把虧空147萬的公司做到年賣2007億，成為全球第一！他是如何做到的？

在最近的第三屆世界互聯網大會上，他表示，所有企業只有他殺死亡和自殺重生兩種結局，企業必須根據時代的變遷不斷地自我顛覆！從他35歲接手海爾冰箱這個燙手山芋開始，到虧空147萬，再到2007億的公司，海爾已經成為全世界知名品牌！從他的經歷中我們或許能窺探出一些成功的經驗！

在1984年他被調到青島電冰箱總廠之前，一年時間裡，這裡先後有三位廠長主動申請調職。原因分別是：工廠生產的電冰箱質量不好、冰箱賣不出去、認為工廠沒有發展前途。

去到這個瀕臨倒閉的街道小工廠時正值那年的12月。刺骨的寒風呼呼的刮進車間，仔細一瞅，大部分窗戶都沒玻璃了，工人把木頭窗卸了烤火，正圍著火堆烤紅薯呢。

位於重慶路上的青島電冰箱總廠原貌

一上來，迎接他的就是53張員工請調報告（嚇死寶寶了）。不是你炒人家，是人家要炒你。工人們8點來工廠溜一圈，10點的時候，隨便在大院里扔個手榴彈也炸不死人。【製造業電商微信內容不錯，值得關註】

更糟糕的是財政問題。當時冰箱廠虧空了147萬。換在北京，如果一天看三場故事片電影（0.3元/場），夠看4474年了。他走馬上任的第一件事，就是給工人開工資，還是到農村大隊借的錢。

就像當時風靡一時的小說《喬廠長上任記》里寫的那樣：「時間和數字是冷酷無情的，象兩條鞭子，懸在我們的背上。」

《喬廠長上任記》連環畫

他在車間里和工人們一起生產勞動了一段時間，發現工廠缺乏有效的管理制度，員工們也很少按規矩辦事。

對此，他頒布了13條「軍規」，連「不準在車間里大小便」也包含在內。

注意看第10條……

當時最頭疼的是便是開工資問題，到處去借錢，因為不是國有企業，銀行不給錢，逼得他要自己想辦法，他就到工廠旁邊生產隊去借錢。晚上去了先喝酒，喝一杯酒人家借一萬，那時候幾萬塊錢還是可以干不少事的。可以說海爾前期是被他酒一杯杯喝出來的！

他上任後想起，在德國考察時當地一家冰箱公司利勃海爾（Liebherr）有意向中國輸出製造技術和設備合同。就向青島市和北京的輕工部再三要求，最終被允許引進利勃海爾的技術。

1985年的一天，他的朋友要買一台電冰箱，發現正在銷售的電冰箱幾乎都有毛病，最後只能勉強拉走一台。與此同時，他還收到了一封反映冰箱質量問題的用戶來信。

他立即帶領管理人員去倉庫檢查，發現倉庫里同一批次的400多台電冰箱里，竟然有76台不合格。

他立即召集全體員工到倉庫現場開會，問大家對質量不合格的電冰箱該怎麼處理？員工們心想，這些電冰箱並不影響使用，乾脆作為福利便宜一點賣給廠里的職工算了。

他看重的是質量意識，他說：「我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760台、7600台這樣的不合格冰箱。」

隨即他宣布，把這些不合格的冰箱全部砸掉，然後掄起鎚子親手砸毀了第一台。沒想到他接著又說，這些質量不合格的電冰箱是誰生產的，就由誰來砸。

1986年的中國各種商品嚴重供不應求，市場上流行著「紙糊的冰箱也能賣出去」的說法。在場的老員工一邊砸電冰箱，一邊心疼的掉眼淚。

當時一台冰箱的價格是800多元，一鎚子就相當於自己兩年的工資，誰都心疼。

不過他肯定沒想到的是，24年後，他手中的鐵鎚，會被中國國家博物館收藏為國家文物。編號：國博收藏092號。

1990年，海爾再次獲得國家質量管理金獎。

後來他說：

我就覺得一定要把出路堵死，等於倒逼，倒不是說你砸了冰箱質量就好了，而是通過砸冰箱把這個觀念改變掉，不可以生產質量差的東西。當時不是簡單的砸了就算了，先是把冰箱擺在那兒，所有冰箱有什麼問題都找一個條子寫上，然後再把誰造成的問題寫上去，實在寫不出責任人，就把那個工序的工頭名字給寫上，然後討論這個東西怎麼處理，一般就是便宜點處理。但你要這樣想，今天能夠給76台次品出路，明天可能就會出來760台，所以告訴他們這條路不能走。最後就砸冰箱，誰造成的問題誰來砸。這一砸震撼很大。我自己生產的，自己拿鎚子把它砸掉，所以震撼非常大。

砸掉輕視產品質量的思想後，員工們都長了記性。1990年，海爾第一次向德國出口冰箱，德國海關和商品檢驗局都亮起紅燈，8000台海爾冰箱硬是進不了德國。

沒辦法，海爾請檢驗官把德國冰箱和海爾冰箱都揭去商標，放在一起檢驗。結果海爾獲得的優秀反倒多過「師傅」利勃海爾的。1990年，海爾出口德國2萬台冰箱，標誌著海爾正式進入歐洲家電市場。

當時青島還有一家和海爾同時起跑的企業——紅星電器，但在1995年的時候，青島市政府決定將紅星整體規劃給海爾。看起來還不錯，如果不考慮紅星一個億的債務。

在他看來，紅星廠屬於「休克魚」，魚的機體沒有腐爛——企業硬體很好，但處於休克狀態——管理思想有問題。他到紅星和中層幹部們推心置腹，講管理理念和經營心得，還讓領導班子長期「駐紮」，紅星電器被盤活了。

後來這個案例被寫進了哈佛大學教材，哈佛商學院的林佩恩教授對「吃休克魚」這個比喻喜歡的不得了，拍板說案例就以「海爾文化激活休克魚」命名了。

1998年，他應邀到哈佛大學講述「海爾文化激活休克魚」案例，笑得好開心吶。

這時候海爾已經走入國際化戰略階段，打算在美國建立工業園。一個記者看到張瑞敏在美國投資千萬建冰箱廠的新聞，扔下碗筷寫了《提醒張瑞敏》一文。

文章大意是：雖然……但中國還沒有任何企業在美國辦工廠成功，你憑什麼能成功？

這的確是個善意的提醒。當時美國的勞動力是每小時10美金，海爾為什麼要去美國呢？ 他笑著回答：「去美國建廠成本高，但如果不建廠進入美國市場的成本更高。」

美國也有一條「海爾路」

不過正是這種知難而進的創新戰略，讓海爾在美國的年銷售額3年增長了8倍。

質疑聲依舊沒有停息。外國一直質疑中國有廠長沒有企業家。廠長不是企業家，廠長是職業經理人。

憤怒而回應：

你們有沒有遇到廠子干不下去的時候，廠長去跳樓的？有跳樓的那就叫企業家，沒有跳樓的那就不叫企業家。【製造業電商微信內容不錯，值得關註】

「企業家」怎麼定義？沒法定義。「以企業為家就叫企業家」，那個時候我們這個團隊真是跟職工打成一片，一周可能要干100個小時，就是要以身作則。到了國際化階段，我們提出「四海為家就是企業家」。

2005年，他放棄了對日式管理模式的學習，正式推出創新的組織模式：「人單合一」雙贏模式。就是讓每個人面對用戶，而不是企業把什麼東西都定下來後你再去做。在這一過程中，海爾出現了相當長時間的混亂，因為原來組織結構還在那兒，又成立了一個個新團隊，相互交叉，一段時間內海爾人員增加，效率也慢了。一直到大前年把中間管理層一萬多人去掉，當時社會上有很多質疑，加上營業收入也不怎麼增長了，質疑就更多了。但是很多人沒有注意，海爾營業收入雖然沒有增長或者出現一些下降，但利潤一直增長很快，到今年連續11年利潤增長。

海爾大樓

2014年，海爾年營業收入達到2007億元，是中國家電企業中首個突破2000億大關的公司。但他卻要繼續變革，要把辛辛苦苦建造的「航空母艦」拆散，鼓勵員工在平台上創業，他要把海爾變成聯合艦隊，把大企業做小。

他讓每個人的管理半徑不超過8個人，提出「企業平台化、員工創客化、用戶個性化」。你問他：「海爾的未來會是什麼樣子的？」他回答說應該是一片森林，生生不息。

他，是一位海爾的創業者。他，更是海爾這支艦隊的組織設計師。

他叫張瑞敏。

來源：海爾新媒體（ ID：Haier_1984），由e-made製造業電商重新編輯整理髮布，轉載請註明出處！免責聲明：本文系網路轉載，不代表本公眾號觀點，版權歸原作者所有。如涉及版權，請聯繫刪除！