的、看不到的「系統力」。

筷玩思維 · 2017/02/17 09:29

擁有千億市場潛力的小龍蝦，正在吸引更多人進入這一領域。成立兩年不到的海盜蝦飯，以其差異化的創新產品，被顧客稱為「工作餐的拯救者」，在朋友圈掀起一股傳播熱潮。

海盜蝦飯CEO劉慶剛作為前華為產品經理，在手機行業摸爬滾打了10餘年，見證了華為從B2B到B2C的轉型，也見證了小米靠產品、渠道策略的迅速崛起。這些經歷，影響到了海盜蝦飯的經營思想和商業實踐。

「產品即營銷」：龍蝦飯高價值感的天然優勢

小龍蝦在餐飲人心中是塊寶地，主要是由於其有著社交屬性、自帶IP的特質。

不過凡事都有兩面，小龍蝦雖然味道鮮美但剝起來很費勁，這對希望享用龍蝦卻很懶、有消費能力卻沒社交需求的人來說，很不公平。

那麼能否把小龍蝦這種宵夜，做成隨時想吃就能吃的快餐？

通過市場調研劉慶剛發現，一方面，浙江已經有人試水了龍蝦飯生意，市場反饋很正向，而在2015年，北京地區對工作餐的消費升級需求又亟待滿足；另一方面，由劉慶剛所主導的一項調研數據表明，龍蝦飯市場是小龍蝦的3倍有餘。

其選擇龍蝦飯切入市場，還由於這個品類的獨有天然優勢。雖然龍蝦成本較高，導致了海盜蝦飯的客單價高達45元，作為快餐卻逼近了休閑餐的定價。

但一份龍蝦飯有30隻小龍蝦，加上高顏值的時蔬搭配。價值感十足，很少有客人覺得不值。

劉慶剛直言，這是目前手機渠道的慣常玩法。小米手機之所以能夠迅速包抄華為、OPPO手機，其奧秘就在於能夠體驗到的極致性價比。看起來價值1500元的產品，賣900元就會讓顧客有一種「賺到了的感覺」。

這也使得海盜蝦飯迅速在上班族的朋友圈中走紅，也不乏美食類網紅主動前來探店。這並非意外收穫，而是劉慶剛選擇龍蝦飯切入市場的初衷之一。

小米B2C生意的品牌戰略說白了就是「產品即營銷」。餐飲業利潤微薄、劉慶剛也沒有多少資金可以撥給市場推廣，「品質感+極致性價比」自帶的傳播屬性恰巧解決了這一問題。

「這不僅僅是費用的問題，做任何工作都有時間成本，如果不能做到產品即營銷，會浪費掉大量精力。」

從過往的數據也可以看出海盜蝦飯初期的發展態勢，一年半的時間裡，其在北京開出7家門店，每天近7萬元的堂食營業額僅佔總營業額的40%，線上外賣業務佔60%，平均每天賣出3500到4000份龍蝦飯。據統計，海盜蝦飯2016年一年總計賣出的龍蝦飯超過了100萬份。

「單品爆款策略」的局限：產品生命周期

無論從品牌名稱來看，還是為數不多的SKU，海盜蝦飯都很像是一家聚焦單品的餐廳。

但劉慶剛卻拒絕被這樣定義，「誰也不知道海盜蝦飯以後會變成什麼樣子，也許會變成『蓋飯王子』也說不定。」他認為，單品和品牌都存在生命周期，單品無法支撐餐廳的長遠發展。

對海盜蝦飯來說，在運營初期主打龍蝦飯，是實現迅速撕開市場、站穩腳跟目的的手段而已。

但菜單結構、產品線往往能反映出一家餐廳的定位，尤其對中餐品類來說，是快餐、小食還是休閑餐定位幾乎一目了然。定位對餐廳之重要劉慶剛也心知肚明，但他秉持的是「邊開車邊修車」的態度，「不能預先假設顧客是誰，也不能憑空想像顧客的偏好。」

劉慶剛給出的解決方案是按照顧客的喜好來豐富產品線，並形成快速迭代和升級的能力。

劉慶剛認為，豐富產品線與否、如何豐富，最重要的決策依據之一是餐廳的發展階段。海盜蝦飯的發展軌跡有三個明顯的「節點」。

第一個階段是入行時，打造清晰的單店盈利模型。劉慶剛坦言自己性格保守，所以才選擇進入現金流健康的餐飲業，「沒有融資也能靠自己活下來。」

第二個階段是2016年，迅速開出7家直營店，積累初步的連鎖模式、組織架構、人才梯隊搭建經驗。

目前已經到了第三個發展階段，開店數量不是首要的目標，磨礪出團隊適應快速變化的抗風險能力才是。在此時著手豐富產品線也是為了磨礪出快速迭代產品的能力。

筷玩思維認為，海盜蝦飯選擇在開店一年半的時間節點開始著手豐富產品線，其實是門店經營時間或者說顧客消費次數等客觀原因使然。

單品店初期普遍利潤更高，是由於單品的受眾精準（顧客決策成本低）、供應鏈簡單導致的成本相對較低等緣故。

但經營3年以上的快餐門店面臨的問題，就不是如何提高效率了，而是如何才能不斷煥發活力，喚醒老顧客、增加新顧客、提升營業額。更多選擇，永遠是利器。

很多小而美的爆品餐廳在紅利期之後，都不得不擴充產品線去抵抗用戶的消費疲勞，如早年的水煮魚、近年的小龍蝦。這些案例也證明了這一點。

歸根結底，快餐的未來競爭核心是「品牌」

龍蝦飯的渠道特質與出餐環節的標準化，使得海盜蝦飯門店的可複製性很強。但相應的，被同行跟進、模仿也很容易。

事實上，諸如加飯PLUSFUN、蝦掌門龍蝦飯等玩家也已紛紛入局。不過就目前來看，龍蝦飯仍屬於藍海市場，單一品牌本就不可能全部佔領。再者，只要踏實做好產品，就不擔心吃不到市場中屬於自己那塊蛋糕。

劉慶剛也坦言，龍蝦飯這個行業至少目前來看，並沒有什麼壁壘可言。如果未來會有，也就是「品牌」了。但顯然，劉慶剛對品牌的認知與餐飲業的定義稍顯不同。

在他看來，品牌強不等於門店多、營銷做得好。光靠所謂的高強度包裝，是無法真正去打造一個餐飲IP的，單純的營銷活動是搞不活一個品牌的，做成一個品牌需要下很多功夫。

在外賣剛剛興起的時候，很多餐飲企業利用超低的折扣做活動，一天可以頂到500多單，結果自己廚房不僅生產不出來，而且配送員也送不過來，這就對品牌造成了極大的損傷。

打造和維護品牌，核心其實是供應鏈管理、門店管理等餐飲企業的內功問題。

劉慶剛認為，真正的品牌優勢是：擁有能夠根據用戶的需求，不斷迭代產品，延伸產品線，長久維持品牌生命力的能力。

如同蘋果手機，它原本就只有一款產品，但是隨著時間發展會不斷延伸迭代出新的產品，保持其生命力，甚至直接打造出一套可以穩健運行的商業閉環系統。「這才是真正的壁壘。」

海盜蝦飯未來也會仿照這一模式，在用小龍蝦飯打好用戶基礎後，結合顧客的建議以及自己的摸索，不斷在產品品類與渠道方面擴展。

「海盜蝦飯只是一個點，我們聚焦這個點，把市場打開，渠道做好，形成自己的品牌，如果未來推出新品的話，客戶也會很容易去嘗試和接受的。」

筷玩思維認為，雖然劉慶剛對品牌的認知視角是從手機零售行業出發的。但本質上，其所敘述的「品牌」理念，與傳統餐飲人所言的「管理系統」、「時間沉澱」、「內功」說法並無不同。

單就快餐企業而言，核心競爭力和真正壁壘，仍是連鎖模式、供應鏈管理、選址方法論和產品標準化等這些隱藏於幕後的、看不到的「系統力」。

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