員工把華為的「分錢」實操寶典錯發到公司群，全公司員工都瘋狂了
文/作者：曾老師
導讀：
企業領導在抱怨企業沒有人才，招不到人才的時候，首先先要明白一個問題那就是：企業可能缺少的不是人才，而是出人才的機制。
如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業孜孜不倦地追求的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制，企業管理者應該如何設計呢？
發財機制，即分配機制——核心機制，必須是老闆帶領股東、中高層來制定。
華為的分錢是廣義的「分錢」，它既包括分利，分權、分名。總結起來，主要有如下三種「分錢」的方式，即利益激勵機制、權力激勵機制和榮譽激勵機制。
第一，利益激勵機制，即分利。它解決了員工工作有回報的問題。分利的激勵機制又可以細分為：
1、即時激勵。
華為的主管可以給員工發放榮譽券，榮譽券相當於一種內部貨幣，可以在華為內部超市購買商品。它的「面值」並不大，更多代表的是榮譽。榮譽券發放給哪些人，什麼時候發放，全權由主管決定，所以能夠形成對員工的即時激勵。這是一套員工行為的塑造系統，任何值得鼓勵的員工行為都可以通過即時的榮譽券的發放進行肯定和認可。
2、短期激勵。
短期激勵機制主要對應的是工資管理機制，主要是每個月發放的固定底薪部分。華為有比較完善的寬頻薪酬檔級表，它主要解決了員工基本報酬的問題。
3、專項獎。
專項獎主要是針對戰略貢獻或者一些關鍵的任務項來設定的，解決戰略貢獻的問題。
4、中期激勵機制。
是指獎金的管理機制，它通過設定公司的獎金池，然後根據部門績效分解到各部門的獎金包，最後再分解到個人。大河有水小河才能滿，公司整體盈利，部門才有獎金，確保了團隊協作、團隊奮鬥。中期激勵機制主要解決員工獎勤罰懶的問題。
5、股權激勵。
華為的虛擬飽和配股和TUP期權的激勵機制解決的主要是為誰打工的問題，奮鬥者分享剩餘價值實現合伙人的企業文化。
第二，權力激勵機制，即分權。通過權力的分配來激勵大家，解決了員工工作成效的問題。
華為公司會設定很多的頭銜或者職權，相應地，還有明確的職位描述和評價機制。這裡面最為關鍵的一點是，針對這些職權，華為公司會進行充分授權。比如，公司有董事會，下設四名副董事長，還有若干董事和監事長、監事等等職務。同時，華為還設有各類委員會，包括戰略委員會、薪酬委員會、財委會、審計委員會、風險管理委員會等等。能夠進入到這個委員會裡面的員工，不僅意味著權力的分配，同時也意味著公司的一種認可。
華為的輪值CEO機制也是一種權力的分配，就是CEO的權力也會被分配給核心高管。還有各種首席專家，各個事業部總裁、各區域或系統部總裁等等，這些頭銜在華為都有實質性的權力。
第三，榮譽激勵機制，即分名。榮譽激勵機制是解決員工工作有意義的問題，就是賦予工作意義，更多導向於員工內在自我激勵。
華為設置了非常多主題突出的榮譽獎項，包括金牌獎、藍血十傑、天道酬勤獎、零起飛獎、明日之星以及優秀家屬獎等等，它們主要導向員工內在的自我激勵。在華為公司內部的網站上有一個欄目，叫榮譽殿堂。
在這裡面，華為會把各類獲獎信息、各種優秀事迹記錄下來，供大家隨時查閱和學習。一些優秀的榜樣人物一旦被掛到榮譽殿堂之上，對他是一種持續的激勵。
任正非本人也非常重視榮譽獎項，很多榮譽獎的獎牌和獎盃都是任總親自確定設計方案，並親自頒發的。比如，獲得金牌的員工還可以得到和任總單獨合影的機會。其實，榮譽激勵並不需要公司投入很多成本，但它卻會為公司帶來很大的並且持續的激勵效果。
董明珠也說過：不要等員工要求漲工資，而要主動給員工加工資，超越員工的期望。
首先，我將薪酬模式大致區分為以下26種：
十種常用薪酬模式一
十種常用薪酬模式二
我對以上十種薪酬模式的看法和建議。1、固薪制：這種模式給了員工安全感，但同時抹殺了員工的創造力，無法充分挖掘員工的潛能。追求固定薪酬的員工，看起來有安全、有保障，但失去了加薪、獲得財富和實現成就的機會。
2、考核制：這種模式常常搭配定薪制而來，是企業為了給拿固薪的崗位帶來壓力與要求的一種做法，員工得到的獎勵很少很難，被扣罰的可能性更多。事實上，這種模式並不能真正達到企業要的結果。
3、提成制：員工只關注了銷售、產量等直接結果，卻很容易忽視客戶感受、客戶價值、產品品質、回款、未來發展等等。必須搭配產值制、分享制，才能揚長避短。
4、工時制：按照工作時間支付薪酬，保障了員工按步就班地完成流程與職責。有些崗位可能很合適，類如保安保潔，無法直接衡量工作結果的崗位。但用到生產線上並不恰當。即使無法計算個人產值，也可計團隊產值。
5、計件制：很直觀地鼓勵員工多勞多得，但在生產線上，必須考慮產量、效率與品質的平衡。
6、年薪制：一年年薪制，可以是為了挖人的權宜之計，但決不能長期使用這種模式。年薪固化了員工的價值，而且採用扣減法扣壓了員工對企業未來的信心。要做年薪制，可以考慮三年年薪，或者轉變為合夥制，更加有效。
7、產值制：將員工的主要工作項目和內容進行內部定價，提出明確的工作標準與要求。同時讓員工兼任力所能及的其他工作，豐富其工作量和工作內容，提升員工的能力、價值與收入。這當然是不錯的薪改方向，但是具備良好的操作設計，否則容易導致員工過度計較收入，也造成另一種不平衡。
8、合夥制：讓員工出錢出力，按投入與貢獻進行分配，抓住員工的內在需求，讓員工為自己干、大家一起干，實現「我為人人，人人為我」的境界。現在合夥的方法很多，找對模式和方法都很重要。
9、增值制：員工都想加工資，靠什麼加才是合理的可持續的？當然首先是增值，因為要拿到比過去更多的工資，理應比過去做的更好。這個看法相信大家都是認同的，只是對於增值有不同的看法。什麼才是增值，如何評估增值，按增值如何具體計算加薪，如何讓員接受這種薪酬模式。
10、分享制：讓貢獻大的、價值高的人得到更多的分享，其實這不是一種機制，更是一種思維和格局，分享制的薪酬設計方式非常多，有短期、中期和長期之分，有對內部和外部之別。但這種模式也在不斷變化和優化之中。
一、年功工資（工齡工資）
| 年功工資 | 根據員工服務年限，以年為單位增加固定收入 | 肯定員工的忠誠度貢獻，留住一些老員工 | 留人但不激勵人。增加成本。新老員工收入與價值的失衡 |
二、提升等級加薪
| 提升等級 | 通過考核、考試，結合員工入職時間、表現，在薪酬等級、技術等級上給予升級，從而增加固定收入 | 鼓勵員工有更好的表現、學習技術提升能力，增加員工提升個人收入的機會 | 持續增加企業人工成本。考核評定難度大，可能造成公平性問題 |
三、晉陞職位加薪
| 職位晉陞 | 設置不同的職位級別，讓員工有豐富的職業上升通道 | 做職業規劃，留住核心人才 | 若職位等級過多，不利於扁平化設計，造成管理臃腫 |
四、評優加薪
| 評優加薪 | 通過月季年的評比，給表現優秀的員工固定加薪 | 鼓勵員工有更為優秀、突出的表現 | 總是給優秀的員工加薪，容易打擊表現不太優秀的員工 |
五、達標加薪
| 達標加薪 | 對於達到業績或能力標準的員工給予固定加薪 | 給員工及時的認可與鼓勵，進一步提升與穩定員工收入 | 增加企業固定成本。加薪達到一定高度，反而影響員工的創造力與工作熱情 |
六、補助加薪
| 增設補助 | 類如增設午餐補、交通補、加班補提升員工收入 | 豐富員工的收入。解決工作中遇到的福利、費用承擔等問題 | 福利畢竟是剛性的。員工未必認為補助是收入的一部分。 |
七、單項獎勵加薪
| 單項獎勵 | 類如全勤獎、進步獎、節約獎、貢獻獎、完成獎 | 給員工創造更多的獎勵方式與正激勵，引導員工的創造和付出 | 做好篩選與規則，避免發生各種漏洞 |
八、強制分類加薪
| 強制分類 | 通過評價，將員工分為ABCDE等級，依據不同的等級發放薪酬或獎金 | 激勵員工有更好的創造力與表現貢獻 | 由於評價機制與績效文化不佳，常常會造成平均主義 |
九、考核加薪
| KPI考核 | 將員工工資的一部分挖出來作為彈性的績效工資，或公司填一部分進去組成所謂的績效工資 | 衡量員工的表現。要求員工達到更高的標準。統一目標與標準的管控 | 由於「獎少罰多、激勵力度有限、目標訂立過高、員工參與度低意願弱」等原因，常常遭至員工反感、抵觸 |
十、年薪制加薪
| 年薪制 | 將員工的月薪與年薪進行分離，月薪基本固定，年薪則依據考核結果進行核算 | 留人。讓員工關注整體績效。薪酬的結構性平衡 | 只能留人一年。激勵周期太長，激勵性不強 |
十一、雙薪倍數加薪
| 雙薪加薪 | 在年終實行13、14、15。。等雙薪倍數 | 對留人有一定的價值，對優秀員工給予更高的倍數，也具有一定的激勵價值 | 對分配規則的公平性、科學性有很高的要求，與員工個人實際貢獻的粘合度不高 |
十二、年終分紅加薪
| 年終分紅 | 給管理層訂立利潤目標，並依據該目標達成情況給予利潤分享 | 留人。讓員工關注公司利潤。節約經營與管理成本 | 作為條件乾股，刺激性不強。員工無投入無損失，參與度低 |
十三、股權激勵加薪
| 股權激勵 | 通過實股、期權、虛擬股份等方式，讓員工逐步成為企業所有者 | 員工有歸屬感、凝聚力，能留住核心人才 | 能留人但激勵人的力度不夠，容易引發股權風險、稅務問題、誠信問題、坐享其成等系列狀況 |
十四、KSF薪酬全績效模式加薪
| KSF | 企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。 | 極大挖掘員工的創造力、潛能，快速改善企業績效，鼓勵員工自願創造價值與增值 | 屬於短期激勵。需要掌握相應的設計技巧，每年要進行指標調整 |
十五、PPV產值量化薪酬模式加薪
| PPV | 操作層員工通過多勞多得、一專多能、複合定位等，以個人產值、價值提而為自己增加收入 | 減少企業人效浪費，不增加企業成本，靈活設計員工的加薪，挖掘員工的多種能力 | 屬於短期激勵。設計難度大，對整體平衡性要求高 |
十六、OP合伙人模式加薪
| OP合伙人 | 讓管理層投入合夥金、共享企業超值增量利益，實現先從打工者到經營者，再逐步成為企業所有者 | 雙向驅動、增量價值。克服股權激勵的諸多缺陷與漏洞，更加簡單易行，退出靈活，經營性價值高。 | 屬於中長期激勵。設計時需要以KSF作為增值貢獻的衡量標準。 |
點評
1、第1-8個加薪方法屬於固定加薪，只會增加企業固定性成本。因為與企業的共同利益粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續、企業主動為員工加薪的意願低。員工固定薪資水平越高，創造力就會降到越低！
2、第9-13個加薪方法，雖然有考核、評價，有根據價值、業績、貢獻給予的彈性加薪，但不能形成系統，而且加薪的權力還是控制在老闆或管理層手上，仍然屬於被動加薪，員工的工作熱情還是比較有限。
3、第14-16個加薪方法，強調讓員工為自己干，自己為自己加薪，這樣的團隊才有狼性。當員工收入不斷提升的時候，不僅不會增加企業的成本，反而在促進企業利潤增長，這樣的模式才可持續。才能真正實現目標一致、利益趨同！
4、在上述的16個加薪方法中，第14-16項顯然是老闆喜歡、員工也樂意的方法，既給員工加了工資，又不增加企業的人力成本，而且推動企業利潤的增長，還讓員工拚命干、自己給自己加薪！
1、雖然影響員工動力的因素很多，包括文化、情感、發展機會、責任、使命等，但毫無疑問的是，利益驅動的影響力還是佔了主導的。我們經常說，員工最大的問題是錢的問題，錢的問題解決了，人就沒有大問題。
2、員工在企業工作，最關心的就是兩個問題，一是收入（錢），二是發展（前）。這是人性使然。
3、企業要懂得分錢，錢就會越分越多。企業只會發錢，錢就會越發越少。
分錢與發錢有什麼區別：分錢是根據員工的價值、貢獻，通過一套有效的激勵機制，讓員工創造增值的結果和效果。發錢，則是根據員工的能力、表現、等級、經驗、考勤、忠誠等，以月季年為單位給員工相對固定的回報。
好的薪酬方案應該怎樣設計？
好的薪酬方案要具備激勵性、增長性、公平性、規範性四個特性。前二者是價值的核心，後二者是設計的基礎。但要實現四性必須完成以下四個轉向：
1.將剛性轉向彈性；
2.將定薪級轉向定薪幅；
3.將薪酬與績效掛鉤，轉向薪酬與績效融合；
4.將以考核評估為導向，轉向以價值管理為導向。
好的薪酬模式應該具有特點：
（1）凡與外部相比，相同價值的職位未得到相同工資的稱為外部不公平，外部不公平易導致息工或離職；
（2）為了吸引、保留人才，尤其是知識型人才，需要具有外部競爭性；
（3）內部公理是指工資制度的道理；
（4）企業的薪酬成本是可控制的，有利於企業的成本節省，防止浪費；
（5）企業以同樣的成本創造了更大的價值，這是效率更高的表現。
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為什麼要設計富有激勵性的薪酬機制？
沒有競爭力的薪酬，就好像拉車的馬沒有喂足草料；沒有豐富激勵的薪酬，就好像表演的海豚不能因為每次表現得到小魚；沒有不斷增長的薪酬，就好像天天長大的白虎得不到更多的肉食；沒有長期薪酬計劃，就好像獵狗只是為一頓飯而捕食。
從目前來看，企業的薪酬模式可以分為四種類型：1、基於人的薪酬模式：根據員工的潛在所具有的能力來決定每個員工的工資標準，工資跟著人走。
2、基於能力的薪酬模式：以員工所擁有的能力大小來決定員工工資的多少，而能力一般被認為是以知識、技能等共同表現出來的。
3、基於工作的薪酬模式：根據某一工作崗位的重要程度來確定處於這個工作崗位的員工的工資，工資隨著工作崗位走。
4、基於績效的薪酬模式：以員工最終完成的工作結果（量）來決定員工工資的多少，工資跟著績效走。
固定加薪是員工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，給員工固定加薪的代價是，企業支出增加，利潤減少，風險增大，畢竟誰也沒有保證高固定薪酬的員工，一定做出高績效。
為保證企業利益，將員工固定薪酬比例降低，把浮動部分薪酬提高，而浮動部分薪酬不設上限，讓員工為自己的收入而做出更大的結果。
這就是我今天想說的，最適合企業核心管理人員的薪酬模式——KSF增值加薪法。
其激勵性薪酬設計的具體操作：1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點(詳見下文)；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓：6-8個績效激勵渠道，這種薪酬模式讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。
將目標計劃管理與薪酬績效相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
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