發展之路越走越寬

發展之路越走越寬對農行常熟分行升格前後發展情況的調研 農行蘇州分行調研組 2012年12月14日 　　2011年12月27日，農行蘇州常熟分行正式揭牌，在常熟地區銀行業金融機構中首家升格為二級分行。機構升格不僅使該行的形象地位、品牌實力得到了再次提升，而且進一步增強了該行的市場競爭能力，使得發展之路越走越寬。　　截至2012年11月末，該行本外幣存款餘額比年初增34.34億元，市場份額繼續保持領先；本外幣貸款餘額比年初增38.3億元；實現中間業務收入4.17億元。在升格不到一年的時間裡，該行的發展變化喜人，業績令人振奮。　　新品牌——打造更強競爭力　　常熟的城市綜合實力持續多年位居全國百強縣市前列，經濟的蓬勃發展也帶來金融業的繁榮。作為當地銀行業的領跑者，農行常熟分行自行社分設以來，已連續15年位居當地四大行之首。　　銀行競爭的核心是客戶、市場的競爭，而品牌、口碑成為其中關鍵的一環。2011年末升格為分行後，該行在延續縣域主流銀行品牌優勢的同時，憑藉更強的金融服務力度、更多的資源配置，在服務地方經濟發展過程中凝聚了更強的人氣，市場份額進一步提升。面對2012年頗為嚴峻的國內外經濟環境，常熟分行始終秉承大行社會責任，全力支持地方重點項目、重點企業、「三農」以及廣大優質小微企業，為區域實體經濟發展提供金融支持，以具體而紮實的行動，得到了政府、企業和公眾客戶的認可。截止11月末，該行本外幣存款四大行市場份額再度提高2.5個百分點，達到47.52%。　　常熟是國務院發展研究中心確定的首個城鄉一體化綜合配套改革固定調研聯繫點。為了有效支持城鄉一體化建設，滿足農村基礎設施建設、農村土地資源整合、發展現代農業等項目的資金需求，常熟分行在資源配置、政策傾斜以及全方位服務等方面將工作做足、做細，支持的城鄉一體化項目已基本覆蓋了全市主要鄉鎮，累計投放貸款達到5億元。　　通過城鄉一體化項目的合作，該行進一步積累了與兩級地方政府的良好合作關係，為優先獲取招商信息、優先介紹賬戶開立等爭取了先機。同時，該行依託農戶小額貸款、農村生產經營性貸款、農貸通等產品，持續加大服務「三農」力度。該行通過加快惠農卡發行工作，實施農戶小額貸款綁定，拓寬小額農貸的覆蓋面，今年以來，已經投放三農個人貸款612戶，累計達2.58億元；投放各類小企業、微小企業貸款75.68億元。　　依託升格分行以後在政府、企業、民眾間累積的品牌號召力，常熟分行在全市多個重點工業項目的爭奪中脫穎而出，先後爭取到招商引資項目的項目落戶及銀團貸款、土地儲備中心收儲貸款等。同時，該行還成為了新落戶企業以及外來企業的首選合作對象。截至今年前11個月，該行新開立人民幣基本賬戶875戶，開戶率達30.65%；新增外匯資本金賬戶17戶，其中1戶是世界500強全資子公司，外匯資本金開戶數、資本金到賬率均位居所有金融機構第一，進一步展示了「實力農行」的良好形象。　　新目標——引領發展新動力　　升格意味著新的平台、新的起點，更應帶來新的目標。升格以來，常熟分行便提出了打造「區域領軍銀行」的目標，並以客戶結構、網點結構、業務結構、產品結構、人才結構再造為著力點，切實增強自身綜合競爭能力、風險管控能力、價值創造能力、組織推動能力建設，確保存款、貸款、利潤、中間業務收入、國際結算、規範化服務、基礎管理等方面的全面領先。　　圍繞「區域領軍銀行」目標，該行進一步細化了分項指標：在客戶建設上，以網點、條線部門為單位繪製「金融生態圖」和業務分析表，挖掘各區域內具有較強資源、政策和市場競爭優勢的龍頭企業；在經營轉型上，堅持把市場份額作為檢驗發展的第一標準，堅持把市場需求、同業動向作為創新發展的第一動力，堅持把核心市場突破作為衡量業績的第一指標；在基礎管理上，以規範化、集約化、自動化、精細化為目標，不斷提升履責意識、優化業務流程、強化制度執行、提升風控效果，在工作效率、客戶服務、資產風險、價值創造等方面達到更高的水平；在作風效能上，重點在落實首問負責制、平行作業制、綠色通道制、服務時限承諾制等方面下工夫，打造「零障礙、低成本、高效率」的經營和服務環境。　　在分項目標推進上，該行修訂了核心指標考評、項目及外匯業務名單制營銷激勵等績效考核辦法，進一步突出了市場份額、客戶建設、核心指標和全面發展等指標，特別是實現了大客戶名單制管理和零售客戶的分群營銷；進一步完善了內控「十個三」創建辦法，全面加強信貸、運營、財會、對公、個人、安全保衛、規範化服務等十個方面的基礎管理，確保該行在今年經濟周期下行、企業生產經營困難、民間借貸異常活躍、企業「跑路」事件多發等環境下，未發生重大風險事件和案件，繼續保持了平安和諧運行。　　新思路——持續發展新助力　　升格以來，常熟分行進一步拓寬發展思路，堅持以創新引領業務持續發展，以更加長遠的眼光籌劃未來發展。　　以投行業務為例。今年以來，該行累計辦理收益權轉讓對公信託理財業務4筆，累計金額達3.8億元，辦理各類信託融資業務5億元。投行業務的不斷拓展，使得該行在獲得業務發展的同時，有效撬動了存款、貸款及中間業務等主體業務指標和客戶關係緊密度的同步提升，新興中間業務收入佔比近50%，轉型發展果實累累。　　同時，常熟分行始終將新業務的「先行先試」作為尋找新的突破口的著力點，蘇州分行系統內首筆出口遠期收匯通業務並配套境內遠期購匯、貨幣掉期產品質押項下出口代付業務的外匯業務創新組合、財產權信託項目集合資金信託計劃、首筆內部銀團貸款等創新嘗試引領常熟分行不斷拓寬發展之路。　　在堅持走可持續發展之路的過程中，常熟分行始終強調資本約束型的內涵發展理念，牢固樹立資本約束、價值導向的內涵式發展理念，將經濟資本佔用和財務槓桿率作為規模擴張的硬約束，主動調整資產結構、客戶結構和收入結構。與此同時，該行還不斷加大網點投入，強化服務渠道建設，完善、調整自助服務區、電子銀行體驗區、貴賓服務區等功能區，進一步優化網點功能，注重提升客戶服務體驗層次，通過多層次、經常性的內外部培訓，不斷完善服務技巧，不斷強化服務能力。　　在完善網點硬體條件的基礎上，該行堅持全行服務「三農」的方向和定位，在全市各鄉鎮行政村全面推進「惠農通」金融便民服務點設點工作，為農民提供轉賬、消費和小額取現等金融服務，使廣大農民足不出村便可享受到便利的現代金融服務，受到廣大農民、各級政府和社會各界的歡迎和肯定。自今年6月底在張橋設立本市第一個服務點以來，截至目前，該行已完成205個行政村的設點工作，並將於12月底覆蓋全市所有行政村。　　新氛圍——凝聚員工向心力　　機構升格以來，依託企業文化深植的持續深入，「自加壓力、敢於爭先、追求卓越」的蘇州農行企業精神的再弘揚，以及各項隊伍建設措施有效落實，使得該行的業務發展獲得了強大的精神動力與隊伍基礎，更佳的團隊氛圍逐漸形成。　　事在人為，業在人創。常熟分行高度重視幹部隊伍建設，結合責任制考核、核心指標考核、年度述職以及網點員工、中層幹部及分行領導班子三個層面的綜合考評，對基層及部門領導班子進行360度綜合測評。重點突出「一把手」的業績考核，並強化各單位員工與所在單位業績的掛鉤考核力度。在此基礎上，該行每季均對各部門、基層單位的「一把手」進行民意測驗，並以此作為考評獎懲及幹部調整的依據。　　同時，該行不斷加強後備幹部隊伍建設，對年齡相對年輕，學歷較高，能力強、業績突出的員工大膽使用、加快培養，今年以來該行對所有網點配置了副行長或行長助理（試崗制），對尚未提拔使用的後備人才實施動態管理，每年都組織競聘工作，對後備庫人員進行及時調整。此外，在強化專業隊伍建設方面，該行重點加強了對個人客戶經理（理財經理）、大堂經理、風險經理、信貸主管等專業人才隊伍的培養，制定了相應的考核辦法，並通過調高績效係數或專辟績效工資等進行專項考核的方式，適當提高專業人才的收入水平。　　常熟分行始終強調打造融「精神+目標+責任+執行+貢獻+能力+風控」等多項綜合能力為一體的網點文化，激發和調動員工的主動性、積極性和創造性，形成整體向上的合力。　　一方面，該行通過實行領導包干制，要求分行領導、部門負責人到網點蹲點聯繫，圍繞業務經營深入基層網點，了解和指導網點開展產品營銷、業務拓展和經營思路創新；領導幹部將與基層網點員工談心、交流作為常態化工作，了解員工在「想什麼」、需要上級領導「做什麼」，儘力為員工「減壓」解難。　　另一方面，該行全面加快推進網點「五小」建設及分行「職工之家」建設，多角度打造一支和諧健康、充滿活力的員工隊伍。年內全行網點「五小」建設完成率將達到80％，關心員工的健康飲食，逐步推行食堂蔬菜、肉類等的基地直供；開辦情緒管理講座，組建各類興趣小組俱樂部，倡導員工健身計劃；開展全行性的技術練兵、文體比賽、健身活動。
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