深度報道安能物流： 加盟零擔網路的逆襲

文/運聯傳媒記者 王陽

4年前，一群做航空貨代的行業老兵跨界到公路零擔做貨運，成立了安能物流，並探索出了加盟零擔網路模式。董事長王擁軍說「模式無優劣，關鍵在執行」，那麼安能模式究竟怎樣？今天，正值安能物流成立4周年，運聯傳媒帶您深度解讀??

夜幕降臨，北京首都機場T1、T2航站樓，以及機場高速西側的各大物流公司的霓虹燈開始亮起，在順豐速運、宏遠物流等快遞和航空物流企業扎堆的建築群里，安能ANE的橙色燈光顯得格外醒目。這裡是安能物流位於北京順義區的分撥運營場地，也是安能全國50個卡車航班集運中心之一。

用空運航班的理念做卡車運輸，這是因為安能最初的創始團隊出身於航空貨代。從航空貨代到專線整合，從專線整合到加盟擴張，安能在運營模式上的探索一直在不斷演變。

「模式無優劣，關鍵看執行。資源要整合，堅毅定成敗！」一年之前，正值業內對行業模式探索和創新掀起一輪討論熱潮時，安能物流董事長王擁軍曾這樣評價。時至今日，隨著已經發展起1000多個營業網點，擁有50個卡車航班集運中心之後，如今的安能對自身發展模式的理解正在變得愈發清晰??「全國性的零擔快運加盟網路」，與此同時，業界對安能物流的描述也正在變得簡單??「加盟版的德邦」。

快遞業有順豐，快運業有德邦。這幾年來，德邦物流一直是零擔快運行業毫無爭議的標杆企業，當然，現在也是。一流的服務品質，出色的內部管理，源源不斷的人才和超高的營收增速，這些都是德邦得以一騎絕塵並傲視同儕的資本。還有很重要的一點，德邦同順豐一樣，是堅持直營模式的典範。

與德邦同樣脫胎於航空貨代，現在採取網點加盟制擴張全國網路的安能，能夠塑造另一個「德邦」嗎？現在下結論也許為時過早，但毫無疑問，安能的成長潛力獲得了資本市場的認可，在2013年初完成紅杉資本的A輪融資之後，今年初又完成了來自美國華平投資的B輪融資。

一群做航空貨代的行業老兵跨界到公路零擔做貨運，如何打造「全國最大的零擔加盟網路」？全球最大的VC??紅杉資本為什麼會投資一家身處白熱化行業競爭的零擔企業？一個剛剛四年的創業公司，又如何把年營收從7000萬迅速做到6個億？安能的故事，正是在這個變革不斷的時代中不斷探索、整合、創新、成長的貨運行業的縮影。

中國公路運輸市場目前小散混亂，眾多小企業惡性競爭嚴重，公路運輸前10家企業的市場份額不足2%，整個市場亟待整合。安能初成立的時候，正是以專線整合者的身份出現在市場上的。

卡車航班的航空基因

安能物流創始之初，起因於幾家規模較大的航空貨代，他們為無法找到能滿足要求的公路專線運輸企業而苦惱。與此同時，中國有大約10萬家專線運輸企業在慘烈地爭搶來自合同物流企業或是企業物流的貨源。

2010年5月，幾位從事航空貨代的合伙人受此啟發成立了安能物流，希望通過貨源整合專線資源，打造一個品牌化和規模化的幹線運輸網路，為航空、快遞和合同物流的同行提供高品質的公路運輸服務。

安能按照不同的服務標準把產品分成了兩種：高品質的「定時達」產品和比定時達慢1-2天的普通零擔運輸。在產品定位上，「定時達」主要面向航空和快遞市場；「普通零擔」主要面向合同物流市場。其中普通零擔主要收取用於填充卡車貨量分攤成本，「定時達」產品主要用於產生利潤。採用兩個不同時效服務標準的產品可以使得卡車拼貨更方便，有效提高滿載率，從而實現更低的成本。

其中，「定時達」卡車航班是安能的核心服務產品，安能賦予它的關鍵詞是：安全、準時、服務、經濟。用安能物流董事長王擁軍的話說，「這種公路運輸的服務品質堪比航空和快遞，而運價只有其三分之一。」定時間、定地點、定班次、定線路、定價格的標準化卡車運輸服務，用「航班」來命名再合適不過。

我們現在已很難去考證，究竟是誰最先採用「卡車航班」這個概念來定義自己的快運服務，有人說是恆路物流，有人說是城市之星，但無可爭議的是，這種服務產品真正得以發揚光大卻是從德邦的「精準卡航」開始。

卡車航班可以說是公路貨運服務的產品化歷史上最成功的一個名詞。曾任華宇物流副總裁的季茂生有一次談到當年華宇的服務產品化時不無遺憾：早在被TNT收購之前，華宇也曾試圖將自己相對高端的線路進行差異化和產品化，當時起的名字叫做「黃金專線」，雖然易記好懂，但遠遠不如卡車航班這個概念清晰明了、簡單準確、令人印象深刻。當然，這個詞在今天的公路快運業已經不再新鮮，隨便找一本專線物流DM，裡面刊登的廣告里各種「卡航」、「卡班」的字樣層出不窮。但真正把這一概念導入公路貨運業的，仍然要歸功於德邦、恆路等等這一群航空貨代起家的跨界者們。

「10多年前包飛機做貨運，那叫瘋狂！這年代，我們還是做點著地的事情估計靠的住點，玩公路運輸吧！」安能創始人之一、總裁秦興華這樣描述說。在安能的同事們眼裡，秦興華是一個「傻子」總裁，是一個為了事業成功可以扛到底、堅毅忘我的領頭人。創辦安能之前，他在空運領域摸爬滾打了17年。

當年，從空軍退役的秦興華，被分到了廣西民航局下屬的桂林機場，1995年因工作安排調到貨運處，從此開始與物流接觸，從事航空貨運工作。廣西與廣東相鄰，地處改革開放的前沿陣地，貨量大且出貨頻次高。當時的廣東下屬各機場的貨運倉位極度緊張且價格高昂。為此，秦興華向局領導申請，將桂林機場貨站功能前移到廣州、深圳，同時開通廣州、深圳??桂林之間的固定班線、固定發車時間、固定運輸時效的往返班車，當時的他並不知道，這其實已經有了「卡車航班」的雛形。

1998年，秦興華開始承包桂林機場貨運處所有進出港航班在外埠的經營，並將經營總部放在上海。這一做就是十年。2008年底，一紙調令讓秦興華的承包經營生涯結束，回到桂林。創業十年，一朝賦閑，即使桂林山水甲天下，他卻總有一種無名的失落難以言表，一股再創業的衝動時刻縈繞在他的腦海。在秦興華看來，自己身在體制內，常年與機場、航空公司搞關係的生活其實不適合他的性格，總是謹小慎微，戰戰兢兢，始終無法掌握自己的主動權，刀把永遠在別人手上，無法按照自己的意願與規划去做成一件有挑戰或者有意義的事情。

彼時，安能的另一位創始人劉海燕正在經營上海-廣東的幹線卡車航班。因為兩人是多年的鄰居（當時在上海同租一個場地），他們經常會就一些經營與業務的問題進行探討與思考。在劉海燕的「慫恿」之下，基於一份淳樸的信任，秦興華最終選擇在2010年過完春節後再次返回上海，開始了新的創業歷程??安能物流。

找人、找錢、找模式

安能物流在創立之初的模式叫做「卡車航班集運中心」，也就是安能自己建設運營平台，自己投資網路，打造面向全國的快運專線。劉海燕解釋說：「當時做卡車航班的時候，需要一些特定的條件，比如靠近機場，比如客戶群體主要是針對一些做空運代理的第三方物流企業，而且配送網路也需要在全國範圍找到一些能夠做航空到達配送的企業來進行配套。」

這時的安能，儘管擁有了十數條卡車航班線路，但無疑就是個規模稍大點的專線公司。怎樣從競爭慘烈的行業中，迅速脫穎而出並且發展壯大，是個讓人頗費思量的問題。而且它趕上的行業環境已經不比十年前，成本持續高企，運價正在低處徘徊。成為一家全國網路型零擔快運企業，是安能團隊的創業夢想。實現夢想的路徑選擇則考驗著安能團隊的智慧。所幸的是，安能核心團隊中除了這位堅韌的「傻子總裁」秦興華，還有在傳統專線行業摸爬滾打和做網路運營的草莽英雄般的「瘋子」，也有將經驗可以進行很好梳理和複製的具有超強執行力的「獃子」。這樣一群人聚到一起，既能抬頭看天，也能埋頭趕路，是典型的「泥腿子」+「洋墨水」的組合。

然而，安能核心團隊的建立並不是一蹴而就的。2012年初，原天地華宇副總裁王擁軍的加入，標誌著安能的創始團隊開始引入新的力量。

說起劉海燕與王擁軍的結識，頗為有趣，兩人是在2011年通過微博互動認識的。彼時，王擁軍尚任職天地華宇副總裁，一次出差昆明的時候，他發現安能的上海至昆明的專線速度很快，也很規範（當時安能是天地華宇的供應商）。

通過微博互相結識之後，兩人約了一個周末，在當時安能公司所在的青虹物流園就安能模式進行了一次深入的溝通。

這次交流之後，王擁軍給劉海燕留下了兩道思考題：「1.安能如何防止潛在對手複製？建立運作系統相對簡單，只要有先期投入，誰都可以複製。2.安能目前是低價策略，今後隨著規模和規範化，成本必將大幅上升，在穩定提價時客戶是否還有粘性？如何培養這種粘性？」對此，劉海燕的看法是，模式本身很難做到別人完全無法複製，但是當安能的業務線路和網路達到一定程度之後，就會讓複製的成本很高，也就建立起了門檻。他認為，只有「草根+科班」的模式才有持續競爭力。可能正是出於這種理念，讓秦興華和劉海燕隨後極力地把王擁軍這個科班出身的大企業高管最終引入安能的創業團隊。

貨運物流行業里，草莽英雄常見，但像畢業於復旦大學的王擁軍這樣的以思想敏銳、見識獨到著稱的企業高管非常少見。他在AT科爾尼（全球著名的戰略諮詢公司）的諮詢經驗和任職天地華宇（當時中國最大的公路快運企業）的經歷，形成了自己對行業的獨特認識。當TNT收購華宇，徐水波擔任天地華宇CEO時，時任副總裁王擁軍是徐的得力幹將，協助徐水波成功實現了天地華宇的戰略轉型和行業標杆產品「定日達」的打造。在劉海燕的力邀之下，王擁軍2012年初正式加盟安能，並投資入股，開始與安能之前的創始人團隊共同開始新的創業征程。

從2012年到2014年，安能陸續引進了一批職業化管理和經營人才，有的來自德邦，有的來自百世。到目前為止，安能物流總監級以上的高管已經有40餘人。不斷壯大的核心團隊，在安能的管理模式確立以及業務模式定位方面，給安能未來10年的發展打下了良好的基礎。安能現在的團隊「接地氣、精業務、懂管理、善學習」，這也構成了安能最為核心的競爭力。

有了人，下一步就是找「錢」，藉助資本的力量實現跨越式發展。

越是創新的模式，就越是帶有巨大的風險，當然，一旦成功也意味著巨大的回報。安能在成長過程中的模式探索難免要試錯，特別是在沒有別的參照物和對標者的情況下。然而，面對著多種路徑選擇，如何確保正確的發展方向，如何找到真正適合自己的那條路，才是讓管理團隊最為痛苦的事情。

安能最初的「卡車航班集運中心」模式，是想通過引入加盟線路在同一場地統一運作，進而達到增加運力規模和能力、迅速擴大覆蓋區域的目的。做法是讓專線加盟進入安能的體系，專線本身由加盟人或投資人自行建設和管理，安能只是負責規則，這種方式從成本控制角度講，最省錢，也最快。與同時期也在進行專線整合的卡行天下相比，安能的線路組成是「自營+加盟」，而定位於平台的卡行所整合的線路全部為「加盟」。

但是，這一理論上可行的做法，最終卻在2012年宣告失敗，安能在當時資金、管理都比較欠缺的條件下作出決定??所有車線必須由總部全資投資並控制。安能的模式調整痛苦地開始了。

為什麼安能要轉而選擇自營專線，這不是與當初安能一直倡導的加盟模式背道而馳嗎？核心問題是這種模式影響了安能的整個產品定價體系。而歸根結底，還是安能作為網路型公司對於網路均衡的追求和加盟專線的個體利益之間出現了無法迴避的矛盾。

劉海燕事後分析了這樣幾點原因：

首先，加盟專線進來後，有豐富產品線的好處，能迅速打通覆蓋區域；但是因為加盟專線是加盟商投資經營的，那麼定價權就在加盟商那裡，而安能的目的是要打造一張覆蓋全國的零擔網路，需要政策傾斜到網點，給予扶持。這就是一個矛盾。

其次，在配送環節，安能要求全網按照一個標準價格體系進行結算，而加盟專線無法做到，在利益配置方面無法做到協同一致。

第三，做專線強調的是配載利差，意味著不賺錢是不會做的，而做網路是先強調整個盤面的穩定與一致性，而總部出於培育網路的目的和需要，在幹線運輸這個環節往往會給予較大的促銷政策，這一點也無法與加盟專線利益一致。

在網路型公司裡面，幹線運輸只起到保證運輸能力的作用，不可能作為一個重要的盈利來源，總部會為了達到鋪設網路的需要而放棄這一塊利潤，甚至倒貼一部分。加盟專線因為幾乎沒有邊際效益，所以不會在幹線運輸這個環節作出太多讓步和犧牲。

安能省錢的做法簡單直接，終端網點（門店）採取加盟制，成本低、投入少、運營費用低；機制靈活，又可以激勵創業者，增加他們的動力。所以，有關安能「加盟版德邦」的說法，其實指的是終端網點（門店）。在確立了全國各分撥中心、干支線班車全部由總部投資管理，網點加盟的零擔快運模式後，安能迅速走上高速增長之路。2013年底，安能的加盟網點已經達到了1000個，年營收收入增至6億元。

安能融資的過程似乎也很簡單。據說安能與紅杉資本談A輪融資的時候，對方讓他們用三分鐘講清楚安能的發展模式，安能給出的回答只用了兩句話：「快遞有直營制的順豐，還有加盟制的申通，零擔快運有直營的德邦，還有加盟的安能。現在申通的發展速度比順豐快。」對方聽懂了。2013年初，安能正式獲得全球最大的VC紅杉資本的投資，安能從此可以把自己跟紅杉資本投資過的谷歌、蘋果、甲骨文、雅虎等一系列大名鼎鼎的創新公司聯繫起來。因為，他們有著同一個機構投資人。很快，2014年初，安能又正式對外宣布，已完成B輪融資，投資方為全球領先的PE機構美國華平投資。

2010年安能成立的時候，一直保持高速成長的德邦已經進入公路零擔前五名，並很快在2011年反超天地華宇、佳吉快運等其他同行，成為零擔快運業的老大。相比其他公路運輸企業，後來居上的德邦定位更高，價格更貴，相應地，德邦也更講究時效和可靠。一直「自建網點，自購貨車、自培員工」的德邦，堅持網點全部直營，在業界顯得有些「另類」和不可複製。然而，德邦取得的成就卻讓眾多快運企業羨慕和嚮往，包括安能在內。那麼，難道說中國的零擔網路快運業的格局就此定格？安能的機會在哪兒？

M型社會的機遇

在安能董事長王擁軍看來，逐步進入後工業化時代的中國，成為M型社會的趨勢明顯，電商的大發展就是明例。這也將是高性價比的服務產品的好機會。這就是安能為什麼一直都把自己的「定時達」卡車航班定位於「經濟型零擔快運」。價格便宜並不意味著服務不好，「經濟實惠、好用不貴」才是安能的追求。

M型社會是日本經濟學者大前研一提出的概念。所謂「M型社會」是指社會進入後工業時代後，社會中間階層塌縮，中產階級比例開始降低。這個趨勢是進入後工業時代後必然發生的現象，這種社會趨勢會誘發消費服務業的兩極化??高端化和中低端化。

同時，在中低端市場裡面有一個有意思的分支，叫做「大眾普通小額消費的大幅度升級」。之所以會有這個細分市場，來自於兩個方面，一是原來的中間階層在一些小額度的費用方面希望享受到高端的服務品質的心理，二是中間階層對於時間的價值認知也會發生變化，他們有時候會因為怕「麻煩」，為了「節約時間」而在購買小額商品或服務的時候失去價格敏感度。

公路零擔正是屬於這樣的小額服務消費，對於眾多的中小貨主企業，安能希望提供的一直是服務品質高、但價格相對經濟的運輸服務產品。

「物流作為市場剛性需求，不能把這種服務做成奢侈品概念。德邦不能做成星巴克??提供一種精神和心理的滿足。沃爾瑪成功是因為做到物美價廉，為什麼？因為做的是普遍需求服務，關係國計民生。如果德邦不在這方面進行探索，後來者是有的。」作為創始人，秦興華和劉海燕在創業第二年的豪言壯語言猶在耳。時至今日，模式已然清晰並奔跑在高速發展通道上的安能，是否已經讓行業龍頭德邦感覺到了威脅？

（本文節選自《貨運中國》第十一期）